前言：開年即將開始,，新的一年就要用新的薪酬模式，不過很多企業(yè)依然采用“底薪+提成”的模式進(jìn)行,?；旧稀暗仔?提成”是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)很普遍的計(jì)薪方式，不過,，業(yè)績(jī)提成是不是應(yīng)該根據(jù)員工當(dāng)月業(yè)績(jī)高低設(shè)置不同檔級(jí)的提成比例呢,？這是一個(gè)值得思考的問題！下面我們來一起分析一下,。

案例一：業(yè)績(jī)提成分檔級(jí)設(shè)置由低而高的提成比例：

某外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)員提成機(jī)制

案例二：業(yè)績(jī)提成按員工等級(jí)設(shè)置不同的提成比例：

某連鎖企業(yè)銷售員的提成機(jī)制

點(diǎn)評(píng)：這樣的設(shè)計(jì)有哪些漏洞和問題？

1,、有的銷售員為了獲得當(dāng)月的高提成,，將業(yè)績(jī)拼到其他銷售員，以達(dá)到表面上的高業(yè)績(jī),。

2,、也有銷售員發(fā)現(xiàn)當(dāng)月業(yè)績(jī)達(dá)不到高提成目標(biāo)，將業(yè)績(jī)硬推到下個(gè)月,。

3,、還有不少銷售員因?yàn)樽霾坏礁邩I(yè)績(jī)，但由于低業(yè)績(jī)的提成點(diǎn)數(shù)很低,，內(nèi)心存有諸多不滿,。

4、為了達(dá)到更高銷售級(jí)別,，有的銷售員不是在業(yè)績(jī)上做文章,，而是鉆空子,、搞關(guān)系。

說明：在設(shè)計(jì)分配機(jī)制上,，要避免對(duì)企業(yè)文化的沖擊,，失去公平分配的基礎(chǔ)，防止經(jīng)常發(fā)生的漏洞,。

思考：如何設(shè)計(jì)提成激勵(lì)才是正確的方向,？

1、新客戶提成點(diǎn)數(shù)高,、老客戶提成點(diǎn)數(shù)低,，這是正確的。因?yàn)殚_發(fā)新客戶的難度,、時(shí)間長(zhǎng)度都要大于老客戶,。

2、客戶首次購(gòu)買,、首次之后的購(gòu)買,，提成點(diǎn)數(shù)不相同也是正確的，正常來看,，讓客戶從對(duì)公司產(chǎn)品服務(wù)不了解到接受,，這個(gè)難度肯定大一些。

3,、銷售提成點(diǎn)數(shù)的差異應(yīng)著眼于產(chǎn)品與客戶,，而非員工自身的區(qū)別。一名優(yōu)秀,、高級(jí)的銷售員必須是通過賣出更多的產(chǎn)品和服務(wù)獲得更高的收入,，而不是因?yàn)榈燃?jí)高、工作時(shí)間長(zhǎng)獲得比其他銷售員更多的收入,。

4,、同一產(chǎn)品和服務(wù)，當(dāng)月銷售額越高就能相應(yīng)按更高的比例提成,，這也是錯(cuò)誤的做法,。表面看上去，是對(duì)員工沖刺更高銷售目標(biāo)的激勵(lì),，實(shí)際是將目標(biāo)管理簡(jiǎn)單地交給提成點(diǎn)數(shù),，而忽視目標(biāo)激勵(lì)的設(shè)計(jì)。

5,、,、銷售服務(wù)與技術(shù)服務(wù)是不相同的，銷售同一產(chǎn)品或服務(wù)提成點(diǎn)數(shù)應(yīng)該相同,，但是對(duì)同一服務(wù)項(xiàng)目而由不同技術(shù)人員來完成的,，技術(shù)人員獲得的提取完全可以不同。例如,，同一家理發(fā)店,，最好的理發(fā)師可以收人頭100元，而一般的理發(fā)師只收40元,。

人可以是資本,，也可能是成本；人才可以增值,，也可能貶值,；人都有能力，但是可以不轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,。凡是員工都想加工資,，可是憑什么加？加多少,？如何加,？有人說，物價(jià)在漲所以員工要加薪,。我們發(fā)現(xiàn),，依靠物價(jià)來加薪的人，加薪幅度很低,，其收入水平,、生活質(zhì)量實(shí)際上也很差。即使如此,，老板大都不太愿意主動(dòng),、固定地給員工加薪，因?yàn)檫@樣加薪會(huì)直接增加企業(yè)人力成本,、經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān),。所以，本文提出的三個(gè)要點(diǎn)：人效,、增值,、價(jià)值變現(xiàn)，就是要解決經(jīng)營(yíng)人才的關(guān)鍵方向,。

如何衡量人效高低,？

衡量人效高低的三大指標(biāo)：人創(chuàng)績(jī)效、工資費(fèi)用率,、工資人效比,。

衡量人效的三大指標(biāo),！

如何增進(jìn)人效,，為員工增長(zhǎng)收入？

一,、砍出低成本高人效

• 1,、砍掉中層，CEO-主管-員工,，實(shí)現(xiàn)扁平化管理架構(gòu),；?

• 2、砍掉價(jià)值點(diǎn)少,、人效低的崗位,，實(shí)現(xiàn)一專多能、復(fù)合型配置,；?

• 3,、砍掉不能直接對(duì)經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)的崗位，實(shí)現(xiàn)管理必須輸出經(jīng)營(yíng)價(jià)值,；?

• 4,、砍掉低效者，實(shí)現(xiàn)人人成就自己,、爭(zhēng)創(chuàng)超值的績(jī)效文化,。省出來的每分錢都是利潤(rùn)！

二,、改善人效的六個(gè)方向

• 1,、人多人少—數(shù)量，不是人越多越好,。

• 2,、價(jià)值大小—質(zhì)量，人越精干越好,。

• 3,、人力支出—成本，人是成本還是資本,，是負(fù)擔(dān)還是盈利,。

• 4、人創(chuàng)效益—產(chǎn)出,，從結(jié)果,、效果來衡量人的價(jià)值與創(chuàng)造力。

• 5,、運(yùn)行效率—內(nèi)控,，不僅要保證運(yùn)行，還是管控運(yùn)行效率,。

• 6,、未來增值—投資,，對(duì)人才的成長(zhǎng)和未來增值負(fù)責(zé)。

增值：企業(yè)沒有增值,，拿什么來給員工加工資,；員工不增值，憑什么獲得更多加薪

企業(yè)不怕給員工加工資,，怕的是員工不增加價(jià)值！

員工要想多加工資,， 物價(jià)只是基礎(chǔ),，增值才是核心。例如,，一名財(cái)務(wù)會(huì)計(jì),，今年月薪6000，到了年底自然想為明年加工資,，加多少合適,？通常企業(yè)能接受的加薪幅度為5%-10%，即約300-500元,。對(duì)于有想法的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)來說,，當(dāng)然想加到800或1000的。這就可能與老板產(chǎn)生一個(gè)較大的分歧,，處理不好會(huì)影響員工的工作積極性,，甚至造成人才的流失。

如果這名財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在未來一年會(huì)為企業(yè)帶來可確定的新的價(jià)值,，老板愿不愿意多給她加工資,？我想大多數(shù)老板的回答是肯定的。不過,，關(guān)于增值的定義是什么,，如何操作？（可以參考PPV模式,，關(guān)注我的頭條號(hào)吧）

只有增值,，才能不斷加薪,！

對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行專項(xiàng)管理和激勵(lì)，強(qiáng)化員工的業(yè)績(jī)觀：

• 1）每月公布銷售員業(yè)績(jī)排名,，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)（見第4項(xiàng)）,。

• 2）季度、年度統(tǒng)計(jì)銷售員業(yè)績(jī)排名,，給予排名前列的銷售員特別的獎(jiǎng)勵(lì),。

• 3）對(duì)新的銷售員進(jìn)行底線目標(biāo)管理,，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)若達(dá)不到底線目標(biāo)，可以辭退,、轉(zhuǎn)崗,，不允許轉(zhuǎn)正等。

• 4）設(shè)計(jì)多線多目標(biāo)管理,，如下圖：

目標(biāo)的3+1激勵(lì)設(shè)計(jì)

創(chuàng)新性激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)源于此書,，全國(guó)上萬名老板,、輔導(dǎo)老師誠(chéng)意推薦

國(guó)內(nèi)最適合中小企業(yè)的薪酬績(jī)效激勵(lì)模式，打破老板和員工長(zhǎng)久以來的對(duì)立面關(guān)系,，尋找一種老板和員工合作共贏,、利益趨同、思維統(tǒng)一的薪酬全績(jī)效模式,。多家落地過的企業(yè),，統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)：這套獨(dú)自研發(fā)的創(chuàng)新薪酬績(jī)效模式能而讓員工工資上漲30%-50%的同時(shí)，企業(yè)利潤(rùn)仍然增漲30%以上,?？牲c(diǎn)擊下方鏈接進(jìn)行購(gòu)買學(xué)習(xí)：

對(duì)此，我們也整理了一些激勵(lì)性薪酬績(jī)效資料和視頻,，如有需要可購(gòu)書后,，加吳老師（jxhn222）領(lǐng)取：

1,、激勵(lì)員工的108種方法

2,、18種加薪方法（圖解）

3、老板和員工利益趨同,、思維統(tǒng)一的自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制（視頻）

顯性價(jià)值,，才是真正的高價(jià)值,！

決定價(jià)值高低的三大原則

一、經(jīng)營(yíng)價(jià)值：一切不能直接產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)價(jià)值的管理行為都有可能是一種浪費(fèi),。

二,、客戶價(jià)值：客戶的體驗(yàn)、感受高于一切,。犧牲客戶價(jià)值的企業(yè)最終將被市場(chǎng)淘汰,。

三、團(tuán)隊(duì)價(jià)值：凡是破壞團(tuán)隊(duì)價(jià)值的個(gè)人，無論多么優(yōu)秀都將會(huì)遭到摒棄,。

說明：任何個(gè)人價(jià)值都必須符合這三大原則,。所以，一個(gè)人的價(jià)值高低不是由自己決定的,，而是通過這三大價(jià)值來進(jìn)行衡量的,。

方法總結(jié)：如何給員工加薪但不增加人力成本

• 1、必須同步增加員工的價(jià)值,！

• 2,、必須激勵(lì)員工的創(chuàng)造以提升人效！

• 3,、不能以持續(xù)增加企業(yè)人力成本為代價(jià),！

• 4、盡量避免采用固定加薪的模式,！

• 5、考核與激勵(lì),、價(jià)值與貢獻(xiàn)必須融合,！

• 6、讓員工為自己干,！

• 7,、老板要愿意分錢，懂得構(gòu)建強(qiáng)大的激勵(lì)機(jī)制,！

• 8,、數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導(dǎo)向,、效果付費(fèi),！

業(yè)務(wù)員的收入體系不只是底薪+提成,！

等級(jí)KSF薪酬體系

1）入職3個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為低值（如10萬/月），主要關(guān)注過程性指標(biāo)（如：跟蹤量,、詢盤量,、電話量、考核分值等）,，獎(jiǎng)勵(lì)力度為小值,。

2）入職6個(gè)月以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為中值（如20萬/月）,，主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率、培訓(xùn)考核等）,，獎(jiǎng)勵(lì)力度為中值,。

3）入職1年以上：業(yè)績(jī)平衡點(diǎn)為常規(guī)值（如30萬/月）,，主要關(guān)注效果性指標(biāo)（如：毛利額、回款率,、培訓(xùn)考核等）,，獎(jiǎng)勵(lì)力度為常規(guī)值。

4）高級(jí)業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績(jī)達(dá)500萬以上，次年自動(dòng)升級(jí)為高級(jí)業(yè)務(wù)員,，KSF薪酬增長(zhǎng)20%-30%,，獎(jiǎng)勵(lì)力度為高值。

當(dāng)然，也有員工認(rèn)為使用了這套方案,，會(huì)不會(huì)比原來的工資拿的還少,，會(huì)不會(huì)有影響。對(duì)于這種有顧慮,、擔(dān)心的員工,，我們可以采用勻工資的方式進(jìn)行：

1.告知新員工，業(yè)務(wù)員的薪酬結(jié)構(gòu)是：底薪1500+提成5%

2.前3個(gè)月低于3500元,，按3500元發(fā)放,，差額部分從3個(gè)月以后的提成中補(bǔ)回給公司；

3.3個(gè)月以后,，取消勻工資,，按正常提成方式結(jié)算。

深度學(xué)習(xí)