導(dǎo)讀：業(yè)務(wù)員的薪酬方案只能用底薪+提成嗎,？

相信每家企業(yè)都會有業(yè)務(wù)員這個崗位，畢竟他算是企業(yè)的收入來源,。沒有業(yè)績,，企業(yè)談何發(fā)展、談何生產(chǎn),。所以業(yè)務(wù)員部門往往都是老板最為重視的部門,。

這么關(guān)鍵的崗位，老板一定會想盡一切的辦法留住他們,，有的老板采用高底薪+高提成的方式,，有的老板甚至還用期權(quán)的方式留住。今天我們來談?wù)劦仔?提成的方式,，這么做是否真的有效可行,？

案例一：業(yè)績提成分檔級設(shè)置由低而高的提成比例：

某外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)員提成機制

案例二：業(yè)績提成按員工等級設(shè)置不同的提成比例：

某連鎖企業(yè)銷售員的提成機制

分析：上面兩個案例的設(shè)計,，存在哪些問題？

1,、有的銷售員為了獲得當(dāng)月的高提成,，將業(yè)績拼到其他銷售員，以達到表面上的高業(yè)績,。

2,、有的銷售員發(fā)現(xiàn)當(dāng)月業(yè)績達不到高提成目標，將業(yè)績硬推到下個月,。

3,、有的銷售員因為做不到高業(yè)績，但由于低業(yè)績的提成點數(shù)很低,，內(nèi)心存有諸多不滿。

4,、有的銷售員為了達到更高銷售級別,，有的銷售員不是在業(yè)績上做文章，而是鉆空子,、搞關(guān)系,。

說明：在設(shè)計分配機制上,，要避免對企業(yè)文化的沖擊，失去公平分配的基礎(chǔ),，防止經(jīng)常發(fā)生的漏洞,。

思考：如何設(shè)計提成激勵才是正確的方向？

1,、新客戶提成點數(shù)高、老客戶提成點數(shù)低:因為開發(fā)新客戶的難度,、時間長度都要大于老客戶,。

2、客戶首次購買,、首次之后的購買,，提成點數(shù)不相同:讓客戶從對公司產(chǎn)品服務(wù)不了解到接受，這個難度肯定大一些,。

3,、銷售提成點數(shù)的差異應(yīng)著眼于產(chǎn)品與客戶:一名優(yōu)秀、高級的銷售員必須是通過賣出更多的產(chǎn)品和服務(wù)獲得更高的收入,，而不是因為等級高,、工作時間長獲得比其他銷售員更多的收入。

4,、不能因為同一產(chǎn)品和服務(wù),，當(dāng)月銷售額越高就相應(yīng)按更高的比例提成：表面看上去，是對員工沖刺更高銷售目標的激勵,，實際是將目標管理簡單地交給提成點數(shù),，而忽視目標激勵的設(shè)計。

5,、銷售服務(wù)與技術(shù)服務(wù)是不相同的：銷售同一產(chǎn)品或服務(wù)提成點數(shù)應(yīng)該相同,，但是對同一服務(wù)項目而由不同技術(shù)人員來完成的，技術(shù)人員獲得的提取完全可以不同,。例如,，同一家理發(fā)店，最好的理發(fā)師可以收人頭100元,，而一般的理發(fā)師只收40元,。

如何設(shè)計銷售提成機制才是最有效呢？

1,、不同產(chǎn)品和服務(wù),，提成點數(shù)各不相同。毛利高的提成高，開發(fā)難度大的提成高,，開發(fā)技術(shù)高的提成高,。

2、同一產(chǎn)品和服務(wù),，新客比舊客高,。（也可以對新客開發(fā)給予特別獎勵）

3、同一產(chǎn)品和服務(wù),，首次成交高,。（也可以對首次成交給予特別獎勵）

4、針對銷售業(yè)績高低,，設(shè)計豐富的目標激勵：

目標的3+1激勵設(shè)計

1）對賭式激勵：例如，當(dāng)月達到某個目標,，特別獎勵500元,，若未達到樂捐100元（一般3-5倍，根據(jù)目標訂立的難易程度）

2）PK式激勵：例如,，銷售團隊中每個人分別訂立目標,，低于目標的樂捐，公司根據(jù)樂捐金額進行1:1跟投,，獎勵給達到目標或排名靠前的人,。

3）排名式激勵：將銷售員的業(yè)績進行排名，但要按銷售員的業(yè)績水平分成若干個組進行排名,，以保證PK的公平性和激勵性,。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵,。

4）壓力式激勵：銷售員達不到月度底線目標的,，提成要打折。但是,，若季度或年度累計達到目標的,，則將打折的部分退回給銷售員。

5）福利式激勵：給高績效的銷售員更多福利,，例如旅游,、學(xué)習(xí)、內(nèi)部排名,、特別優(yōu)惠等,。還可以通過員工積分管理，讓優(yōu)秀的銷售員得到更多豐富激勵,。

6）榮譽式激勵：除了金錢,、物質(zhì),，還必須設(shè)計精神、榮譽方面的激勵,。例如，名頭-銷售冠軍,、銷售小王子,，上墻-英雄榜、錦旗或證書,。

7）發(fā)展式激勵：優(yōu)先安排優(yōu)秀的銷售員帶新的銷售員,，甚至允許骨干銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領(lǐng)導(dǎo)者,。

5,、對業(yè)績進行專項管理和激勵，強化員工的業(yè)績觀：

1）每月公布銷售員業(yè)績排名,，并給予相應(yīng)的獎勵（見第4項）,。

2）季度、年度統(tǒng)計銷售員業(yè)績排名,，給予排名前列的銷售員特別的獎勵,。

3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規(guī)定的時間內(nèi)若達不到底線目標,，可以辭退,、轉(zhuǎn)崗，不允許轉(zhuǎn)正等,。

6,、設(shè)計銷售、業(yè)務(wù)人員的多元化激勵：如下圖

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KSF是一種能讓管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式

它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,，并在每一個渠道上找到平衡點,，超出平衡點即做出分配,，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配,，要求管理者拿出好的結(jié)果,、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效,、管理者員工贏得的是高收入,。

銷售崗位KSF工資模板：

KSF增值加薪法,，給員工提供了沒有上限的加薪模式,，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果,，為自己加薪,。

對企業(yè)來說，員工拿的越多,，賺得越多,，且不增加成本。

如何提取與設(shè)計KSF:

• 第一步 ：崗位價值分析

• 第二步 ：選取6-8個指標

• 第三步 ： 設(shè)立權(quán)重,、定義

• 第四步 ：分析歷史數(shù)據(jù)

• 第五步 ：選定平衡點（設(shè)計重點：傳統(tǒng)薪酬方案只需調(diào)整為這個點）

• 第六步 ：測算,、套算

這種薪酬方案設(shè)計最為核心點就是利益平衡點設(shè)計：

平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業(yè)的利益,，另一個是員工的利益,，而支點的核心兩個面是:產(chǎn)值+價值！

盈虧平衡點

也稱“保本點”,，對于剛創(chuàng)辦的企業(yè),、處于虧損期的企業(yè)比較有用。

歷史均值

全年平均值,、AB季均值,、參照期均值等。對于快速發(fā)展的企業(yè),，可能并不會參考全年的均值,，而是看最近一個周期的均值，即參照期均值,。

共識點

即企業(yè)與員工達成共識的支點,。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準確的情形,，也適用于以前沒有要求,、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗或感覺來判斷的情況,。例如,，培訓(xùn)課時數(shù),、工作制度每月完成個數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等,。

保守預(yù)算

由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對照性等原因,，可用保守方式進行推測、預(yù)算,。同時很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算,、做高目標（樂觀預(yù)算）。不同的是,，保守預(yù)算強調(diào)正常情況下的可實現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性,。例如,，公司明年新開一個項目，預(yù)計可做到銷售額1000萬,，但這可能是樂觀估計,，管理層可能更愿意接受800萬的銷售目標。

同期可比值

通常是對AB季或特殊期的直觀對照,，令平衡點更準確,、更有說服力。