W 公司一直以來給予全球各地的分公司以較大的自主權(quán),，這在一定程度上能夠保證其更好地發(fā)揮本土優(yōu)勢,，卻也埋下了諸如管理系統(tǒng)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)收集效率低下,、資源分散浪費等問題,。這對于業(yè)務(wù)工作的推行、公司戰(zhàn)略的制定都造成了較大的影響,。鑒于此,，集團總部決定在全球范圍內(nèi)推行應(yīng)用SAP 系統(tǒng)，以實現(xiàn)內(nèi)部管理的協(xié)調(diào)一致,， 同時提升效率,。 

? 全球團隊 

SAP 的運營涉及銷售,、服務(wù)、生產(chǎn),、財務(wù),、HR 等多個模塊，因此W 公司從全球各地挑選多名人員至集團總部擔(dān)任流程專家,，負責(zé)設(shè)計統(tǒng)一的全球業(yè)務(wù)流程,。這些流程專家需要對企業(yè)內(nèi)部流程極其熟悉，能力出色,，并有極強的跨文化交流能力,。該團隊還搭配SAP 專家， 負責(zé)處理相關(guān)技術(shù)問題,。

? 中國團隊

為了能獲得主動權(quán),，中國公司是較早一批上線的分公司。在項目開展的過程中,，中國公司成立了專門的變革管理團隊,，負責(zé)SAP 的落地實施和溝通協(xié)調(diào)。

◆ 團隊職責(zé)

制定溝通計劃,，確認溝通內(nèi)容,、溝通對象、溝通負責(zé)人和溝通形式等

組織進行各個階段的流程和系統(tǒng)測試和培訓(xùn)

◆ 團隊主要成員及職責(zé)

√ Sponsor: 由中國地區(qū)負責(zé)人擔(dān)任,，當(dāng)投入的資源出現(xiàn)問題,、或變革出現(xiàn)重大挑戰(zhàn)時出面協(xié)調(diào)解決，確保項目達成目標,。

√ 項目經(jīng)理：由業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理全職出任,，組織資源推進項目。同時負責(zé)和項目相關(guān)方保持溝通,。項目出現(xiàn)問題時,，向sponsor 匯報，并獲得相應(yīng)支持,。

√ HR 部門：派HR 專業(yè)人員調(diào)入項目組,，負責(zé)為項目組織人力資源， 確保人力水準和資源的連續(xù)性,。在團隊出現(xiàn)各種問題時,，及時介入調(diào)整，確保團隊之間的協(xié)作,。在項目的重要節(jié)點,，設(shè)計相應(yīng)的激勵方案，確保團隊的士氣,。 

在項目正式啟動前,，公司發(fā)現(xiàn)原有的系統(tǒng)中有大量的數(shù)據(jù)冗余,。這些數(shù)據(jù)若不提早清理，將會對新系統(tǒng)的應(yīng)用造成極大的不良影響,。另外,，總部的信息、項目的具體進度也需要由專人跟進,、聯(lián)系,。因此， 中國公司提前半年指定項目經(jīng)理,，全權(quán)負責(zé)歷史數(shù)據(jù)和老系統(tǒng)的清理,， 并與總部保持密切聯(lián)系，溝通中國公司的情況,。在進行前期的準備度評估后,，公司認識到該項目對于組織未來多年內(nèi)的業(yè)務(wù)、流程,、組織都有深遠的影響,，而中國公司各個層級的管理人員認知還不足,。因此,， 決定在集團項目組未正式啟動前，搭建全職的變革項目團隊,，制定變革溝通計劃,，與業(yè)務(wù)部門對接，提升業(yè)務(wù)部門的準備度,。

另外,，在系統(tǒng)上線、開展大規(guī)模培訓(xùn)前,，為了更好地營造變革氛圍,， 變革管理團隊成員通過各種方式，包括培訓(xùn),、交流和分享,，做好一定的知識儲備，并幫助未接觸過項目的員工了解新的流程和系統(tǒng),。 

? 召集人員至全球總部

配合集團公司要求,，抽調(diào)能力優(yōu)秀的人員至集團總部進行學(xué)習(xí)并參與試點項目的實施。在此階段,，對項目進行大規(guī)模的培訓(xùn)宣傳,，告知員工變革的原因以及變革將帶來的益處等。

? 試點推行

集團在對項目進行一定的宣貫后,，便開始選擇若干單位試點推行新項目,，了解項目的實際運行情況和可能存在的問題,。

? 全球范圍內(nèi)全面應(yīng)用

當(dāng)試點取得成功后，作為成功范例并累積經(jīng)驗,。這為后期在全球各公司的實施打下了堅實的基礎(chǔ),。

? 變革成果的維持

在中國公司，系統(tǒng)上線完成后,，本地的變革管理團隊并未解散,， 而是成為了固定的流程重組和優(yōu)化部門。部門成員比變革實施時精簡了很多,，但依然保留了部分參與變革的重要流程專家,，負責(zé)處理系統(tǒng)上線后出現(xiàn)的種種問題，保證系統(tǒng)的正常運行,，以免影響業(yè)務(wù)的開展,。當(dāng)業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化時，該團隊能夠?qū)崟r將新的狀況提交至總部并協(xié)同調(diào)整,。該模式源于中國公司,，并被之后變革的國家所借鑒。該團隊在項目落地后持續(xù)保駕護航,，有效保證了變革的持續(xù)性,。 

? 相關(guān)培訓(xùn)

◆ 培訓(xùn)內(nèi)容

系統(tǒng)上線有大量技術(shù)知識和流程優(yōu)化方面的問題。為了讓員工能較好地適應(yīng)新系統(tǒng),，由變革管理團隊中的HR 專員牽頭,，組織了多場培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容涵蓋多個方面： 

√ SAP 專業(yè)知識培訓(xùn)

√ 新流程培訓(xùn),、新系統(tǒng)操作技能培訓(xùn)

√ 項目的背景,、變革的過程以及未來對公司、團隊,、個人的好處

√ 國外員工與國內(nèi)員工工作風(fēng)格,、文化等方面的培訓(xùn)

在初步培訓(xùn)后，公司組織員工操作測試系統(tǒng),。當(dāng)員工使用測試系統(tǒng)較為熟練后,，再組織培訓(xùn)，為正式系統(tǒng)的使用進行鋪墊,。

◆ 培訓(xùn)資料

為了使培訓(xùn)的效果更為鞏固,，HR 團隊配合流程專家，開發(fā)了多種形式的培訓(xùn)資料,，方便員工搭配培訓(xùn)課程一起使用,。主要的形式包括： 

√ 網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)

√ 一頁紙的工作指導(dǎo)書（將主要的知識點、關(guān)鍵流程總結(jié)在一頁紙上， 制成指導(dǎo)書,，放置于座位,、電腦旁，方便員工隨時查閱） 

◆ 培訓(xùn)老師

√ 全國各地能力優(yōu)秀的員工集中至中國總部先行接受培訓(xùn),。待培訓(xùn)結(jié)束后,，這些員工作為第一批受訓(xùn)人員可以率先到區(qū)域?qū)ψ兏镞M行宣傳。

√ 在培訓(xùn)完第一批人員后,，總部派專業(yè)老師到區(qū)域進行培訓(xùn),。首批受訓(xùn)人員將作為現(xiàn)場支持，配合專業(yè)老師的培訓(xùn),。

? 溝通方式

◆ 變革管理項目組每周定期會議,，主要協(xié)調(diào)各模塊之間的協(xié)調(diào)、進度和項目組資源問題,。

◆ 與業(yè)務(wù)總經(jīng)理每兩周進行溝通會議,，通報項目進度及需要和業(yè)務(wù)團隊協(xié)調(diào)的問題。

◆ 將項目進度變成MEMO,，每月一次與全體員工的溝通,。

◆ 在各個辦事處印刷項目海報，闡明變革的基本信息和進程,。

? 溝通內(nèi)容

項目的部門經(jīng)理會實時了解以下內(nèi)容： 

◆ 項目推進進度,、目前的問題

◆ 接下來的任務(wù)清單

◆ 需要業(yè)務(wù)經(jīng)理協(xié)助進行的工作等

? 激勵手段

◆ 完成相應(yīng)節(jié)點的任務(wù)，會提供各種時時激勵包括現(xiàn)金獎勵

◆ 給加班加點的員工提供各種加餐

◆ 為國外員工慶祝其家鄉(xiāng)的節(jié)日,，營造氛圍

◆ 利用各種節(jié)日或項目階段成果,，組織活動，激勵項目組的付出

? 變革過程中的抵抗因素

◆ 使用SAP 系統(tǒng)的企業(yè)中,，有大量失敗的變革案例，員工對變革缺乏信心

◆ 新系統(tǒng)的到來需要推翻原本使用熟練的老系統(tǒng),，會對很多員工的日常工作造成影響

◆ 全球系統(tǒng)需要適應(yīng)各國情況,，中國區(qū)有自身的特殊性，系統(tǒng)的統(tǒng)一難度較大

◆ 轉(zhuǎn)換系統(tǒng)需要投入大量的時間,、人力,、精力，常常與業(yè)務(wù)進度發(fā)生沖突

◆ 業(yè)務(wù)部門派出部門中能力較強員工進入變革管理團隊的意愿度較低,，這會對變革的進度,、系統(tǒng)的培訓(xùn)造成一定的不良影響

? 抵抗因素的解決之道

◆ 公司高層的投入。從中國區(qū)總裁,、到全職的變革管理總經(jīng)理,、到業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理們，每兩周半天的項目溝通會，及時協(xié)調(diào)資源,， 顯示管理層的決心和信心,。

◆ 調(diào)任最優(yōu)秀的員工加入項目團隊，鼓勵他們承擔(dān)最有挑戰(zhàn)的工作,， 在組織中拓展影響力,。

◆ HR 配合變革管理團隊，及時在組織的各個層面安排溝通和培訓(xùn),， 關(guān)于項目進展和階段成果,。

◆ 在項目的重要階段，持續(xù)投入人力,，確保項目資源,，并設(shè)計各類激勵方案。

◆ 樹標桿,、樹勞模,、樹典型，及時以“講故事”的方式告知員工變革的階段性成果,，幫助整個組織,、各個業(yè)務(wù)部門建立對變革的信心。 

在中國區(qū)復(fù)雜的現(xiàn)狀下,，SAP上線取得了巨大的成功,。并且積累了成功的經(jīng)驗為全球其他地區(qū)所借鑒，也為SAP 在各個區(qū)域的應(yīng)用樹立了成功的榜樣,。 

◆ 高管在變革中起到至關(guān)重要的作用,，其決策需要具備前瞻性、戰(zhàn)略性,。在變革關(guān)鍵時刻,，高管的堅持和決心尤其要緊。

◆ 大型變革中,，所有相關(guān)方的時時溝通非常重要,。需要有專門的變革溝通團隊或?qū)Ｈ素撠?zé)策劃、實施相關(guān)方的溝通,。溝通工作需主動,、有計劃、有策略地展開,。