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作者：Chris Gagon Elizabeth John 和 Rob Theunissen 組織健康與業(yè)績直接相關(guān),， 越健康業(yè)績越高 長期以來，麥肯錫始終認(rèn)為組織健康對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要,，領(lǐng)導(dǎo)者需要像對標(biāo)績效一樣,，嚴(yán)格衡量和管理組織健康。我們開發(fā)了組織健康指數(shù)（OHI）量化衡量組織在一致性,、執(zhí)行力,、革新能力三方面的真實情況（見圖1）。結(jié)合我們10 多年的研究及數(shù)據(jù)分析結(jié)果,，我們發(fā)現(xiàn)組織健康與業(yè)績直接相關(guān),，越健康的組織業(yè)績表現(xiàn)約好。 健康的公司在業(yè)績上遠(yuǎn)勝于其同行,。在麥肯錫組織健康指數(shù)榜上,，第一四分位即前25%的上市公司所實現(xiàn)的股東回報是處于最后四分位的公司的近三倍。那些致力于改善組織健康的公司,，在短短6-12個月的時間里不僅實現(xiàn)了可衡量的組織健康上的提升,，而且還見證了實實在在的業(yè)績成果,。無論公司來自什么行業(yè),、哪個地區(qū),，也無論他們處于什么境況，不管推出的舉措是以扭虧增盈為目標(biāo)還是旨在從從優(yōu)秀提升至卓越均適用,，無一例外,。（見圖2） 長期以來，我們一直看到的是健康與財務(wù)業(yè)績指標(biāo)有著緊密的靜態(tài)關(guān)系,。不過,，我們最新的研究成果更加動態(tài)化：它突出強調(diào)了大多數(shù)公司在改善組織健康上的潛力，以及這與業(yè)績提升之間的關(guān)系,。我們的研究發(fā)現(xiàn)包括：
這其中的因果關(guān)系是否正好相反呢？也就是說,，當(dāng)公司改善了財務(wù)業(yè)績之后,，其人員會更好地團結(jié)凝聚、更好地執(zhí)行,、更好地自我更新從而更可能識別組織特質(zhì)中的健康改變嗎,？理論上而言是的，但在實踐中，我們看到的情況正相反,，且周而往復(fù),。以一家歐洲娛樂公司的經(jīng)驗為例。過去3 年半中,，他們在OHI上由第三四分位升至第一四分位,。與此同時，財務(wù)業(yè)績也大幅提升（市場份額增加了7%,、客戶量增加了15%,、EBITDA上升了85%）。近期該公司被一家規(guī)模更大的競爭對手收購,，最主要的原因也是其組織健康度的提升,。該競爭對手的CEO 稱，他內(nèi)心認(rèn)為組織健康占這家娛樂公司價值的至少10%,。一言以蔽之,，健康并不是什么調(diào)查神器：健康是在一個健康的組織內(nèi)能看得見、感知到的東西,，是保持可持續(xù)業(yè)績的前提條件,。 所有的數(shù)據(jù)和實踐經(jīng)驗都充分證明了健康改善舉措的重要性，但一直以來讓我們頗為困惑的是公司依舊只盯著盈虧,。領(lǐng)導(dǎo)者精心于把控盈虧固然沒有問題,，可為什么不能花同樣的精力提升健康度呢？事實上,，為什么不能對作為領(lǐng)先業(yè)績指標(biāo)的健康度進行全年衡量,，而財務(wù)結(jié)果只是滯后業(yè)績指標(biāo)？類似地,，為什么絕大多數(shù)的員工業(yè)績對話側(cè)重于財務(wù)目標(biāo)完成得如何,，而不是看員工的行為是否對組織健康做出了貢獻？ 在私下交談中,，管理層常常坦言在這一問題上很感為難,。他們當(dāng)然希望看到一個健康的組織，但他們不知道在改善健康上花功夫需要多長時間才能實現(xiàn)實實在在的收益,，擔(dān)心這些舉措會讓人們在對完成使命非常關(guān)鍵的重要工作上分心,。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這些顧慮顯然是多余的,。 正如只要適當(dāng)培訓(xùn)任何人都可以參加5000 米長跑比賽一樣,，公司完全可以具備短期提升健康度的條件，而且這些改善反過來可以加強那些對完成使命非常關(guān)鍵的重要工作,。 快速打造健康組織的四大舉措 欲求速度,，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄊ顷P(guān)鍵,。首先，應(yīng)該將追求組織健康作為前瞻性領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺的一部分：高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)成為建筑設(shè)計師,，而不是旁觀者,。這就是說，應(yīng)將健康納入月度和季度業(yè)績考核中,，必須有具體數(shù)據(jù)顯示目標(biāo)完成進展和趨勢,。財務(wù)激勵與完成健康目標(biāo)掛鉤,，創(chuàng)建健康團隊并責(zé)成該團隊全權(quán)負(fù)責(zé),、專注于將正確的行為嵌入組織內(nèi)，還包括將健康整合到正在開展的業(yè)績舉措中,。 那么,，如何盡快提升組織健康度呢？我們的經(jīng)驗是作為前瞻性的領(lǐng)導(dǎo)者,，必須在四個領(lǐng)域進行投入,，構(gòu)建健康的、業(yè)績驅(qū)動的組織（此外,，當(dāng)然也要保證他們在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上高度統(tǒng)一,；戰(zhàn)略和組織上不統(tǒng)一，勢必導(dǎo)致不健康,、運營不協(xié)調(diào)）,。第一個也是最重要的步驟是選擇可以推動本公司業(yè)績的業(yè)績文化，即我們所說的“配方”,。然后,，迅速采取行動，盡快將“配方”付諸實踐,，解決好可以催生新的行為模式的觀念問題,，在各個層級建立團隊全面投入和參與，最后形成反饋循環(huán),，監(jiān)控進展,、進行必要的航道調(diào)整。這些行動將幫助公司根據(jù)輕重緩急進行有目的的資源配置,，做到動作迅速,、鞏固新形成的習(xí)慣。 舉措一：選擇適合的健康配方 我們很清楚,，致勝的企業(yè)文化沒有定式,。不過根據(jù)我們的OHI 分析結(jié)果，我們找出了四個做法的組合（或“配方”）,，如果同時妥善應(yīng)用,，可迅速實現(xiàn)出色的組織健康。我們分別稱他們?yōu)椋?br>
這些方案聽上去都很不錯,，對嗎,？然而，現(xiàn)實是組織不可能全部做到,，因此專注于其中一項可以實現(xiàn)更好更快的成效,。我們的調(diào)研顯示，如果組織能緊密圍繞其中一方面集中投入,，他們躋身為第一四分位健康組織的幾率會比那些凝聚力不足或精力分散的公司高6倍,。達成這樣的統(tǒng)一要求專注于幾個組織健康做法（通常為5-10個），且各種做法之間能很好地協(xié)調(diào)合作,。這種方法與通常的情況形成鮮明的對比：業(yè)務(wù)內(nèi)不同崗位的領(lǐng)導(dǎo)者從外部眾多管理派系中照搬“最佳做法”,。這種做法分散了人們的精力，很容易帶來相互矛盾的方法,，不利于形成一種共同的業(yè)績文化：一種能連通公司的所有員工,，不管他們位于何處的文化。 亞洲一家家族集團公司就曾面臨這樣的挑戰(zhàn)：人們從各種渠道引進“最佳做法”,，然后以不同方式對這些做法進行調(diào)整,。該家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者尋求改變原來保守、厭惡風(fēng)險的企業(yè)文化,，努力轉(zhuǎn)變?yōu)楦挥趧?chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的組織,，為此他們開始重視組織健康，選擇持續(xù)改善引擎CIE“配方”管控他們的健康戰(zhàn)略,。該戰(zhàn)略的核心是三個主題：改善業(yè)務(wù)單元之間的知識分享,、培養(yǎng)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神以及提升員工主觀能動性。各業(yè)務(wù)單元人力資源負(fù)責(zé)人在CEO 的支持下,，大力推動后續(xù)學(xué)習(xí)舉措,，積極安排地區(qū)創(chuàng)新會議，同時為創(chuàng)新者和創(chuàng)業(yè)者提供非傳統(tǒng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等,。通過這種統(tǒng)一連貫的方法,，使得組織健康度提升了9%。 舉措二：著力于重塑阻礙 組織健康的核心觀念 我們不應(yīng)被表象表所迷惑,，而應(yīng)了解根源所在,。為了在推動健康改善的各種做法上實現(xiàn)迅速,、持久的進步，公司必須識別那些根深蒂固,、左右著員工行為的思想觀念并加以應(yīng)對,，然后界定新的內(nèi)容取而代之。 要了解和解決這些觀念問題,，我們想要借用一下由麻省理工學(xué)院學(xué)者Otto Scharmer 和Katrin Kaufer 推而廣之的冰山理論,。在水平面之上（冰山山頂）是組織每天不斷重復(fù)、強化的可見的行為,。水平面之下是員工的思想和感受（包括有意識或無意識的）,；他們的價值觀和信仰（對他們最為重要的東西）以及他們深層次的需求，包括他們的恐懼和對他們身份的威脅,。實現(xiàn)行為和文化變革并推動組織健康改善之前,，必須了解這些水平面之下的因素并加以應(yīng)對,。 公司確定相應(yīng)理念之后,，希望能夠“灌輸給”員工，這就需要采取一整套行動改變工作環(huán)境并推動員工遵循這些理念,。麥肯錫成熟的影響模型界定了幾種實用的干預(yù)措施,，有助于架構(gòu)未來模式。譬如,，是否有明確的變革故事幫助了解為什么需要新的方法,？應(yīng)引入怎樣的激勵措施以強化新的方法？是否要求制定培訓(xùn)計劃,，以改善組織內(nèi)人員技能,？整個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們是否就正確的理念給出表率和示范？搞清楚這四個維度,，對組織健康改善項目的長期成功非常關(guān)鍵,。 隨著具有成本競爭力的公司的進入，某全球設(shè)備制造商倍感壓力,，對其在這樣一個專業(yè)化,、資本密集型行業(yè)的長期主導(dǎo)地位帶來挑戰(zhàn)。公司近期上市產(chǎn)品的開發(fā)成本是最初預(yù)算的幾倍,，需要大力削減成本以保持其市場地位,。領(lǐng)導(dǎo)者們已經(jīng)努力解決問題，但由于成效寥寥,，令他們更感受挫,。 在OHI 的支持下，這種情況終于有所突破,，他們認(rèn)識到原因在于組織內(nèi)一些根深蒂固的理念,。領(lǐng)導(dǎo)團隊最終確定了五大理念– 其中最為重要的是組織在歷史上,，首要關(guān)注的是按時交付以及產(chǎn)品性能，而且往往不惜以抬高產(chǎn)品成本為代價,。在實踐中,，工程師們覺得他們的工作就是設(shè)計很棒的產(chǎn)品，成本是輸出而不是輸入,。為了扭轉(zhuǎn)這種思路,，領(lǐng)導(dǎo)者開始展示為客戶帶來增值以及高效的流程，與準(zhǔn)時交付和產(chǎn)品性能同等重要,。他們推出了數(shù)個能見度較高的舉措,，通過這些機會他們帶頭示范什么行為是適合的，同時也突出強調(diào)了這樣做可以獲得怎樣的獎勵,，隨后將這些舉措推廣到組織的各個關(guān)鍵部門– 尤其是設(shè)計,、運營和供應(yīng)鏈管理等。 公司還找到一些簡單,、低成本的方法,，嵌入新的理念，其中包括給參加組織健康全體大會,、參與某項舉措的員工一個掛繩和紅綠卡,。紅色卡為公司內(nèi)不利于業(yè)績的理念，而綠色卡為加速業(yè)績發(fā)展,、公司希望植入的理念,。這個簡單的方法很快顯示出誰拿到了掛繩，誰沒有拿到,，持續(xù)地向所有員工發(fā)出請他們參加項目的信號,。與此同時這也成了一個反饋的渠道：在舉措小組會議中，如果員工舉起紅卡叫出“紅色”行為,，就會給每個人暫停執(zhí)行,、給同事們調(diào)整方法的機會。員工也可以強調(diào)“綠色”行為,，借此鼓勵其他人繼續(xù)沿著正確的軌道前進,。正是因為采取了這些步驟，該公司目前的產(chǎn)品研發(fā)和推出重回正軌,，達到了其交付,、性能以及成本目標(biāo)。 舉措三：鼓勵各級員工參與 改革最終生根落地,，需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)和示范效應(yīng),。然而，改革并非僅僅依靠自上而下推動,。只有自上而下,、由下而上,、橫向推動全方面推進，才能快速變革且保持可持續(xù)性,。最好的做法是,，識別各層級中最具影響力的員工，通過他們營造全心全意投入的社區(qū),、團體或有一個正式或非正式的影響者網(wǎng)絡(luò),。 這些有影響力的人遍布于組織的各個層級，從助理到中層經(jīng)理,。這些人對激勵同事有著極大的影響力,。他們可能是冉冉升起的新星，也可能只是很受歡迎,、積極熱情,、有著積極態(tài)度的團隊成員。而且雖然在很多情況下他們不會立即被領(lǐng)導(dǎo)者們看到,，但只需一些簡單的調(diào)查手段就能發(fā)現(xiàn)這些人,，即提出一些問題讓員工找出滿足影響者特點的人員。一些公司在勾畫這些人員時（一般最多1-2 周時間）,，常常驚奇地發(fā)現(xiàn)他們在組織內(nèi)“隱藏地”如此之深,。該等影響者強化了領(lǐng)導(dǎo)者的變革之理,，在提倡的新理念上樹立模范,，收集哪些方面進展得好、哪些不好的反饋,，鼓舞一線并令他們積極參與,。 歐洲一家電子公司在完成創(chuàng)新和客戶為中心的轉(zhuǎn)型中，成功地釋放了這樣一些員工的影響力,。員工基本上對轉(zhuǎn)型比較樂觀,，但公司注意到態(tài)度并沒有改變，領(lǐng)導(dǎo)者們頗為費力地想將他們的愿景轉(zhuǎn)化為新的行為模式,。為此,，高層領(lǐng)導(dǎo)從每一地點或職能找出了至少兩位員工，不管他們處在什么級別都受到同事的認(rèn)同和尊重,。領(lǐng)導(dǎo)們邀請這些員工幫助溝通和宣講轉(zhuǎn)型進展情況,，就本地化干預(yù)提出建議，同時擔(dān)當(dāng)新行為模式的示范者,。他們專門安排一位項目經(jīng)理,，對這些改革骨干進行管理，同他們保持聯(lián)系并檢查了解情況,，促進知識分享,。在這些影響者的干預(yù)下,，很快發(fā)生了實質(zhì)性的行為改變，這些干預(yù)包括與一線交流信息,、花時間與客戶交談并將相關(guān)信息反饋給高層領(lǐng)導(dǎo),，同時還提醒態(tài)度不端正的同事等等。 舉措四：持續(xù)動態(tài)調(diào)整 組織健康是“有機物”,，而且正如人的肌體一樣,，一直隨著時間而不斷演變。為了快速地滋養(yǎng)和改善組織健康,，需要對其進行定期的監(jiān)控和衡量,。那種開展一次調(diào)查，再等上一年12 個月再進行衡量的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了,。這種“隨時把握脈動”的衡量策略,，需要有快速反饋閉環(huán)，確定了需要對哪些航道進行調(diào)整,。有一些簡單的技術(shù)工具每天可以提出一個問題,，提供了實時的衡量，同時還減少了調(diào)查“疲勞”,。如每周進行健康碰頭會可以帶來及時的反饋,。同時，完成的業(yè)績和健康審核揭示了組織健康如何隨著采取的行動進行演變,。領(lǐng)導(dǎo)者作為改善組織健康舉措的設(shè)計師即可進行變革,，確保新的理念得以扎根。業(yè)績出色的組織需要那些能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好業(yè)績以及健康的領(lǐng)導(dǎo)者,。 歐洲一家業(yè)績出色的電信公司在啟動轉(zhuǎn)型之路后,，發(fā)現(xiàn)其高度指令化、執(zhí)行導(dǎo)向的管理方法（這種方法令其受益數(shù)十年）,，正成為迅速革新的絆腳石,。在OHI 中，該公司位于低端,，九個結(jié)果中有八項處于第三或第四四分位,。認(rèn)識到公司要應(yīng)對行業(yè)變革和技術(shù)顛覆必須更加敏捷化，公司的領(lǐng)導(dǎo)者們首先鎖定四大做法,，旨在提升員工激勵,、形成業(yè)績優(yōu)勢：獎勵表彰、獎懲管理,、職責(zé)明確,、責(zé)任到人等。公司采用一天一個問題的調(diào)查手段3 個月之后,，發(fā)現(xiàn)自己在所有做法上均有進步,，僅獎勵表彰做法除外,。如此快的反饋讓團隊能夠迅速干預(yù)，取得成功時進行慶賀,，而且對獎勵表彰方面進行檢視,。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者們結(jié)合內(nèi)部了解到的情況和外部最佳做法,，重新界定了他們對獎勵表彰業(yè)績出色的團隊和個人的干預(yù)措施,。 一家全球性的電子公司則采用了不同的方法，引入了不超過10 個相關(guān)問題的調(diào)查,，檢查那些關(guān)鍵的新的做法,，包括給出和尋求反饋是否嵌入了組織。調(diào)查答復(fù)與所有團隊進行了分享并進行了討論,，顯示出哪些團隊是認(rèn)真對待的,。調(diào)查結(jié)果也是對正確行為的強化，直至他們成為日常習(xí)慣,。 . . . 很多公司常常告訴我們,，組織健康聽起來想法不錯，但并不覺得對實現(xiàn)短期業(yè)績目標(biāo)有什么必要性,。他們還擔(dān)心這會帶來太多工作量,。這兩種反應(yīng)均有誤導(dǎo)之嫌。專注的健康改善計劃并不是分心之舉,，實際上還有助于公司實現(xiàn)他們的短期目標(biāo),。而且，這也不會成為額外的負(fù)擔(dān),，在很多情況下,，健康工作其實仍在做你之前做的事情，只是方式不同罷了,。健康改善關(guān)乎與員工連通、鼓勵他們參與,、與他們溝通,。健康改善關(guān)乎以某種方式與員工分享公司的愿景和使命，激發(fā)員工從公司的最大利益出發(fā)行事,。重中之重是,，健康改善在于采納更富于創(chuàng)新、更有效的方式領(lǐng)導(dǎo),、執(zhí)行和創(chuàng)新,。任何提升組織健康的舉措，行之必果且見效迅速,。 |
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