大量研究調(diào)查表明,，組織內(nèi)的成員會本能地抵制變革，就像人會本能地選擇一些趨向于更容易的行為,。例如,，人類本能地喜歡高熱的食品，因為基本上沒有一樣健康的食品是美味的,，很少有人會覺得自覺遵循健康飲食的改變,，除非使這個改變本身變得有吸引力，可能是出現(xiàn)健康問題后的警示,，或者是為了引起心儀對象的注意而迫使自己保持良好的體態(tài),，所以變革成功的關(guān)鍵在于如何管理變革阻力。對于組織中的成員來說,，變革可能會成為一種威脅,，組織可能會形成某種慣性，他鼓勵人們反對現(xiàn)狀,，即便變革會帶來利益,。那么，人們?yōu)槭裁磿种谱兏?？如何最小化這種抵制,？

一,、抵制變革的原因

絕大多數(shù)都厭惡不能給他們自己帶來的變革,，對變革的抵制是毋庸置疑的。人們?yōu)楹蔚种谱兏?？最主要的原因包括：不確定性,、習慣、對個人得失的擔心以及認為變革并不符合組織最佳利益的觀點,。

1.不確定性

變故會使已知的未來變成不確定性,，這種不確定性被員工視為最大的風險。例如汽車制造商的員工已經(jīng)熟練掌握某項技術(shù),，成為行業(yè)的佼佼者,。然而為了提高生產(chǎn)效率及控制生產(chǎn)成本和減少庫存，企業(yè)決定引入豐田式的精益生產(chǎn)系統(tǒng),，運用看板生產(chǎn)模型和企業(yè)資源計劃系統(tǒng)來幫助生產(chǎn)決策,。這就要求員工必須重新學(xué)習新系統(tǒng)，應(yīng)用新的生產(chǎn)方法,。某些員工擔心自己無法學(xué)會新的技術(shù),，從而可能對變革產(chǎn)生消極態(tài)度，或者即使使用新方法卻表現(xiàn)糟糕。

2.習慣

人們總是傾向于根據(jù)習慣來做事,，我們隨時隨地都在做著各種決策,，而每種決策都會有許多備選方案。我們不想浪費太多精力,，糾結(jié)于各種文獻之中,，所以依賴于習慣或程序化的反應(yīng)。生活上具有多年形成的習慣,，工作中遵循長時間熟悉的,，規(guī)章制度，從而使儀器,，變得簡單,，但是當變革出現(xiàn)時，有多長時間形成的習慣會被打破,，會本能的對這種打破習慣的變革產(chǎn)生抵觸,。

3.擔心會失去已有的某種東西

人們在現(xiàn)有的體系中擁有的一切成績，都是自我投資的體現(xiàn),，我們必須投入大量的時間,、精力、熱情等獲得回報,，包括：地位,，金錢、權(quán)力,、個人便利或者其他受到重視的利益,。變革的出現(xiàn)，也許會讓組織中的員工士氣,，他們好不容易才擁有的這些回報,，載體，戲中投資越多,，就越會抵制變革,，這也就解釋了為什么年齡較大的員工往往比，年輕員工更加抵制變革,。另外，從組織結(jié)構(gòu)來說,，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜,、年限越長抵制變革越明顯。比如某個國企的領(lǐng)導(dǎo),，階層對企業(yè)進行競爭上崗等改革時會比民企的年輕員工更難接受,，前者投資和擁有的都更多，因而變革會導(dǎo)致他們失去更多。

4.認為變革并不符合組織最佳利益

變革并不是一定能夠帶來正面或者積極的效果,，有些變革也許會導(dǎo)致組織無法實現(xiàn)最佳的利益,。例如瑞典家具制造企業(yè)宜家員工認為開展網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)會減少顧客到實體店的體驗，從而影響宜家多年來引以為傲的體驗經(jīng)濟模式,，所以,，宜家依然堅持官網(wǎng)，只提供商品信息,，而不提供購買渠道,，在電子商務(wù)時代，宜家還能保持實體店銷售每年兩位數(shù)的增長,。由此可見,，在發(fā)現(xiàn)變革并不符合組織最佳歷史，如果能夠以一種建設(shè)性的方式來表達,，這種類型的抵制反而能讓企業(yè)獲益,。

二,、阻礙變革的五個因素

除了組織內(nèi)可能存在的主觀性體制變革原因外,，在大多數(shù)組織中，其客觀環(huán)境也會為變革帶來層層阻礙,，通常有五個方面的因素令變革工作無法迅速展開,，要想促進變革，管理者必須遵照特定的順序一一清除這些“絆腳石”,。

1.保守的管理文化

當即企業(yè)長期處于同一商業(yè)模式,，企業(yè)會習慣性地傾向于漸進式改進，而非大刀闊斧的徹底變革,。決策者拒絕思考提出遠大構(gòu)想并爭取實現(xiàn)巨大成果,，而是爭取避免出岔子。他們滿足于做好自己的本職工作,，秉承“寧愿不做也不做錯”的思想,。然而，企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型需要所有的高管通力合作,。同時,，傳統(tǒng)的強勢業(yè)務(wù)單元必須與那些還未證實自身實力或者績效不佳的部門共享資源，而且強勢部門通常需要為了公司的整體利益而犧牲一些自身利益,。

在保守文化的氛圍中,，沒有人敢相信負責變革的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把變革進行到底。一般來說,，企業(yè)如果曾經(jīng)有過不成熟的變革計劃,，或在變革中投入不夠,，抑或在變革中半途而廢，這些經(jīng)歷都會削弱人們的信心,，讓大家不相信目前變革中面臨的挑戰(zhàn)能夠被順利的解決,。如果高管層沒有一個明晰的愿景和堅定的決心，即便是管理團隊中最有能力,、最積極的人在提出變革新構(gòu)想時也會猶豫不決,，更別說那些表現(xiàn)不夠突出的管理人員了，他們更不愿直言不諱地指出變革的錯誤并提出改進意見,。

2.招數(shù)頻發(fā)的混亂

對一些沒有產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的變革措施,，領(lǐng)導(dǎo)者可能認識不到需要予以廢止，或沒有勇氣這樣去做,，他們一般都擔心：如果自己承認選錯了方向或者時機,，會喪失在組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力，無法再激勵團隊進行其他嘗試了,。因此,，這些領(lǐng)導(dǎo)者會在員工費力應(yīng)付原有舉措的同時又加推新的舉措，結(jié)果更加失控,。

招數(shù)頻發(fā)的混亂局面在開始時往往看似簡單,，無傷大雅。比如為了更有效地控制管理費用,，財務(wù)部門引進的新工具,；為了促進新產(chǎn)品銷售市場，銷售部門發(fā)起一項新活動,；為了更好的發(fā)現(xiàn)貢獻最大的員工,，人力資源部門擬定了一個新的員工績效體系；制造部門推出了六西格瑪計劃,，并最終會推及營銷,、銷售和財務(wù)部門；另外,，高管團隊著手進行了一項文化變革,，旨在提高員工士氣和留任率——更具有諷刺意味的是，導(dǎo)致士氣低落的原因,，正是眾多的舉措讓組織系統(tǒng)和員工都不堪重負,。單個來說，上述各項舉措都很有意義,，但如果多項活動齊頭并進,，不考慮戰(zhàn)略性協(xié)調(diào)和主次順序，組織很容易迷失方向,。

3.頑固不化的高管

在上文中,，我們提到由于擔心失去已有的某種東西，組織內(nèi)成員會本能地抵制變革,，而這種抵制的代表人物或許正是組織中資深的高級管理人員,，因為這個群體對變革付出的代價會更大。然而,，長時間姑息這些對變革頑強抵制的人,，或者沒有能力按變革議程的要求采取行動的人，也是變革的一大障礙,。許多管理者即使認識到這一問題,，也會選擇避免直接沖突，并寄希望憑借變革計劃的透明度和效果來感化這些人,，贏得高管們的支持,。這種想法初衷很好，如果最高領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)建了安全通道建立,，大家都能快速積極參與變革的可靠流程架構(gòu),，而且聚焦于業(yè)績和行為要求，很多團隊成員是會投入到變革中來的,，但是,，如果我們執(zhí)著于維持現(xiàn)有的穩(wěn)定，從而拒絕配合變革,，對組織變革將是一大災(zāi)難,，因為高管們的行為思想將對各自部門員工造成很大影響。最高管理者就不能繼續(xù)視而不見,，有時不得不采取強硬措施,。

4.置身事外的基層員工

只有先處理了那些不愿參與變革的管理者，才能夠去激勵員工參與到變革中的,，需要注意的是,，激勵員工參與到變革中來也很重要，因為置身事外的員工也會真正阻礙你的前進步伐,。

許多變革項目之所以止步不前,，原因就是美好的構(gòu)想和戰(zhàn)略從未滲入到組織基層，無法影響到與公司客戶和產(chǎn)品生產(chǎn)有直接關(guān)系的員工,。管理者是變革戰(zhàn)略的提倡者,，員工才是變革策略的落實者，如果不能迅速吸引全體員工參與變革,，讓他們早日積極投入到變革舉措中來,，所有的變革愿景都只能是停留在管理層面的空中樓閣，無法真正落地實施,。

5.實施過程中模糊焦點

一旦動員管理者和員工們走上變革之路,，還有一個重要的任務(wù)就是為他們設(shè)定具體明確的中間目標,，促使他們堅定不移地把變革進行到底。組織最不愿看到的事情就是那些引領(lǐng)了變革規(guī)劃和發(fā)起的人們過早地開始抱怨：“我們達到目標了,？”這樣的情緒很危險,，因為變革發(fā)起工作開展得越是深入、有吸引力,，就越難以維持高水平的積極性,、注意力和執(zhí)行力。因此,，組織應(yīng)該避免頻繁的宣揚抽象的成功觀,，轉(zhuǎn)而致力于制定實際的任務(wù)模塊，讓變革中的組織成員時刻保持清晰的努力方向,。

上述障礙對企業(yè)的變革影響很大,，哪怕只是其中一項，也會令整個變革,、令人們想進行突破性行動的所有熱情遭遇“急剎車”,。因此，在變革過程中,，組織必須想對策清除這些障礙,，才能順利地實施變革并獲得成功。

三,、減少變革阻力的措施

當管理者發(fā)現(xiàn)變革阻力影響到組織正常的功能時，會采取以下幾種策略來應(yīng)對變革阻力,。

1.教育與溝通

教育溝通可以通過讓員工了解變革努力的合理性來減少變革阻力,，當然，這一方面是假定大部分阻力源自信息失真或者溝通不善,。

2.參與

參與是指只讓那些直接受到變革影響的成員參與決策的制定過程,，并允許他們表達自己的感受。這能夠提高決策過程的質(zhì)量,，增加員工對于最終決策的責任感,。

3.促進與支持

促進以支持設(shè)置幫助員工應(yīng)對因變革而帶來的憂慮和焦急。這種幫助包括想員工提供咨詢,、治療,、新技能培訓(xùn)以及短暫的帶薪休假。

4.談判

談判就是討價還價,，交換某種有價值的東西,，達成一種協(xié)議以減少變革的阻力。當變革阻力來自某一權(quán)力集團時,，這一方法尤為奏效,。

5.操縱與合作

操縱與合作指的是努力對其他人施加影響,，它可以是有意扭曲或歪曲事實而使變革顯得更具有吸引力。

最后強制也可用于應(yīng)對變革的阻力,，比如對反應(yīng)者使用直接威脅或強迫,。

以上觀點僅供參考，希望能給各位帶來不一樣的煙火

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