文：和君咨詢業(yè)務(wù)合伙人 馮海

又到年底,，大多數(shù)公司會(huì)針對(duì)組織及員工展開年度績(jī)效考核，評(píng)估一年工作成效究竟怎么樣,，是否完成各類年度目標(biāo),，以及實(shí)施相應(yīng)的差異分析。然后,，考核結(jié)果會(huì)作為公司下年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)輸入,，以及用于員工個(gè)人的分配、培訓(xùn),、崗位調(diào)整等,。

績(jī)效考核只是績(jī)效管理閉環(huán)體系的重要一環(huán)，但卻是非常敏感,，因?yàn)榭己私Y(jié)果關(guān)系到公司高中基層每個(gè)員工的薪酬分配,、職業(yè)發(fā)展等切身利益。企業(yè)如果推行績(jī)效考核,，只能在公司與員工之間尋求平衡,，強(qiáng)調(diào)偏向一方都會(huì)使其功效大打折扣,。在現(xiàn)實(shí)中，將績(jī)效考核工作做得很好的企業(yè)很少,，最主要原因在于割裂看待績(jī)效考核（僅多與薪酬體系相聯(lián)系）,，而忽視其它配套的基礎(chǔ)管理體系。若持續(xù)完善目標(biāo)計(jì)劃體系,、數(shù)據(jù)收集體系,、運(yùn)營(yíng)管理體系、管理者素質(zhì)體系,、文化支撐體系五大基礎(chǔ)管理體系,，績(jī)效考核工作將變得更加有效。

公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及計(jì)劃是績(jī)效考核的起點(diǎn),，然后以考核指標(biāo)的形式逐層分解，分解到產(chǎn)供銷等價(jià)值鏈各環(huán)節(jié),，分解到部門,、崗位、人員,，分解到季,、月、周,，從而形成戰(zhàn)略導(dǎo)向性（而非管控導(dǎo)向性,，偏員工事務(wù)性考核，個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效相關(guān)性可能不高）的績(jī)效指標(biāo)體系?，F(xiàn)在常用的BSC,、KPI、GS等都是很好的考核工具,。如果指標(biāo)不夠重要,，盡量不用考核的形式，而是應(yīng)該采用其它管理手段來實(shí)現(xiàn),。目標(biāo)計(jì)劃體系應(yīng)該關(guān)注的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于確定目標(biāo)值,，即各目標(biāo)達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)才符合公司發(fā)展要求，比如凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率應(yīng)該為多少,？年度財(cái)務(wù)費(fèi)用應(yīng)該控制在多少,？核心人才招聘應(yīng)該為多少？等等,。目標(biāo)值是公司必須要回答的,，而且一定是經(jīng)過全面系統(tǒng)、各方充分研究,、溝通確定的,，講究的是準(zhǔn)確、共識(shí),。

沒有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，就沒有有效考核,。數(shù)據(jù)主要分為運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù),、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)兩大類，也具有層級(jí)性,，不同層級(jí)人員的考核需要不同層級(jí)的數(shù)據(jù),。每一個(gè)考核指標(biāo)所需數(shù)據(jù)背后都是依靠一系列管理工作來支撐；有些指標(biāo)所需數(shù)據(jù)很重要,，企業(yè)就需要努力完善相應(yīng)的管理體系,、創(chuàng)造提供條件。比如：銷售收入達(dá)成率,，需要準(zhǔn)確的銷售收入核算體系,；管理費(fèi)用控制率，需要公司制定費(fèi)用預(yù)算體系,、費(fèi)用核算體系,；生產(chǎn)訂單完成率，需要營(yíng)銷部與生產(chǎn)部之間界定訂單類型/生產(chǎn)周期/生產(chǎn)責(zé)任等,；工作計(jì)劃完成情況,，需要各部門制定季/月/周工作計(jì)劃，以及相關(guān)部門的跟蹤,、落實(shí),、統(tǒng)計(jì)工作等。數(shù)據(jù)收集也是一個(gè)系統(tǒng)性工作,，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況確定數(shù)據(jù)的精細(xì)度,。

公司及大多數(shù)部門層面的目標(biāo)計(jì)劃體系,、數(shù)據(jù)收集體系都需要公司運(yùn)營(yíng)管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌,、組織相關(guān)事宜，一般由總經(jīng)理辦公室或企管部或運(yùn)營(yíng)部或戰(zhàn)略發(fā)展部行使相應(yīng)職責(zé),，貫穿績(jī)效目標(biāo)制定,、跟蹤落實(shí)、結(jié)果評(píng)估與分析,、結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)工作,。在大多數(shù)企業(yè)實(shí)踐中，基于能力限制,、意識(shí)不足等因素,，這個(gè)環(huán)節(jié)往往被忽視,，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)質(zhì)性直接略過部門層落到崗位層、員工層,，向下戰(zhàn)略意圖體現(xiàn)不足,，個(gè)人績(jī)效與公司績(jī)效嚴(yán)重脫節(jié)，整個(gè)績(jī)效考核工作的價(jià)值無法有效體現(xiàn),。

企業(yè)高中基層管理者一般為目標(biāo)制定者、工作指導(dǎo)者,、績(jī)效考核者,、績(jī)效改善溝通者，管理者的能力及覺悟直接關(guān)系到績(jī)效考核執(zhí)行功效,。從能力方面說,，至少管理者要深刻知悉對(duì)被考核者應(yīng)該考核什么、制定什么樣的目標(biāo)值,、評(píng)判績(jī)效表現(xiàn)的優(yōu)劣標(biāo)準(zhǔn)是什么,、如何指導(dǎo)其績(jī)效改進(jìn)；從覺悟方面說,，至少管理者要保證績(jī)效評(píng)估相對(duì)客觀,，不能有太多“部門主義”、“好人主義”等做法,，以免人為破壞考核體系的公平性,。絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)存在以上兩方面問題，如果推行績(jī)效考核則需根據(jù)企業(yè)性質(zhì),、發(fā)展階段,、地域特色等因素制定匹配的考核方案以及相應(yīng)配套措施，而不能照搬,、迷信經(jīng)典做法,。

績(jī)效考核本質(zhì)上是對(duì)員工的約束機(jī)制,，與人類“趨利避害”本能相左,。公司若實(shí)施績(jī)效考核就需要建立配套的績(jī)效文化，講究結(jié)果導(dǎo)向,、專業(yè)導(dǎo)向,、效率導(dǎo)向等的必要性、正確感,，不用遮遮掩掩講溫情,，同時(shí)建立良好人文氛圍、合作機(jī)制、薪酬機(jī)制等彌補(bǔ)績(jī)效文化的不足,。通過多種文化綜合引導(dǎo),，激勵(lì)員工充分發(fā)揮能動(dòng)性，推動(dòng)組織向前發(fā)展,。

如果企業(yè)對(duì)績(jī)效考核寄予厚望,，就需對(duì)目標(biāo)計(jì)劃體系、數(shù)據(jù)收集體系,、運(yùn)營(yíng)管理體系、管理者素質(zhì)體系,、文化支撐體系五大基礎(chǔ)配套管理體系認(rèn)真檢視,。若上述基本條件不成熟，企業(yè)績(jī)效考核則應(yīng)“抓大放小”,，主抓組織績(jī)效而非員工績(jī)效,、長(zhǎng)期績(jī)效（對(duì)應(yīng)年/季考核）而非短期績(jī)效（對(duì)應(yīng)月度考核），其它非戰(zhàn)略性相關(guān)工作通過其它方式而非績(jī)效考核來解決,。如果某指標(biāo)確實(shí)具有重要戰(zhàn)略性,，則應(yīng)逐步完善相應(yīng)管理體系、緊跟發(fā)展,。