“事件\趨勢(shì)\結(jié)構(gòu)”,，此思維三層次。那什么基本生產(chǎn)方式的結(jié)構(gòu)呢,？福特制,、豐田制、溫特制,！此產(chǎn)業(yè)聚焦之主脈,。

一、福特制

（一）生產(chǎn)車間：以泰勒制為基礎(chǔ)

（二）商業(yè)模式：縱向一體化

（三）勞資關(guān)系：高工資,、短工時(shí)

（四）人性異化：全景敞視工廠

二,、豐田制

三、溫特制

（一）計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)

（二）汽車工業(yè)

（三）總結(jié)：溫特制

四,、三“制”變遷

正文

一,、福特制

福特制（fordism）是對(duì)美國(guó)著名的汽車制造廠商福特汽車公司在20世紀(jì)初推行的一系列管理措施的總稱，其標(biāo)志性的產(chǎn)品就是亨利·福特1908年在密歇根的汽車生產(chǎn)廠所推出的第一臺(tái)T型車,。到1929年T型車停止生產(chǎn)為止,，這種車共計(jì)產(chǎn)出1500萬(wàn)輛。這無(wú)疑標(biāo)志著大規(guī)模生產(chǎn)的開始,，大規(guī)模生產(chǎn)為后來(lái)的大規(guī)模消費(fèi)提供了物質(zhì)基礎(chǔ),。因此，這也使得有些學(xué)者將福特制視為消費(fèi)社會(huì)的開端,。綜合來(lái)說(shuō),，福特制三個(gè)典型方面：第一，泰勒制的科學(xué)管理,；第二,，高工資和短工時(shí),；第三，工廠制對(duì)人性的影響,。

（一）生產(chǎn)車間：以泰勒制為基礎(chǔ)

首先,，福特制是以科學(xué)管理的泰勒制為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的。泰勒制強(qiáng)調(diào)的是減少每個(gè)工人不必要的動(dòng)作,，在合理化的工作流程設(shè)計(jì)中將工人的勞動(dòng)效率最大化,。亨利·福特則是將泰勒制運(yùn)用于實(shí)際生產(chǎn)管理中的人，并且他還在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了一系列改良,。

第一,，福特在芝加哥屠宰場(chǎng)的生產(chǎn)線的啟發(fā)下，將腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)分工絕對(duì)明確——設(shè)計(jì)人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì),，管理人員負(fù)責(zé)監(jiān)督,，工人只需要完成簡(jiǎn)單動(dòng)作；利用泰羅制,，將流水線上的分工專業(yè)化到最細(xì)微的地步,，保證每個(gè)工人都可以最簡(jiǎn)單的方法完成在其工廠中建立了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的生產(chǎn)流水線，每個(gè)工人被固定在流水線上以均勻速度進(jìn)行生產(chǎn),，這樣就將工序的協(xié)調(diào)性和生產(chǎn)效率提高到了最大,；

第二，福特將零件生產(chǎn)和生產(chǎn)程序標(biāo)準(zhǔn)化,，因此,，所有的T型車采用的都是同樣的零件和結(jié)構(gòu)，從而最大限度地節(jié)約了生產(chǎn)成本,，便于適應(yīng)流水線作業(yè),。正是這些舉措開創(chuàng)了大規(guī)模生產(chǎn)的先河。

同時(shí),，福特制的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)拆分了工作的步驟,，導(dǎo)致一名工人總是重復(fù)地進(jìn)行非常簡(jiǎn)單的勞動(dòng)，因此大大降低了對(duì)熟練工的需求,，工人幾乎都是由半熟練工和新手來(lái)充當(dāng),，因此一旦工人辭工，福特公司總會(huì)立刻去尋找大量的備用工人,。1913年,，福特公司的一間工廠原本平均只需要13000名到14000名工人，而這一年的辭工人數(shù)卻高達(dá)50000人,，可見(jiàn)福特公司的工作人員幾乎都是臨時(shí)性質(zhì)的,。

（二）商業(yè)模式：縱向一體化

銷售：福特的銷售服務(wù)并非隨意交給經(jīng)銷商，而是以特許經(jīng)營(yíng)的方式在全美迅速展開自己的專賣店,。作為一家專賣店,，不是將汽車賣掉或者修好就萬(wàn)事大吉了,，而是要時(shí)時(shí)刻刻注意自己的品牌形象?？梢哉f(shuō)福特專賣店的發(fā)展正是美國(guó)汽車普及的一大標(biāo)志,。一家福特專賣店的建成，就意味著周邊“車生活”的開始,。福特在全美各地都設(shè)立了配件中心,，這樣就大大提高了維修的效率,，加上福特汽車本身就質(zhì)量過(guò)硬,，因此極大地獲得了消費(fèi)者的青睞。

同時(shí),，T型福特的銷售形勢(shì)大好,，可是持續(xù)的增產(chǎn)卻最終導(dǎo)致了原材料和零部件的供不應(yīng)求。于是亨利·福特曰：“干脆全部都自己生產(chǎn),，問(wèn)題不就解決了嗎,？”正是基于這種理念，龐大的胭脂河工廠誕生了,。廠區(qū)內(nèi),，（鋼板、玻璃板等原材料的）冶金工廠,、玻璃工廠,、橡膠工廠一應(yīng)俱全。從鐵礦石入廠到整車完成只需要28個(gè)小時(shí),，從而徹底實(shí)現(xiàn)了同步化生產(chǎn)和流水線作業(yè),。

不僅生產(chǎn)環(huán)節(jié)如此，福特的上游企業(yè)和下游企業(yè)也統(tǒng)統(tǒng)被整合其中,。1916年,，一條直通胭脂河的人工運(yùn)河出現(xiàn)在了廠區(qū)內(nèi)，有了它,，搬運(yùn)船就可以直接駛?cè)牍S內(nèi)部了,。另外，福特公司還收購(gòu)了煤田,、鐵礦,、石英（玻璃的原料）等礦山，購(gòu)買了森林,，開辦了廢料回收工廠,，并在廠內(nèi)建設(shè)了3座發(fā)電站，充分保證了廠區(qū)內(nèi)的電力供應(yīng),。此外,，由于車間的單層設(shè)計(jì),，又省下了傳送帶和傳動(dòng)軸的購(gòu)置費(fèi)用。福特竭盡全力將許多機(jī)能都統(tǒng)合到了公司之中,，實(shí)現(xiàn)了縱向一體化的商業(yè)模式,。

 （三）勞資關(guān)系：高工資、短工時(shí)

其次,，福特汽車公司于1913年第一次提出“一天工作八小時(shí),，掙五美元”。即便工作讓工人們筋疲力盡,，但是比行業(yè)平均水平高出兩到三倍的工資給了工人們巨大的誘惑,。根據(jù)加耳布雷斯的研究：1850年左右，工廠的平均工作時(shí)間是每天十小時(shí),，一周七天,。雖然在福特制推行之前社會(huì)的平均工作時(shí)間已經(jīng)接近九小時(shí)，但是毫無(wú)疑問(wèn),，福特又將此推進(jìn)了一步,。這一措施的執(zhí)行給工人們帶來(lái)了更多的休息時(shí)間，其主要目的也是為了緩解工作中所造成的疲勞,。顯然,，這一舉措獲得了不錯(cuò)的成效，“補(bǔ)缺工降低到5%以下,，而且曠工現(xiàn)象也跟著下降了”,。這項(xiàng)舉措不但影響了福特公司，也影響了全球的經(jīng)濟(jì)走向,。工人們擁有了更多可以支配的收入,，因此開始進(jìn)行大規(guī)模的消費(fèi)，這也是福特汽車產(chǎn)品銷售的重要?jiǎng)恿Α?strong>因此,，產(chǎn)量的不斷提高以及邊際成本的不斷降低導(dǎo)致了以福特制為核心的經(jīng)濟(jì)繁榮景象逐漸成形,，福特制正是在這樣的背景中被逐漸推廣的。

（四）人性異化：全景敞視工廠

由于工作的勞累造成了工人煩躁不安的心情,，在那個(gè)時(shí)代的工人更愿意通過(guò)“酗酒”來(lái)釋放自己的壓力,，可是毫無(wú)疑問(wèn)，酗酒的工人不但會(huì)出現(xiàn)治安上的種種隱患,，還會(huì)造成第二天工作過(guò)程中錯(cuò)誤率的提高,。因此，美國(guó)在1920年出臺(tái)了憲法第十八條修正案（即禁酒法案）,，此法案被提出時(shí)的主題就是“經(jīng)濟(jì),、效率和道德”。這并非只有美國(guó)才有，全世界范圍內(nèi)許多發(fā)達(dá)國(guó)家都出臺(tái)了禁酒令,，但同時(shí)也遭到了各國(guó)工人的集體反對(duì),。工人們認(rèn)為：“酒能止渴抑欲，滋補(bǔ)營(yíng)養(yǎng),，促進(jìn)社交,。”?？略凇兑?guī)訓(xùn)與懲罰》中指出,，工廠的管理手段正是與監(jiān)獄、學(xué)校,、軍營(yíng)一同發(fā)展起來(lái)的,，即以邊沁的“全景敞視監(jiān)獄”為基本模型所發(fā)展出來(lái)的身體規(guī)訓(xùn)技術(shù)?！肮I(yè)主義另一面是對(duì)人類獸性的持續(xù)不斷的斗爭(zhēng),?！?/p>

二,、豐田制

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福特制在第二次世界大戰(zhàn)后從美國(guó)擴(kuò)散到歐洲和日本。20世紀(jì)60年代,，以豐田公司為首的日本制造業(yè)根據(jù)日本的文化傳統(tǒng)和日本企業(yè)的特點(diǎn),，將福特模式與彈性生產(chǎn)方式有機(jī)結(jié)合，改組為豐田生產(chǎn)方式（模式）,。豐田生產(chǎn)方式在保留福特方式大規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)的同時(shí),，又有效地克服了其缺點(diǎn)。

組織形式

它的工作組織打破層層管理的模式,，發(fā)揮人的積極性,，所有職工都要關(guān)心生產(chǎn)方法、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn),。職員組成靈活的,、自主管理的小組，集體決定如何管理生產(chǎn)或他們負(fù)責(zé)的工作,，設(shè)計(jì)與生產(chǎn)融合,，設(shè)計(jì)師與生產(chǎn)者面對(duì)面的交流。這種組織形式要求工人有多種技能,，并把工人當(dāng)成企業(yè)的長(zhǎng)期資產(chǎn),，不斷投資進(jìn)行培訓(xùn)。

產(chǎn)品開發(fā)

豐田將傳統(tǒng)研究與開發(fā)流程由1）發(fā)明,、2）銷售轉(zhuǎn)變?yōu)椋篴.了解顧客需求,，b.開發(fā)適應(yīng)此項(xiàng)需求的產(chǎn)品。豐田建立了包括顧客現(xiàn)實(shí)需求及未來(lái)需求偏好等信息在內(nèi)的動(dòng)態(tài)累積資料庫(kù)。當(dāng)其他公司還在為市場(chǎng)調(diào)研及確定目標(biāo)客戶而左右奔忙時(shí),，豐田公司卻已經(jīng)根據(jù)現(xiàn)有的資料信息開始為客戶開發(fā)新產(chǎn)品,。這項(xiàng)變革在80年代豐田公司開發(fā)“凌志”系列豪華轎車時(shí)發(fā)揮了重要作用。由于事先掌握了顧客的真正所需,，豐田得以按照合適的性能價(jià)格比設(shè)計(jì),、開發(fā)“凌志”轎車。其次,，它又以私人消費(fèi)者作為“凌志”車的目標(biāo)定位,。通過(guò)使“豐田”，牌轎車的用戶轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲柚尽避嚨目蛻?，豐田公司得以增加了它的收益,。

庫(kù)存管理

以往，庫(kù)存一直被人們認(rèn)為是備不時(shí)之需,、保證生產(chǎn)銷售順利進(jìn)行的“潤(rùn)滑油”“緩沖劑”,。福特為了保證各道工序同步進(jìn)行，便在各道工序間備了大量庫(kù)存,。但大野卻執(zhí)意打破常規(guī),、把生產(chǎn)與不斷變化的市場(chǎng)需求結(jié)合起來(lái)，形成最有效的產(chǎn)出規(guī)模,。對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)行全面質(zhì)量管理,，每個(gè)部分都實(shí)行零差錯(cuò)，要求企業(yè),、供貨商和顧客之間信息暢通,、關(guān)系融洽，彼此之間可以做到“零庫(kù)存”,，此所謂“精益生產(chǎn)”核心特征之一,。

員工關(guān)系

豐田公司主張發(fā)揮人的能動(dòng)性，不對(duì)生產(chǎn)線做過(guò)細(xì)分工,，讓每個(gè)工人都掌握若干項(xiàng)操作內(nèi)容,，這樣員工就可以相互幫忙，從而促進(jìn)了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定化,。同時(shí),，公司在尋求改善時(shí)，主要聽取一線工人的意見(jiàn),。然而在歐美企業(yè),，這是讓工人做技術(shù)人員的事情，后果將不堪設(shè)想,。因?yàn)閱T工會(huì)以越權(quán)或是提高了勞動(dòng)強(qiáng)度為由,，將一紙?jiān)V訟遞交法院。

采購(gòu)模式

豐田與供應(yīng)商之間的采購(gòu)模式既不是福特的縱向一體化模式，也不是通用的自由競(jìng)爭(zhēng)模式,，而是介于兩者之間的中間模式,。豐田和供應(yīng)商在資金上有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，同時(shí)零部件供應(yīng)商又層層轉(zhuǎn)包,、向下分級(jí),、逐級(jí)增多，最終形成了“金字塔”形結(jié)構(gòu),。因此這種采購(gòu)模式被稱為“金字塔”模式,。如果把所有的供應(yīng)采購(gòu)環(huán)節(jié)都?xì)w攏到企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)就失去了靈活性,。福特的胭脂河工廠就是典型的例子,。但如果讓供應(yīng)商自由競(jìng)爭(zhēng)，短時(shí)間內(nèi)來(lái)看的確降低了采購(gòu)成本,，但無(wú)法與供應(yīng)商形成穩(wěn)定的合作關(guān)系,，最終也會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存和品質(zhì)問(wèn)題。正是豐田的這種采購(gòu)模式,，零部件企業(yè)才愿意參與豐田的研發(fā),。也正是這種采購(gòu)模式，豐田對(duì)零部件企業(yè)的生產(chǎn)和配送環(huán)節(jié)也敢于直言不諱,?？梢哉f(shuō),，“金字塔”模式既保證了靈活性,，又降低了采購(gòu)成本、提升了產(chǎn)品品質(zhì),。這個(gè)由幾千家企業(yè)構(gòu)建的金字塔,，是很難被同行模仿的。這種生產(chǎn)方式,，吸收了美國(guó)的管理概念,，將美國(guó)的企業(yè)策略、產(chǎn)品生命周期,、市場(chǎng)分析,、經(jīng)濟(jì)計(jì)量、信息處理,、現(xiàn)代廣告等,，巧妙地與日本的群體意識(shí)、忠臣觀念,、終身雇傭制,、重視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益等特點(diǎn)融合，逐漸形成了一種新的獨(dú)具日本特色的生產(chǎn)方式，推動(dòng)了日本大企業(yè)在海外的擴(kuò)張和日本工業(yè)的現(xiàn)代化,。

銷售系統(tǒng)

長(zhǎng)期以來(lái),，人們一直認(rèn)為，汽車需求的周期變動(dòng)是生產(chǎn)者無(wú)法控制的,，他們唯一能做的就是盡量提高資金的使用率并根據(jù)需求調(diào)節(jié)定價(jià),，只有這樣生產(chǎn)者才能獲得最大收益。然而豐田公司提出“理解顧客需求本質(zhì)”的經(jīng)營(yíng)理念卻引發(fā)了對(duì)傳統(tǒng)觀點(diǎn)的重新審視,。為了消除需求周期波動(dòng)的影響,，豐田公司的銷售人員采取了一項(xiàng)大膽且從未被歐洲及美國(guó)同行們嘗試過(guò)的營(yíng)銷方案。他們一改在經(jīng)銷商樣品展示室內(nèi)坐等客戶上門的傳統(tǒng)方式,，直接登門拜訪客戶,。和豐田的生產(chǎn)模式一樣，其銷售系統(tǒng)也靈活多變,。當(dāng)需求疲軟時(shí),，就加大推銷的力度；當(dāng)需求旺盛時(shí),，則相應(yīng)降低銷售力度,。這套方案的實(shí)施結(jié)果是，豐田公司贏得了更為穩(wěn)定持久的銷售業(yè)績(jī)及獲利水平,。

總結(jié)

從更為廣闊的角度來(lái)看,，豐田制只是福特制模式的改良，兩者都屬于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的垂直型結(jié)構(gòu),。產(chǎn)品的設(shè)計(jì),、制造、銷售,，以及售后服務(wù),，都是在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部完成。這個(gè)過(guò)程中,，雖然許多產(chǎn)品具有多節(jié)點(diǎn)的價(jià)值鏈,，但企業(yè)都是以全部?jī)r(jià)值鏈的整體來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，單一價(jià)值節(jié)點(diǎn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果影響不甚明顯,，因?yàn)楦鲀r(jià)值節(jié)點(diǎn)還沒(méi)有發(fā)展成為獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)部門,。因此，福特制典型的代表是汽車工業(yè),，而豐田制的典型代表還是汽車工業(yè),。事實(shí)上在20世紀(jì)90年代以前，傳統(tǒng)的計(jì)算機(jī)代表企業(yè)IBM,，奉行的也是福特制（部分包含豐田制）的生產(chǎn)方式,，其生產(chǎn)系統(tǒng)包括硬件,、軟件、售后服務(wù)以及融資租賃等垂直體系,。而20世紀(jì)80年代日本和西歐各國(guó)的計(jì)算機(jī)企業(yè),，都以對(duì)該模式的模仿來(lái)與IBM競(jìng)爭(zhēng)。

三,、溫特制

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【一周一案】「計(jì)算機(jī)行業(yè)」百年商戰(zhàn)

20世紀(jì)90年代初期溫特平臺(tái)出現(xiàn)（代表性產(chǎn)品是1991年微軟的視窗3.X與英特爾的486結(jié)合,，導(dǎo)致個(gè)人電腦的性能大幅度提高和銷量暴漲），使得溫特制盛行,，并逐漸取代了福特制,，使美國(guó)公司扭轉(zhuǎn)了對(duì)日本的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。

（一）計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)

在溫特制出現(xiàn)之際,，美國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)模塊化生產(chǎn)的特點(diǎn),。所謂模塊化就是將產(chǎn)業(yè)鏈中的每個(gè)工序分別按一定的“塊”進(jìn)行調(diào)整和分割。模塊化現(xiàn)象包含三個(gè)層次的內(nèi)涵：（1）產(chǎn)品體系或者產(chǎn)品設(shè)計(jì)的模塊化,；（2）生產(chǎn)的模塊化,；（3）組織形式的模塊化或者說(shuō)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的模塊化（大量面向外部供應(yīng)商的外包子系統(tǒng)）。因此,，模塊化是一種基于某個(gè)產(chǎn)品體系的流程再造,。在這種產(chǎn)品體系中，一種產(chǎn)品的功能通過(guò)不同的和相對(duì)獨(dú)立的零部件來(lái)加以實(shí)現(xiàn),。這些部件之間的嵌合是根據(jù)一套接口標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，從而確保零部件的可替代性,。

具體來(lái)說(shuō),，個(gè)人電腦分別按照鼠標(biāo)、硬盤,、顯示器等價(jià)值節(jié)點(diǎn)的“塊”進(jìn)行模塊化生產(chǎn),，成型的模塊經(jīng)過(guò)組合以后，個(gè)人電腦的生產(chǎn)便告完成,。模塊化思路最早的出發(fā)點(diǎn)就是通過(guò)簡(jiǎn)便的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和維修一個(gè)具有獨(dú)立完整功能的模塊,，降低各個(gè)環(huán)節(jié)的成本,，從而降低產(chǎn)品的價(jià)格。一般而言,，每個(gè)模塊事先已經(jīng)確定了設(shè)計(jì)規(guī)則和機(jī)能,，并在此范圍內(nèi)做到優(yōu)化。同時(shí),，它具有一定的自由度,，只要符合標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則,，可采用任何方法或零部件組合模塊。各個(gè)模塊的工序既不受其他模塊工序的影響,，也不會(huì)影響其他模塊工序,。因此，實(shí)現(xiàn)模塊化以后,，無(wú)論是分割生產(chǎn)流程,，向不同的企業(yè)采購(gòu)相同部件，還是專業(yè)化生產(chǎn)特定模塊,，或進(jìn)入水平結(jié)構(gòu)中的某一環(huán)節(jié),，都變得比傳統(tǒng)行業(yè)要容易得多。整個(gè)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)迅速?gòu)拇怪毙徒Y(jié)構(gòu)走向水平型結(jié)構(gòu),，市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)從以IBM為代表的垂直一體化型企業(yè)轉(zhuǎn)向水平分工,，每個(gè)水平分工的參與者都專業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)總體鏈條中的一個(gè)價(jià)值節(jié)點(diǎn)（如硬盤、芯片以及鼠標(biāo)器等,，也可以是軟件操作系統(tǒng),、數(shù)據(jù)庫(kù)等）。

（二）汽車工業(yè)

蘇聯(lián)解體后,，汽車零部件工業(yè)中的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向低工資成本國(guó)家和地區(qū)大量轉(zhuǎn)移,，并與大型的零部件跨國(guó)公司（主要在歐、美）形成層級(jí)供應(yīng)關(guān)系,。這就打破了傳統(tǒng)的福特制生產(chǎn)方式下垂直一體化的結(jié)構(gòu),，整車企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化設(shè)計(jì)、零部件的競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu),，低成本組裝,。零部件企業(yè)和設(shè)計(jì)事務(wù)所接替了整車巨頭轉(zhuǎn)移出來(lái)的生產(chǎn)和研發(fā)任務(wù)，使得分工關(guān)系更加緊密,。設(shè)計(jì)事務(wù)所根據(jù)理念設(shè)計(jì)新車型,，零部件廠商在整車的開發(fā)和生產(chǎn)中越來(lái)越深地介入全過(guò)程，同整車企業(yè)一道進(jìn)行同步開發(fā)甚至超前開發(fā)關(guān)鍵零部件,。越來(lái)越多的車型共用一個(gè)平臺(tái),，其核心是提高零部件的通用性，盡最大可能實(shí)現(xiàn)零部件共享,。這項(xiàng)變革被稱為平臺(tái)共享戰(zhàn)略,。

德國(guó)大眾汽車公司是最早實(shí)行平臺(tái)共享戰(zhàn)略的公司之一。該公司將原有14種平臺(tái)壓縮到4個(gè),，即A級(jí),、A0級(jí)、B級(jí),、D/C級(jí),，如A級(jí)平臺(tái)可用于奧迪A3,、高爾夫、帕薩特等車型,。美國(guó)推行這一做法的先驅(qū)是克萊斯勒,。20世紀(jì)80年代，克萊斯勒公司資金短缺,，與供應(yīng)商的關(guān)系緊張,。在垂直結(jié)構(gòu)的時(shí)代，美國(guó)汽車制造商都傾向于關(guān)起門來(lái)進(jìn)行零部件和系統(tǒng)產(chǎn)品的開發(fā)工作,，而僅僅把個(gè)別零部件外包給供應(yīng)商,，讓其按照具體規(guī)格進(jìn)行低級(jí)生產(chǎn)加工，并不斷壓低價(jià)格,。與傳統(tǒng)做法不同的是,，克萊斯勒對(duì)供應(yīng)商體系進(jìn)行徹底改革，建立長(zhǎng)期的關(guān)系,，開發(fā)整套的合作分系統(tǒng),，并分享節(jié)約成本帶來(lái)的益處，從而極大減少了新車開發(fā)和推向市場(chǎng)的總體時(shí)間和成本,，使得克萊斯勒從破產(chǎn)的邊緣,，到20世紀(jì)90年代中期一舉成為美國(guó)汽車三巨頭中成本最低的公司。這一做法,，也迅速推廣到福特和通用公司,，大型汽車零部件企業(yè)推行模塊化技術(shù)，簡(jiǎn)化汽車零部件的構(gòu)成,，推行國(guó)際化采購(gòu),，此也帶來(lái)了20世紀(jì)90年代汽車零部件公司的大發(fā)展。這些公司發(fā)展的基礎(chǔ),，便是模塊化生產(chǎn),。

（三）總結(jié)：溫特制

溫特制是在與傳統(tǒng)的福特制、豐田模式的揚(yáng)棄,、交叉,、磨合中誕生的，是一種全新的生產(chǎn)方式,。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式是以最終產(chǎn)品生產(chǎn)者在市場(chǎng)中垂直控制為主要特征的,。溫特制則與之截然相反。它的特征是：圍繞著產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)在全球有效配置資源,，形成標(biāo)準(zhǔn)控制下的產(chǎn)品模塊生產(chǎn)與組合，標(biāo)準(zhǔn)制定者在完成產(chǎn)品價(jià)值鏈的全過(guò)程中,，在與模塊生產(chǎn)者的分工中,，最終完成以雙贏為基礎(chǔ)地控制,。這一雙贏地控制在生產(chǎn)的總架構(gòu)和全過(guò)程中，在產(chǎn)品的零部件模塊生產(chǎn)及控制產(chǎn)品的“軟件”的制定過(guò)程中貫徹始終,。因此,，溫特制不僅僅是高新科技條件下的產(chǎn)物，它更是一種適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)模式(方式),，對(duì)21世紀(jì)初期的世界經(jīng)濟(jì)有著深刻的影響,。

溫特制企業(yè)以高新科技為基礎(chǔ)，利用自己掌握的強(qiáng)大信息網(wǎng)絡(luò),，以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和全新的商業(yè)游戲規(guī)則為核心,，控制、整合了全球的資源,，使得產(chǎn)品在其最能被有效生產(chǎn)出來(lái)的地方,，以模塊方式進(jìn)行組合，最終創(chuàng)造出20世紀(jì)90年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)近130個(gè)月的繁榮奇跡,。在這一生產(chǎn)架構(gòu)中,，標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則的制定掌握在極少數(shù)國(guó)家手中，而大多數(shù)生產(chǎn)者則以模塊生產(chǎn)的形式,，實(shí)現(xiàn)和落實(shí)著這些標(biāo)準(zhǔn),。在這個(gè)架構(gòu)中，標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則的重要性是不言而喻的,，它能夠確保制定者的根本利益,，但與此同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的使用和落實(shí)者,，也可以通過(guò)產(chǎn)品模塊的生產(chǎn)與組合獲益,，形成雙贏，這在過(guò)去是沒(méi)有的,。在實(shí)踐中,，溫特制的創(chuàng)始國(guó)-美國(guó)跨國(guó)公司利用自己的金融實(shí)力和物流能力，在全球范圍內(nèi)將標(biāo)準(zhǔn)使用者生產(chǎn)的模塊式的產(chǎn)品,，以最短的時(shí)間實(shí)現(xiàn),，終結(jié)價(jià)值鏈，并從中獲利,。

【讀城】「順德模式」中的美的集團(tuán)000333

四,、三“制”變遷

從理論上講，傳統(tǒng)的福特制以分工和效率為基礎(chǔ),，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的內(nèi)部化過(guò)程,，形成了大而全、強(qiáng)而有力的單一生產(chǎn)體系,。日本的豐田模式重視生產(chǎn)的社會(huì)化,，在社會(huì)中形成自己的零部件生產(chǎn)體系,，以高效廉價(jià)創(chuàng)建了豐田王國(guó)。與福特制內(nèi)部化生產(chǎn)體系不同,，豐田模式注重的是在社會(huì)化,、產(chǎn)業(yè)化過(guò)程中獲取自己的最大利益。豐田公司與其合作者的關(guān)系是單贏式的垂直控制,，溫特制強(qiáng)調(diào)以建立和發(fā)展產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)為主線,，在經(jīng)濟(jì)全球化中將產(chǎn)品分解為不同的模塊，在資源能夠最佳組合的地方從事生產(chǎn)和組合,，這一過(guò)程體現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)和模塊生產(chǎn)者之間的雙贏關(guān)系,，同時(shí)也體現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于模塊生產(chǎn)者的全方位控制。從生產(chǎn)的角度講,，福特制是自己開發(fā)形成產(chǎn)品的模塊,，豐田模式是使模塊圍繞著產(chǎn)品誕生，而溫特制則是用標(biāo)準(zhǔn)控制模塊的區(qū)位生產(chǎn)與組合,。因此,，可以說(shuō)福特制是內(nèi)部化的產(chǎn)物，豐田模式是產(chǎn)業(yè)化的產(chǎn)物,，溫特制則是經(jīng)濟(jì)全球化的必然結(jié)果,。

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