假如你想在1900年購買一輛車,，那么你就要去拜訪當(dāng)?shù)氐氖止どa(chǎn)者。店主—通常是以為從事制造與維修工作的經(jīng)營者,，會(huì)按照你的詳細(xì)規(guī)格要求進(jìn)行制造,。幾個(gè)月后，你將會(huì)得到你的愛車,。這輛車將會(huì)是獨(dú)一無二的,，而且花費(fèi)也很高。但是你會(huì)因?yàn)橹苯优c制造者及其團(tuán)隊(duì)交流想法而感到滿意,。 

手工制造方式現(xiàn)在仍在小范圍內(nèi)得到了繼承,，通常用這種方式生產(chǎn)奢侈品，如蘭博基尼（Lamborghini）,、法拉利（Ferrari）和阿斯頓·馬?。ˋston Martin）。但這種生產(chǎn)方式也有一些重大的缺陷：

1,、產(chǎn)量低,，價(jià)格高

2、質(zhì)量不穩(wěn)定

3,、改進(jìn)活動(dòng)不能得到普遍的共享

亨利·福特（Henry Ford）和弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winsow Taylor）找到了克服這些問題的方法,。

手工制造方式主要依靠經(jīng)驗(yàn)，取決于工匠的經(jīng)驗(yàn),。泰勒找到了基于科學(xué)原理來完成任務(wù)的“最佳途徑”,。在這一過程中，他創(chuàng)造出了工業(yè)工程（industrial engineering）,。他通過新技術(shù)如時(shí)間和動(dòng)作研究,，使勞動(dòng)者完成一些短周期、重復(fù)性的操作，工業(yè)工程師就可以確定完成一項(xiàng)工作的最佳途徑,。他有很多創(chuàng)新：

與此同時(shí)，年輕的福特正在試圖設(shè)計(jì)一種既容易制造又容易修理的汽車,，最終他實(shí)現(xiàn)了他的夢想,，制造出了其1908福特T型車。批量生產(chǎn)的關(guān)鍵并不是流水線,，而是徹底的零件互換性與易于裝配,。反過來，這些創(chuàng)新令裝配生產(chǎn)線成為可能,。

為了實(shí)現(xiàn)互換性,，福特在其整個(gè)操作中標(biāo)準(zhǔn)化了量具（gauge）的使用，實(shí)現(xiàn)了零部件標(biāo)準(zhǔn)化,。在此基礎(chǔ)上,，福特減少了零部件的數(shù)量并簡化了裝配流程。為了協(xié)調(diào)裝配線的運(yùn)作,，福特讓移動(dòng)的流水線載著汽車在靜止的工人面前駛過,。流水線縮短了裝配工的行走時(shí)間，而且最重要的是,，將按順序進(jìn)行的流程連接了起來,。這樣，工作慢的工人的速度加快了,，動(dòng)作快的工人的速度慢了下來,，達(dá)到了整體的穩(wěn)定性。

這些創(chuàng)新極大地減少了裝配車輛所需的人力,，同樣帶來了客觀的成本縮減,。由于生產(chǎn)量大幅提升，福特可以持續(xù)降低汽車的價(jià)格,。從1908年到20世紀(jì)20年代早期,，當(dāng)福特達(dá)到了200萬輛的最高年產(chǎn)量時(shí),，他為顧客省去了近2/3的費(fèi)用,。

批量的生產(chǎn)方式需要專業(yè)化的管理。

時(shí)任通用副總裁的阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）把通用汽車公司寬泛的業(yè)務(wù)分解為5個(gè)整車部分和若干零部件分部,。每個(gè)分部由一位總經(jīng)理負(fù)責(zé)運(yùn)營,，并向一個(gè)小型的公司總部匯報(bào)。各個(gè)利潤中心都是用標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)向高級(jí)管理層報(bào)告,，而高級(jí)管理層“根據(jù)數(shù)據(jù)”進(jìn)行客觀的管理,。

斯隆的創(chuàng)新有力地促進(jìn)了管理科學(xué)的發(fā)展，但同樣也帶來了令人不愉快的副作用：管理層與車間的隔閡擴(kuò)大了,；會(huì)計(jì)慣例鼓勵(lì)浪費(fèi)嚴(yán)重的制造活動(dòng),，如根據(jù)庫存進(jìn)行生產(chǎn)而不是根據(jù)客戶需求進(jìn)行生產(chǎn)。

這就是傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)方式,。幾十年來取得了一次又一次的勝利,，也遇到了越來越多的障礙。

盡管存在這些問題,，批量生產(chǎn)方式還是繼續(xù)向前發(fā)展。美國主導(dǎo)著全球制造業(yè),。批量生產(chǎn)也擴(kuò)展到歐洲,，起初事通過福特和通用汽車公司的擴(kuò)張，后來事通過菲亞特,、雷諾和雪鐵龍等公司的成長,。如果不是20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)和豐田汽車公司的迅速發(fā)展，這種形勢可能會(huì)一直持續(xù)下去,。

1945年,，二戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)凋敝。豐田汽車創(chuàng)辦人豐田喜一郎,，聲稱日本汽車必須在三年之內(nèi)趕上美國,，否則日本汽車產(chǎn)業(yè)就無法存活。雖然這個(gè)期望并沒有實(shí)現(xiàn),，但日本的汽車工業(yè)受此鼓舞,，后來豐田英二成為常務(wù)董事，大野耐一開始推動(dòng)TPS的發(fā)展,，根據(jù)日本的國情,，提出了解決問題的方法。

他描述TPS的兩個(gè)支柱：基于豐田佐吉織布機(jī)的自働化,，以及來源于豐田喜一郎的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（所有的裝配零件在使用的時(shí)候都恰好放于裝配線側(cè)邊）,。為了讓這個(gè)系統(tǒng)工作，需要生產(chǎn)和接收小批量的零部件,，而這必須通過縮減機(jī)器的換產(chǎn)時(shí)間,。新鄉(xiāng)重夫在1955年發(fā)展出SMED（快速換型）系統(tǒng)。通過自働化和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn),，豐田形成了能夠低成本,、小批量生產(chǎn)多種產(chǎn)品的能力，從而改變了大量生產(chǎn)的傳統(tǒng)邏輯,。

經(jīng)過30多年的努力,，終于建立了一套完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國,，年產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛,，占世界汽車總量的30%以上。同時(shí),，豐田生產(chǎn)方式也被應(yīng)用到紡織,、電子、鋼鐵,、計(jì)算機(jī)以及飛機(jī)制造等工業(yè)中,，成為了日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分,。

日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起了西方企業(yè)界的濃厚興趣,，他們認(rèn)為,，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其能夠在世界市場上競爭的基礎(chǔ),。自20世紀(jì)80年代起,，世界各地的企業(yè)界、學(xué)術(shù)界紛紛展開了對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究,，其中美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車組織的專家對(duì)豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System,，簡稱TPS)進(jìn)行了長達(dá)5年的調(diào)查、研究和分析,，在1990年出版的論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機(jī)器》一書中,，率先提出了精益生產(chǎn)(Lean Production)的概念，受到了全世界制造業(yè)的關(guān)注和推廣,。