[原創(chuàng)]讀者：czm

二 分析
汽車做為一種大量銷售的商品，其熱銷與否,，無非是由品質(zhì)和價(jià)格兩個(gè)最主要的元素決定的。在品質(zhì)相對(duì)滿足的情況之下,，競爭的焦點(diǎn)始終是決定價(jià)格的成本,。誰能更有效的控制成本,，誰就更有競爭力。現(xiàn)以福特的異軍突起,，豐田的后來居上和比亞迪的顛覆革命為例進(jìn)行成本控制典型案例說明,。

福特—流水線作業(yè)
在流水線之前,，汽車工業(yè)完全是手工作坊型的。當(dāng)時(shí)每裝配一輛汽車要728個(gè)人工小時(shí),，汽車的年產(chǎn)量大約12輛,。
流水線生產(chǎn)方式的出現(xiàn)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)工序被分割成一個(gè)個(gè)的環(huán)節(jié),，工人間的分工更為細(xì)致，每一個(gè)生產(chǎn)崗位有了標(biāo)準(zhǔn)化和通用性,。由此,，只有少數(shù)技術(shù)工人才能生產(chǎn)汽車的歷史，被徹底顛覆,。當(dāng)一雙黑乎乎的挖煤工人的手,，也能造出“神秘的汽車”時(shí)，就意味著一個(gè)最普通的體力勞動(dòng)者的工作效率被提高到了技術(shù)工人的水平之上,。這是流水線生產(chǎn)方式本身的功勞和勝利 ,。產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量大幅度提高的同時(shí),，也極大促進(jìn)了生產(chǎn)工藝過程和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化,。流水線生產(chǎn)方式使每輛T型汽車的組裝時(shí)間縮短至10秒鐘，大大降低了汽車的制造成本,。這種以標(biāo)準(zhǔn)化,、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本的方式最終讓汽車有走入百姓家成為了可能,，也使汽車工業(yè)迅速成為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)。

豐田—豐田生產(chǎn)方式
豐田汽車的成功很大程度上取決于豐田生產(chǎn)方式,。豐田生產(chǎn)方式的思維火花脫胎于豐田自動(dòng)織布機(jī)生產(chǎn)組織方式的心得積淀,。豐田生產(chǎn)方式不是單純的一個(gè)生產(chǎn)體系，其基本思想是“徹底排除浪費(fèi)”,。以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JUST-IN-TIME）和自働化（JIDOUKA,，自主化）兩個(gè)手法為基礎(chǔ)進(jìn)行開展,。
“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JUST-IN-TIME）”最初是豐田喜一郎提出的。豐田汽車在二戰(zhàn)后曾經(jīng)由于庫存過多瀕于破產(chǎn),，據(jù)說這種狀況就是“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”產(chǎn)生的背景,。豐田從這種困境匯中脫離出來,，積累了經(jīng)驗(yàn),。那就是,，將消費(fèi)者當(dāng)做生產(chǎn)的最后一道工序,，制定了只生產(chǎn)可售數(shù)量產(chǎn)品的體系。實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者為導(dǎo)向同時(shí)能夠創(chuàng)造利潤的生產(chǎn),，也就是不要無用的庫存，不花無用的經(jīng)費(fèi),，不購買無用的設(shè)備。現(xiàn)金流經(jīng)營也好，供應(yīng)鏈管理（SCM）也好,，都是與此相類似的思考方式。
“自働化（JIDOUKA,，自主化）”。不是“自動(dòng)化”,，是帶有人字旁的“自動(dòng)化”。給“自動(dòng)化”加上人字旁,，管理的意義也發(fā)生很大改變,。那就是當(dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候并不需要工人,，工人只要在機(jī)器因發(fā)生異常停止運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候趕過來就行。因此就能夠?qū)崿F(xiàn)一人看管多臺(tái)設(shè)備,，降低人工數(shù)，生產(chǎn)效率飛速提高,。
值得一提的是，豐田的功勞不僅僅表現(xiàn)在豐田本身,，對(duì)目前日本大多數(shù)的汽車關(guān)聯(lián)企業(yè)而言,，豐田的功績是他們永遠(yuǎn)都感恩戴德的。自1965年開始的10年間,，豐田汽車為擺脫生存困境和對(duì)抗美國汽車三巨頭進(jìn)入日本市場而孤注一擲，豐田上下一致推進(jìn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)----對(duì)所有的零部件配套廠商提出了機(jī)械自動(dòng)化和生產(chǎn)少人化的改進(jìn)要求,。如沒達(dá)到要求,，這些廠無法獲得“賴以生存”的訂單,，于是豐田關(guān)聯(lián)企業(yè)紛紛拼死改進(jìn)! 最終結(jié)果,，達(dá)到雙贏----豐田準(zhǔn)時(shí)化得以保證的同時(shí)，采購成本也極大降低；關(guān)聯(lián)企業(yè)技術(shù)實(shí)力更是得以大幅度提升,，現(xiàn)在，很多關(guān)聯(lián)企業(yè)已經(jīng)直接派駐員工到整車廠上班,，參與并主導(dǎo)零部件的設(shè)計(jì)。并由此開創(chuàng)了整車廠和零部件廠通力合作的新局面,。
機(jī)械化和少人化適合日本國情。因?yàn)樵谌毡?，人力成本很高（在日本，就員工待遇而言,，一般與年齡成正比,，20歲20萬月薪，30歲30萬月薪… 依此類推,。而汽車行業(yè)還要高些）,。而中國剛好相反，機(jī)器成本昂貴而人力成本相對(duì)便宜,，可笑的是,，在中國還有很多企業(yè)一味的不顧中國國情,，盲目的照搬日本的做法,。

比亞迪—垂直整合
比亞迪生產(chǎn)方式----供應(yīng)鏈垂直整合,。其思路來自于比亞迪電池和IT產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)組織方式和自我摸索出來的特有經(jīng)驗(yàn)?！?br>比亞迪的汽車生產(chǎn)方式,，與中外傳統(tǒng)車企格格不入。一般車企盡可能高比例地對(duì)外采購裝車零部件,，以便強(qiáng)化生產(chǎn)效率和分散投資風(fēng)險(xiǎn),。國外車企甚至開始把傳統(tǒng)自干的“四大工藝”中的沖壓和涂裝都分包出去。車企的生產(chǎn)和商務(wù)運(yùn)作所能退到的最后底線只是掌握車型研發(fā),、品牌和渠道,。比亞迪卻反其道而行之，陸續(xù)培植垂直的供應(yīng)鏈體系,，把一級(jí)供應(yīng)商到三級(jí)供應(yīng)商的許多“活兒”都自力更生了。比亞迪汽車至少70%的零部件由公司內(nèi)部的事業(yè)部生產(chǎn),，以比亞迪F3，F(xiàn)6或F0為例,，其零部件除了輪胎，擋風(fēng)玻璃和少數(shù)通用件之外,，幾乎全部自己生產(chǎn)。 
為最大限度降低制造成本,，比亞迪采用“半自動(dòng)化”和“人海戰(zhàn)術(shù)”,，即降低自動(dòng)化裝備的普及率和硬件投資的攤銷成本，最大限度的使用中國極為豐富的低成本勞動(dòng)力和素質(zhì)較高的工程技術(shù)人員,。為了避免因自動(dòng)化程度不高而造成的品質(zhì)不均衡的風(fēng)險(xiǎn)，比亞迪則靠員工培訓(xùn)和大量采用改進(jìn)后的工裝夾具來實(shí)現(xiàn)品質(zhì)的穩(wěn)定,。這樣，比亞迪在人力資源,、裝備投資、品質(zhì)保障與自動(dòng)化之間找到了一個(gè)合理的動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn),，在保證達(dá)到目標(biāo)水準(zhǔn)的品質(zhì)前提下，達(dá)到投入與產(chǎn)出效益的最大化,。作為汽車業(yè)的后來者,，比亞迪沒有亦步亦趨照搬西方傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)組織方式,，而是結(jié)合中國國情進(jìn)行了最佳的生產(chǎn)資源配置。 
同時(shí),，為最大限度降低研發(fā)成本，比亞迪堅(jiān)持不買車型,，以我為主，造就人才,，自我開發(fā)。比亞迪在創(chuàng)辦企業(yè)的第一天起,，就是以技術(shù)和創(chuàng)新指導(dǎo)電池和IT產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。比亞迪的中央研究院就是建立在對(duì)材料技術(shù)進(jìn)行先導(dǎo)研究的基礎(chǔ)之上,，從材料的突破帶來產(chǎn)品的突破。創(chuàng)新是比亞迪崛起的靈魂,。研發(fā)和創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在設(shè)計(jì)和理論上，更重要的是注重怎么樣在工藝上實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的批量生產(chǎn),，或者說如何制造出商業(yè)化的新產(chǎn)品,。
比亞迪的垂直整合甚至包括模具,、夾具、噴涂,、測試和組裝生產(chǎn)線設(shè)備的制作。王傳福曾對(duì)媒體說過：“我們F3雙模電動(dòng)車的所有生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己設(shè)計(jì)制造的,，這和日本工廠不一樣，它們所有的設(shè)備都是采購,，因此會(huì)比我們落后很多年”。傳統(tǒng)的電池企業(yè)要生產(chǎn)動(dòng)力電池,，就必須把設(shè)備廠商聚集起來商量,，等設(shè)備商明白需求并研究出來新的設(shè)備以后,，工廠再進(jìn)行采購用于生產(chǎn)，整個(gè)周期至少要耽誤2~3年時(shí)間,，或者說技術(shù)將落后2~3年。
比亞迪“反向”自我配套,，不僅可以保證整車和零部件的開發(fā)作為整體同時(shí)進(jìn)行，而且在保證同等品質(zhì)要求的前提下比外購部件在價(jià)格上凸顯競爭力,，其成本之低是國有、合資和其他自主品牌車企所無法做到的,。
對(duì)于03年才從電池行業(yè)轉(zhuǎn)入汽車業(yè)、對(duì)汽車一無所知的門外漢比亞迪,，我覺得唯有“革命”才能正確的形容他。有人說王傳?？裢抑挥X得他很實(shí)在,。做人做事都很實(shí)在,。如果比亞迪象國內(nèi)有些企業(yè)那樣,，“勾兌”新能源名堂，“忽悠”上級(jí)撥發(fā)課題費(fèi),，那就不值一提了,。比亞迪是在造就一個(gè)電動(dòng)車的產(chǎn)業(yè)鏈,，而且在對(duì)該產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行垂直整合,，最大化的降低成本，所以才會(huì)有坊間傳說“通用不知所措”,，“豐田嚇得要死”。