績效考核表是上下級針對目標(biāo)、指標(biāo),、行動計劃,、改善措施進(jìn)行持續(xù)性溝通的工具，是企業(yè)進(jìn)行績效管理的媒介和載體,，讀懂一張績效考核表有助于管理者真正理解績效管理的內(nèi)涵,，發(fā)現(xiàn)它的好處，轉(zhuǎn)變觀念,，從“要我做”到“我要做”,，從而推動企業(yè)績效文化氛圍的營造和管理者績效領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

做績效管理要用到表格,，這是盡人皆知的道理,，很多人認(rèn)識績效管理就是從績效考核表開始的，我本人也如此,。

2000年,，我第一次做績效考核工作的時候，第一步就是上網(wǎng)搜索考核表格,，進(jìn)行參考，為了讓這項工作更具具備行業(yè)針對性,，公司總經(jīng)理還專門從以前供職的西門子公司要來他們正在使用的考核表,。

于是，我的績效管理生涯中第一次績效考核設(shè)計就圍繞著表格的編制和填寫展開,。在一堆數(shù)字游戲中完成了自己績效管理操作的處子秀,，當(dāng)時的工作基本上達(dá)到了領(lǐng)導(dǎo)的滿意。

那么,，是不是,，績效考核表就代表了績效管理呢,？前一段時間，我還聽說某些管理專家,，專門教人演練績效考核表,，用一些讓人眼花繚亂的考核表，幫助企業(yè)做績效考核,，這種做法非常要不得,。

實際上，這就是幫助人們養(yǎng)成“表格依賴癥”,，給人造成一個錯誤的認(rèn)識,，即所謂的績效管理就是績效考核，所謂的績效考核就是編表,、填表和收表的機械重復(fù),。于是，這種“表格依賴癥”在很多企業(yè)重復(fù)上演,，人事部門發(fā)表就認(rèn)為企業(yè)有考核這回事,，人事部門沒有發(fā)表，就認(rèn)為萬事大吉,，可以暫時松一口氣,，不用再受績效考核的“冤枉氣”。

作為一個績效管理的研究者實踐者,，我衷心地希望管理者們能認(rèn)識到：績效考核表是績效管理的“載體”,，是上下級之間溝通目標(biāo)、指標(biāo),、考核標(biāo)準(zhǔn),、工作計劃等內(nèi)容的媒介，它很重要,，好的績效管理一定要好的表格,，好的指標(biāo)結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系。

但是,，我們也要看到,，績效管理是上下級之間持續(xù)交流的過程，這個交流過程包含大量的管理要素,，例如組織結(jié)構(gòu),、部門及崗位職責(zé)、公司戰(zhàn)略,、目標(biāo)體系,、指標(biāo)體系、工作計劃、激勵體系,、人事政策等等,，而這所有的績效管理要素都要通過雙方的溝通去完成，小小一張考核表完全不能承載這么多的內(nèi)容,，它僅僅是績效溝通的工具,，僅僅是上下級表達(dá)觀點的媒介，而非績效管理的全部,，甚至連20%都不是,。

績效管理要想取得成功，企業(yè)管理者一定要關(guān)注績效考核表格背后的管理功夫,。正是應(yīng)了那句話：“功夫在詩外”,，績效考核的“功夫”也在考核表之外，績效管理是“表格背后的功夫”,。

下面,，我們從7個方面解讀一張績效考核表，看看如何透過績效考核表來理解表格背后的績效管理功夫,。

表1 業(yè)績合同模板

表1是業(yè)績合同模板,，這是咨詢公司經(jīng)常拿來幫助企業(yè)梳理績效考核指標(biāo)，明確考核標(biāo)準(zhǔn)的工具,。借助這張表,，我們可以從以下七個方面解讀績效考核表格背后的績效管理內(nèi)涵。

第一,，基本信息：明確了考核者,、被考核者以及考核時間

在規(guī)定的考核時間（專業(yè)的說法稱之為績效周期）內(nèi)，上級與下級要對考核指標(biāo)保持持續(xù)的溝通,。這個溝通包括前期的制定,、過程的管理以及后期的考核反饋。

它體現(xiàn)了績效管理所倡導(dǎo)的參與精神,。

在企業(yè)實施績效的一開始就要讓員工參與進(jìn)來,，經(jīng)理與員工共同明確考核指標(biāo)項目，明確每個指標(biāo)的實質(zhì)內(nèi)涵,，明確衡量標(biāo)準(zhǔn),，明確績效激勵措施等。

在績效周期內(nèi),，經(jīng)理和員工的工作重點是績效考核指標(biāo)的達(dá)成,，圍繞著如何更好地完成考核指標(biāo)展開工作?？己酥笜?biāo)只是指明了工作方向，更多的工作內(nèi)容需要在日常工作中加以細(xì)化，形成可操作的工作思路和計劃,，支撐指標(biāo)的實現(xiàn),。考核的時候,，經(jīng)理除了要公平公正地打分之外,，更要公開地溝通打分結(jié)果，讓員工清楚自己的工作進(jìn)展怎樣,，哪些方面進(jìn)展順利,，得到經(jīng)理認(rèn)可，哪些方面需要調(diào)整,，如何調(diào)整才是受歡迎的,。

明確的考核時間符合SMART原則的截止期限原則，任何事情都要有個明確的截止時間,，否則,，無法衡量員工做得好壞。

第二,，指標(biāo)名稱及定義：明確了考核指標(biāo)內(nèi)容

績效考核的時候,，首先要明確績效周期內(nèi)的關(guān)注重點是什么，也就是通常所講的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）,?？此坪唵蔚膸讉€考核指標(biāo)，實際得到這幾個指標(biāo)的過程非常復(fù)雜,?？傮w上可以分為四步：

第1步，明確整個組織未來1-3年的戰(zhàn)略目標(biāo)

這會用到戰(zhàn)略地圖的概念,。所謂戰(zhàn)略地圖,，是指企業(yè)謀劃戰(zhàn)略目標(biāo)的思考路徑。從四個方面衡量,，分別是財務(wù)層面,、客戶層面、內(nèi)部流程層面,、學(xué)習(xí)與成長層面,。這其中，最為核心的是客戶層面,，企業(yè)如何看待客戶,，如何為客戶提供差異化的價值主張，如何培養(yǎng)客戶的忠誠度,，形成持續(xù)購買,，是形成戰(zhàn)略地圖的核心關(guān)鍵。

當(dāng)理順了客戶價值主張之后，向上形成財務(wù)層面目標(biāo),，向下形成內(nèi)部流程層面目標(biāo),。最后，特別要提的是,，學(xué)習(xí)與成長層面是支撐整體目標(biāo)的基礎(chǔ),，所有的戰(zhàn)略目標(biāo)最終都落實到“無形資產(chǎn)”，落實到組織氛圍,、人力資本價值和信息化程度等方面,。

現(xiàn)在企業(yè)的競爭越來越從有形競爭轉(zhuǎn)向無形競爭，從企業(yè)與企業(yè)間的競爭,，從產(chǎn)品與產(chǎn)品間的競爭,，轉(zhuǎn)向部門與部門間的競爭，轉(zhuǎn)向人力資源與人力資源間的競爭,。因此,，在設(shè)計戰(zhàn)略地圖的時候，人力資源,、信息資本與組織氛圍也非常關(guān)鍵,，需要關(guān)注人力資源對戰(zhàn)略支撐性。

圖1是戰(zhàn)略地圖的經(jīng)典模型,，要想把戰(zhàn)略地圖應(yīng)用好,，深刻理解這個模型非常重要。

圖1戰(zhàn)略地圖經(jīng)典模型

當(dāng)戰(zhàn)略地圖明確后,，組織未來1-3年的戰(zhàn)略重點就明確了,，這就是戰(zhàn)略目標(biāo)體系。圖2 是我為一家農(nóng)藥化工企業(yè)繪制的戰(zhàn)略地圖,，供讀者參考,，后面我會專門寫文章解讀這個戰(zhàn)略地圖。

圖2 某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

第2步,，根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的行動方案,，進(jìn)行戰(zhàn)略舉措分解。每個戰(zhàn)略目標(biāo)對應(yīng)1個或多個行動方案,，這些行動方案進(jìn)一步詮釋了戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性,。表2是某企業(yè)的戰(zhàn)略舉措分解表示意表。

表2 某企業(yè)戰(zhàn)略舉措分解表（部分）

第3步,，針對每個行動方案提取衡量指標(biāo),。每個行動方案對應(yīng)一個或多個考核指標(biāo)，這些指標(biāo)就是我們業(yè)績合同上所體現(xiàn)的考核指標(biāo)的來源,。表3是某企業(yè)的績效指標(biāo)庫示意表,。

表3 某企業(yè)績效指標(biāo)庫（部分）

第4步,，根據(jù)原則提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，列入業(yè)績合同,。這就是績效計劃的成果部分了,。這一步的完成，標(biāo)志著績效計劃的完成,，開始進(jìn)行績效實施環(huán)節(jié)，管理者對員工的績效指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)性關(guān)注,，幫助員工提升能力,，掌握知識，完成績效目標(biāo),。

第三,，目標(biāo)值：明確目標(biāo)要達(dá)成的程度，一般包含三個層次

目標(biāo)值一欄主要是明確各個考核指標(biāo)的衡量基準(zhǔn),，包括下限值,、標(biāo)準(zhǔn)值和上限值。

下限值是該考核指標(biāo)不可容忍值,，也就是說,，低于該值，則企業(yè)沒有盈利,。一般建議為標(biāo)準(zhǔn)值的80%-90%,，下限值考核得分對應(yīng)60分或0分；標(biāo)準(zhǔn)值為目標(biāo)值的100%,，對應(yīng)考核得分為100分,，是完成該目標(biāo)的滿分標(biāo)準(zhǔn)；上限值,，是在滿分基礎(chǔ)上的挑戰(zhàn),，一般為標(biāo)準(zhǔn)值的110%-120%，可以在100分的基礎(chǔ)上得到加分,，一般會設(shè)上限,，建議120分為上限。也有的企業(yè)鼓勵員工極致追求超越,，取消了上限,。

目標(biāo)值的確定需要考慮歷史數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行提升,。如果沒有歷史數(shù)據(jù),，那么需要估算數(shù)據(jù)，一個模糊的數(shù)據(jù),，總比沒有數(shù)據(jù)強,。然后在此基礎(chǔ)上建立數(shù)據(jù)收集系統(tǒng),，形成歷史數(shù)據(jù)，一段時間以后在對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整,。

經(jīng)常聽到管理者抱怨,，“沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不好收集,，是不是可以不設(shè)該指標(biāo),？”我的回答是要設(shè)，一定要設(shè),，不能因為現(xiàn)實的一點困難,，忘記了我們前進(jìn)的方向，忘記了我們的目標(biāo),。

目標(biāo)與現(xiàn)實的本末關(guān)系需要明確,，無論現(xiàn)實多么困難，不能忽略了前進(jìn)的方向,。企業(yè)需要在目標(biāo)的引領(lǐng)下,，去超越歷史，比只設(shè)一些大家都能做達(dá)成的指標(biāo)強得多,。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續(xù)提升,，而不是為了打分而打分。

另外一個問題是,，人們傾向于制定高目標(biāo)值,，持有這種思想的人認(rèn)為如果把目標(biāo)值提高，即便員工沒有完成,，僅僅完成到80%,，企業(yè)也達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。實際上,，這種思維陷入了一個怪圈,，認(rèn)為績效是員工在壓力下高效工作所取得的成果?？冃Э己说拇_能給員工帶來壓力,，因為績效背后是激勵。但是,，僅僅有壓力而沒有方法,，員工同樣是無法獲得高績效的。

所以,，并非是給員工制定了高目標(biāo)值,，員工就可以獲得高績效。高績效仍然來自管理者和員工的共同工作,，來源于管理者對員工的輔導(dǎo),，來源于雙方對障礙的認(rèn)識,，來源于共同的行動計劃。

經(jīng)常,，企業(yè)在績效考核中會面臨一個現(xiàn)實問題-績效考核指標(biāo)無法有效分解給員工,。員工經(jīng)常和經(jīng)理爭論考核指標(biāo)是否合適，目標(biāo)值是否合適,，經(jīng)常雙方為此爭論不休,，沒有最終結(jié)果。

那么,，該如何分解考核指標(biāo)呢,？當(dāng)員工不接受高目標(biāo)值該怎么辦？下面的思考框架可以參考,。

圖4 應(yīng)對低目標(biāo)溝通框架

第四，衡量標(biāo)準(zhǔn)：對考核指標(biāo)的衡量尺度,，根據(jù)目標(biāo)值和對應(yīng)的計分基準(zhǔn),，進(jìn)行計算

很多企業(yè)在編制業(yè)績合同的時候，并不注重這個內(nèi)容,，認(rèn)為只要制定了考核指標(biāo),，就完成大部分工作了，至于怎么考核,，就不去關(guān)心了,。

其實，績效考核除了關(guān)注重點工作的完成之外,，更要給員工的績效表現(xiàn)一個公平公正的匯報,。所以，細(xì)化的衡量標(biāo)準(zhǔn)還是不可以省略的,。

第五,，權(quán)重：權(quán)重是每項指標(biāo)重要程度的體現(xiàn)，權(quán)重體現(xiàn)了導(dǎo)向

權(quán)重的設(shè)計需要注意過高與過低的問題,。權(quán)重不宜過高,，一般建議不超過30%，過高的權(quán)重會影響到被考核的工作方向,，抓大放小,，忽略其他工作。同理,，權(quán)重也不宜過低,，一般建議不低于5%，最好設(shè)成5的倍數(shù),，避免出現(xiàn)2%,、3%之類的權(quán)重,，計算起來比較麻煩。

企業(yè)可以根據(jù)每個階段的工作重點調(diào)整權(quán)重,，體現(xiàn)企業(yè)的導(dǎo)向,。

第六，指標(biāo)類型,，包括定量指標(biāo)和定性

現(xiàn)在,，績效考核指標(biāo)的量化是一個趨勢，很多企業(yè)都在這方面做了很深的研究,，而且企業(yè)越來越追求量化,。能把績效考核指標(biāo)量化是個好事。但是,， 并非所有的考核指標(biāo)都能量化,，甚至，有很多重要工作根本無法量化到位,。

我對績效管理的定量與定性的觀點是：定量為基,，定性為王。實際上,，定量是進(jìn)行考核的基礎(chǔ),，定性才追求的方向，無論企業(yè)如何定量,，最終都要歸到完成,、超越、卓越等定性層面,。最近正在流程的“OKR”目標(biāo)管理法也是在倡導(dǎo)目標(biāo)的定性價值和關(guān)鍵成果的定量基礎(chǔ),。

因此，對于量化有難度的目標(biāo),，我們就不妨采用定性評價,，只要經(jīng)理與員工對績效考核指標(biāo)的細(xì)節(jié)達(dá)成共識，并在過程中做好記錄,，同樣可以保證績效考核的公平與公正,。與其得到一個帶有主觀性的分?jǐn)?shù)而把工作做到位，而不要為了量化而失去核心本質(zhì),，就像前文訴述的“工作計劃完成率”之類的績效考核指標(biāo)一樣,，你無法確切地知道，到底員工做到了這些,，是不是真的就高質(zhì)量地完成了工作?

第七,，數(shù)據(jù)來源部門：數(shù)據(jù)來源部門體現(xiàn)了互相監(jiān)督，相互獨立的原則

一般,，考核數(shù)據(jù)由第三方提供,，以體現(xiàn)公平公正,。但在實際的實施中，也經(jīng)常發(fā)現(xiàn),，有些數(shù)據(jù)的確無法從其他部門提供,，也不要太過勉強。畢竟,，信任是一切工作的基礎(chǔ),。企業(yè)要體現(xiàn)出對各個經(jīng)理的信任，經(jīng)理也在考核中不斷修煉自我,，提升自我,。

績效考核需要考核表作為工具，經(jīng)理不能為了填表而填表,，一定要搞清楚,，填表究竟是為了什么，如何填表才更符合績效管理的理念.

畢竟,，績效管理的“功夫”在表格的背后,！

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