摘自“光環(huán)國際”—中國項(xiàng)目管理PMP培訓(xùn)上市企業(yè)

ERP是主要面向制造行業(yè)進(jìn)行物質(zhì)資源,、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。

ERP是一個(gè)以管理會(huì)計(jì)為核心可以提供跨地區(qū),、跨部門、甚至跨公司整合實(shí)時(shí)信息的企業(yè)管理軟件,。毫無疑問,，現(xiàn)代企業(yè)的正常經(jīng)營管理活動(dòng)都離不開ERP系統(tǒng)。

但是,，當(dāng)企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營活動(dòng)或者業(yè)務(wù)擴(kuò)張而面臨重組時(shí),，ERP系統(tǒng)可能會(huì)成為企業(yè)重組過程中的“攔路虎”。如果處理不當(dāng),，企業(yè)ERP系統(tǒng)會(huì)陷入泥潭,，應(yīng)用ERP提升效率會(huì)變成一句空話,。

企業(yè)重組過程中ERP的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)重組，是對企業(yè)的資金,、資產(chǎn),、勞動(dòng)力、技術(shù),、管理等要素進(jìn)行重新配置,，構(gòu)建新的生產(chǎn)經(jīng)營模式，使企業(yè)在變化中保持競爭優(yōu)勢的過程,。雖然ERP系統(tǒng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來諸多的優(yōu)勢,，但是當(dāng)企業(yè)重組、生產(chǎn)經(jīng)營模式改變時(shí),， ERP系統(tǒng)的整合應(yīng)用,，很有可能為企業(yè)帶來各種風(fēng)險(xiǎn)。

01

人員風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)重組之后,，原有的企業(yè)員工都希望能夠按照自己原有的工作步驟進(jìn)行工作,，而不希望強(qiáng)行的轉(zhuǎn)變成另一種工作流程，普遍會(huì)產(chǎn)生抵制情緒,。在工作流程轉(zhuǎn)變的過程中,，員工也會(huì)產(chǎn)生抵制情緒，如果員工不配合或者集體漠視,，這對企業(yè)重組之后的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)非常不利,，ERP系統(tǒng)應(yīng)用也會(huì)最終宣告失敗。

02

組織變革的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)重組必然會(huì)出現(xiàn)組織變革,。組織變革包含的內(nèi)容廣泛,，比如組織結(jié)構(gòu)、組織系統(tǒng),、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等,。企業(yè)在進(jìn)行重組之前，各個(gè)企業(yè)的管理跨度與幅度差距并不明顯,，因此ERP系統(tǒng)應(yīng)用會(huì)非常順利,，信息傳遞也非常方便。

但是企業(yè)重組之后,，ERP系統(tǒng)信息傳遞的方式發(fā)生了非常大的變化,，不再是單向傳播，而是雙向或多向的傳播,。此時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化的特點(diǎn),，向著扁平化方向發(fā)展。這會(huì)給應(yīng)用者帶來困惑，最終認(rèn)為ERP系統(tǒng)毫無用處,，也會(huì)阻礙ERP系統(tǒng)功能的實(shí)現(xiàn),。

03

業(yè)務(wù)流程重組的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)重組的重要表現(xiàn)之一就是業(yè)務(wù)流程重組，換言之,，就是徹底地轉(zhuǎn)變定位,，重新進(jìn)行思考。其業(yè)務(wù)流程重組之后,，不僅是業(yè)務(wù)流程發(fā)生了變化,，與業(yè)務(wù)相關(guān)的人員、組織,，包括企業(yè)文化等都會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變,，而這些大規(guī)模的轉(zhuǎn)變非常容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)重組之后,，相同的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可能會(huì)存在人員冗余等嚴(yán)重問題,。

04

案例：聯(lián)想收購摩托羅拉整合失敗

2016年5月，聯(lián)想發(fā)布財(cái)報(bào),，在報(bào)告期內(nèi)聯(lián)想收入449.12億美元,，同比減少3%，凈虧損1.28億美元,。一時(shí)間,，關(guān)于”聯(lián)想千億市值夢碎”、”聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型艱難”的負(fù)面話題在網(wǎng)絡(luò)中廣泛傳播,。而這一切都源于聯(lián)想收購摩托羅拉成最大”敗筆”,。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想斥資29億美元從谷歌手中接下了被稱為“燒錢無底洞”的摩托羅拉,，旨在超過小米躍居全球第三大智能手機(jī)廠商,。然而，兩年過去了,，聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)不僅沒成為全球第三,，其全球市場份額卻已經(jīng)完全跌出前五。聯(lián)想CEO楊元慶坦言低估了與摩托羅拉整合的難度,。

首先,，業(yè)務(wù)流程重組的風(fēng)險(xiǎn)，他低估了業(yè)務(wù)流程重組的難度,。全球PC市場已接近飽和,，競爭極度激烈。但聯(lián)想并沒有放棄擴(kuò)大PC產(chǎn)線,，在這樣的背景下，智能手機(jī)產(chǎn)線被壓縮,，聯(lián)想轉(zhuǎn)型成一句空話,。

其次,，組織變革的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想組織變革不能應(yīng)對市場變化,。聯(lián)想收購摩托羅拉后,，后者僅作為其生產(chǎn)線之一與zuk并列。摩托羅拉并沒有作為聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的主力軍在市場上廝殺占地,。

最后,，人員風(fēng)險(xiǎn)，人員配置出現(xiàn)問題,。聯(lián)想收購摩托羅拉后其團(tuán)隊(duì)得以保留,，但團(tuán)隊(duì)成員對于組織經(jīng)營管理模式、研發(fā)生產(chǎn)模式都不甚了解,，花費(fèi)了很長時(shí)間磨合,。這直接導(dǎo)致了新產(chǎn)品錯(cuò)過了市場爆發(fā)的時(shí)間窗口。聯(lián)想收購摩托羅拉的整合以全面失敗而告終,。

企業(yè)重組 ERP系統(tǒng)如何整合

近幾年全球化的發(fā)展促使企業(yè)重組后信息系統(tǒng)整合的需求激增,，也出現(xiàn)了許多解決方案。特別是許多專業(yè)公司在數(shù)據(jù)集成,、系統(tǒng)集成,、工作流程、非格式化信息管理,、異構(gòu)數(shù)據(jù)庫連接,、信息利用與個(gè)性化等方面都提出了很多解決方案，也開發(fā)了相應(yīng)的一些平臺(tái)軟件,。但總體而言,，企業(yè)重組后信息系統(tǒng)整合的實(shí)施思路無外乎以下幾點(diǎn)：

01

分析總體需求，確定系統(tǒng)整合的原則與目標(biāo)

系統(tǒng)整合基本目的是為了滿足企業(yè)與業(yè)務(wù)管理的需求,。進(jìn)行系統(tǒng)整合,，首先要確定系統(tǒng)整合的原則和目標(biāo)。

2008年,，西門子能源集團(tuán)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門啟動(dòng)了一個(gè)全球業(yè)務(wù)重組項(xiàng)目,。該項(xiàng)目基本目標(biāo)是為了提高全球范圍內(nèi)業(yè)務(wù)部門的工作效率，并通過合并流程,，加強(qiáng)與合作伙伴的配合,。在目標(biāo)十分明確的情況下，西門子選擇SNP Transformation Backbone?軟件平臺(tái)統(tǒng)一系統(tǒng)快速而低成本地讓ERP整合項(xiàng)目成功上線,。

SNP Transformation Backbone?包含預(yù)定義的規(guī)則,，能取代通常情況下的人工編程，能自動(dòng)分析IT系統(tǒng)中的變更，并以標(biāo)準(zhǔn)化的方式實(shí)施變更,。借助SNP Transformation Backbone也可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)編程,，減少了人工編程的時(shí)間。而使用保存的轉(zhuǎn)換規(guī)則,，SNP Transformation Backbone能將舊數(shù)據(jù)與新系統(tǒng)相連接,，這對于像西門子這樣的有長期ERP整合項(xiàng)目的企業(yè)來說非常適用。

02

分析現(xiàn)有各個(gè)系統(tǒng)的現(xiàn)狀

分析現(xiàn)有各個(gè)系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì),、數(shù)據(jù)基礎(chǔ),、運(yùn)行環(huán)境等現(xiàn)狀。信息系統(tǒng)的整合首先要對現(xiàn)有各個(gè)系統(tǒng)的情況進(jìn)行詳細(xì)分析,，然后再對現(xiàn)有各個(gè)系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)進(jìn)行分類,，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和運(yùn)行環(huán)境進(jìn)行分析，最后按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行規(guī)類,，寫出專題的報(bào)告,。

航空科技公司Thales需要一個(gè)橫跨所有地區(qū)，快速,，可靠,，標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)視圖，但必須通過Thales的全球SAP系統(tǒng),，在ULM的德國生產(chǎn)設(shè)備連接其法國的母公司,。在SNP分析了母公司系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ),、運(yùn)行環(huán)境等現(xiàn)狀之后,，制定了技術(shù)上的遷移規(guī)范。在此項(xiàng)目中,，25萬份記錄和13萬個(gè)物料被成功遷移,。

03

確定整合后系統(tǒng)的功能，決定系統(tǒng)取舍的具體內(nèi)容

依據(jù)企業(yè)管理及業(yè)務(wù)流程的實(shí)際需求,，設(shè)計(jì)整合后整體系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì),、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)以及運(yùn)行環(huán)境，對現(xiàn)有的各個(gè)信息系統(tǒng)進(jìn)行必要的分析,、論證,，圍繞新業(yè)務(wù)的需求，采取完全不用,、部分使用,、部分修改和開發(fā)必要接口等方式進(jìn)行系統(tǒng)整合，逐步實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整合,。

2012年,，Diehl Service Modules公司并入Diehl Aircabin,。Diehl Aircabin面臨的挑戰(zhàn)是與新業(yè)務(wù)部門整合業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過系統(tǒng)取舍后,，此次協(xié)調(diào)項(xiàng)目的結(jié)果是Diehl Aircabin使用SNP Transformation Backbone?合并協(xié)調(diào)兩個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程,，Diehl Service Modules終止所有關(guān)聯(lián)的物流流程,，并采用Diehl Aircabin的流程,。

04

采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)接口和新的系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一

要實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)有效的整合,，必須采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)編碼,、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，編制必要的接口程序,，以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳輸與標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換,，只有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)編碼，才能實(shí)現(xiàn)高效率的數(shù)據(jù)傳輸,，才能實(shí)現(xiàn)比較協(xié)調(diào)完整的系統(tǒng)整合,，才能形成新的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)最終系統(tǒng)的統(tǒng)一,，滿足新業(yè)務(wù)的需求,。

普羅名特集團(tuán)由于企業(yè)重組，舊的SAP 5.0已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展需求,，需要升級,。這個(gè)項(xiàng)目最大的挑戰(zhàn)來自與數(shù)據(jù)遷移的復(fù)雜性，因?yàn)镾AP 6.0上線后會(huì)造成集團(tuán)結(jié)構(gòu)的深遠(yuǎn)變革,，而財(cái)務(wù)模塊和成本控制模塊仍需要涉及到之前的結(jié)構(gòu)信息,。SNP通過系統(tǒng)地制定、測試數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行更改并對歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)重組,。完成這些密集的準(zhǔn)備后,，普羅名特集團(tuán)SAP 6.0系統(tǒng)正式上線。

總結(jié)

企業(yè)重組并不簡單,，甚至可以說十分復(fù)雜,，重組過程中牽涉的內(nèi)容廣泛，并不是簡單的資產(chǎn)與人員的疊加或者簡單的變動(dòng),。在此期間,，業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生變化,，而這些變化都是企業(yè)重組過程中潛在的風(fēng)險(xiǎn),，同時(shí)，企業(yè)信息系統(tǒng)整合也將是一項(xiàng)長期的工作,。為此,，企業(yè)重組人員必須制定強(qiáng)而有效的策略規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn),，以更好的渡過企業(yè)重組的風(fēng)險(xiǎn)期。