▎來源《中國計算機報》

文丨邱燕娜

綜述篇 　

在中國企業(yè)做強做大愿望的驅(qū)動下,，企業(yè)間的并購活動變得越來越頻繁,。在信息化已經(jīng)廣泛成為企業(yè)業(yè)務(wù)運作工具的今天，IT系統(tǒng)整合成為企業(yè)并購以后不可避免的問題,。有人認(rèn)為,，2006年明基并購西門子的失敗，很大的原因就是因為IT整合滯后,。

國際知名咨詢公司科爾尼管理咨詢公司的調(diào)查顯示,，一半以上的企業(yè)合并無法達到最高管理層設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)，他們通常把失敗的原因歸咎于IT,。IT問題是合并失敗的第三大常見原因,，僅次于經(jīng)營理念和管理方法兩大因素——因為越來越多的并購戰(zhàn)略要依靠IT來實現(xiàn)組織中其他領(lǐng)域的協(xié)同，包括供應(yīng)鏈,、制造,、物流等。

那么,，企業(yè)到底并購以后到底該怎么整合IT呢？本專題選取了企業(yè)并購后的三種典型的IT整合策略以供企業(yè)參考。

策略一：替換掉原有系統(tǒng),，將并購企業(yè)作為收購企業(yè)的一個業(yè)務(wù)單元

適合情況：集中管理需求強烈,，IT預(yù)算充足

典型企業(yè)：歐萊雅、首鋼總公司,、青島啤酒,、迪信通

此策略是我國集團型企業(yè)中比較常見的一種IT整合策略。這類企業(yè)往往采用的是統(tǒng)一平臺下的集中化的信息化策略,。選擇此策略的企業(yè)是為了更好地將被并購企業(yè)的系統(tǒng)整合到集團統(tǒng)一的平臺下,，從而實現(xiàn)集中管理的目的，更好地對被并購企業(yè)進行管控,，并與收購企業(yè)的原有組織實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同,。可見,，這種策略適合那些并購活動比較頻繁,，對被并購企業(yè)的管控需求比較強烈的集團型企業(yè)。

這種策略的優(yōu)點是,，根本不用擔(dān)心被并購企業(yè)應(yīng)用的系統(tǒng)與收購企業(yè)的系統(tǒng)不同而導(dǎo)致異構(gòu)系統(tǒng)之間整合難度過大,。但是，此策略要求收購企業(yè)的IT系統(tǒng)要有足夠的開放性,，同時IT預(yù)算要足夠充?！驗樘鎿Q掉原有系統(tǒng)意味著要放棄被并購企業(yè)大部分原有IT投入。

在過去100多年時間里通過收購并打造品牌成長起來的歐萊雅采用的就是這種IT整合策略,?？紤]到被并購企業(yè)的規(guī)模不同，歐萊雅集團選擇了兩款ERP來替換被并購企業(yè)的原有ERP系統(tǒng)：規(guī)模較大的工廠,，使用面向高端市場的SAP產(chǎn)品,；規(guī)模較小的工廠，則可以選擇由賽捷軟件公司提供的面向中小企業(yè)的SageERPX3,。根據(jù)化妝品行業(yè)特點和歐萊雅自身的管理特色,，歐萊雅總部的信息部門分別對SAP產(chǎn)品和SageERPX3進行客戶化開發(fā)，然后再推廣到各個國家的各個工廠去,。歐萊雅的這種做法既保證了ERP的適用性,，又基本上保證了各個系統(tǒng)的統(tǒng)一性。

建設(shè)一套IT系統(tǒng)并不容易,，要投入大量的人力物力,。如果替換被并購企業(yè)的IT系統(tǒng)像新實施一套系統(tǒng)那樣費時費力，那么系統(tǒng)替換工作很可能會影響企業(yè)正常的業(yè)務(wù)運作,。所以,，選擇此策略的企業(yè)應(yīng)該擁有好的實施方法論,，以盡可能地降低系統(tǒng)替換時的實施風(fēng)險，并縮減實施時間,。比如說,，首鋼總公司總經(jīng)理助理強偉就指出，首鋼已經(jīng)總結(jié)出低成本快速實施的方法,，使得首鋼在諸多并購活動后,，IT整合工作都比較順利，而從未拖過并購工作的后腿,。歐萊雅在亞洲也形成了一套系統(tǒng)實施的六步方法論,，并可針對具體情況進行調(diào)整：第一步，數(shù)據(jù)培訓(xùn),；第二步,，流程培訓(xùn)；第三步,，成品管理模塊上線,；第四步，生產(chǎn)模塊上線,；第五步,，利用前一個月的真實數(shù)據(jù)模擬上線；第六步,，正式上線,。

這種策略對收購企業(yè)本身IT系統(tǒng)的開放性提出了較高的要求。通常來說,，在整合新并購企業(yè)的IT系統(tǒng)后,，被并購企業(yè)作為收購企業(yè)IT系統(tǒng)的一個業(yè)務(wù)單元存在。所以說,，有并購計劃的企業(yè)在進行信息化規(guī)劃的時候就應(yīng)該充分考慮到收購新企業(yè)以后的IT整合問題,，要采用更加開放的IT架構(gòu)。否則,，企業(yè)可能會在并購活動結(jié)束后遇到由于平臺的開放性不夠而無法成功整合的問題,。

值得注意的是，集團型企業(yè)收購的諸多企業(yè)的管理不可能完全相同,，個性化需求難以避免,。所以收購企業(yè)在并購后按照集團統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)替換被并購企業(yè)原有系統(tǒng)時，一定要考慮好如何解決這些個性化需求問題,。經(jīng)驗豐富的企業(yè)都非常重視此問題的處理,。比如說，歐萊雅亞洲運營中心信息部決不允許工廠進行自主開發(fā)——即使有本地化開發(fā)需求,，也是由亞洲運營中心統(tǒng)一協(xié)調(diào),，然后將開發(fā)好的成果推廣到亞洲的其他工廠,。這樣既分散又集中的開發(fā)模式，一方面可以保證系統(tǒng)的統(tǒng)一性,，另一方面還可以減少重復(fù)開發(fā)造成的浪費,。而青島啤酒則在整合被并購企業(yè)的IT系統(tǒng)時，還專門邀請實施咨詢服務(wù)公司參與,，以更好地處理不同企業(yè)的個性化需求。

策略二：選用更為強大的系統(tǒng)替換原有系統(tǒng)

適合情況：大型企業(yè)國際并購

典型企業(yè)：聯(lián)想集團

如今,，隨著企業(yè)實力的不斷增強和業(yè)務(wù)不斷拓展的需要,，越來越多的中國企業(yè)開始走出國門參與國際并購。聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)就是我國企業(yè)進行國際并購的一個典型代表,。相對于國內(nèi)并購,，國際并購的IT整合難度更大：一方面，各國的IT基礎(chǔ)設(shè)施各不相同,，要在不同國家構(gòu)建一個統(tǒng)一的IT系統(tǒng)難度會很大,；另一方面，并購后企業(yè)開始要面對國際化業(yè)務(wù),，需要適應(yīng)不同國家的文化,，其中包括語言、財務(wù)/稅務(wù)制度等,，IT系統(tǒng)不能不考慮這些需求,，原有的IT系統(tǒng)可能無法支持所有這些復(fù)雜的需求。在這個時候,，收購企業(yè)就有必要上一套功能更為強大的系統(tǒng)來替代原有系統(tǒng),，并整合被并購企業(yè)的系統(tǒng)。

相對于只是替換掉被并購企業(yè)的IT系統(tǒng),，這種整合策略更加復(fù)雜,，要面臨更多的挑戰(zhàn)。因為系統(tǒng)的升級本來就是一項非常復(fù)雜的工作,，而且收購企業(yè)還要考慮在新系統(tǒng)上線之前如何保證被并購企業(yè)業(yè)務(wù)的正常運行,。可見,，采用此策略的IT整合之路比較漫長,，過渡時期的IT策略非常重要。在這方面,，聯(lián)想的經(jīng)驗非常值得借鑒,。

在并購IBMPC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想實施的以SAPR/3為主體的ERP系統(tǒng)可謂是我國ERP成功案例的一個典范,。在并購IBMPC業(yè)務(wù)后,，聯(lián)想集團這家原來只有40億美元營收,、100%業(yè)務(wù)都在中國的公司，一下子成為擁有160億美元營收,、在160多個國家運營的跨國公司,。這時，聯(lián)想的ERP系統(tǒng)已經(jīng)無法支持并購后全球業(yè)務(wù)的需求：無法直接支持IBMPC業(yè)務(wù)原有的業(yè)務(wù)模式,；不能滿足多語言,、多時區(qū)、多貨幣等國際化業(yè)務(wù)模式,；不能滿足某些國家特別的法律或者財務(wù)要求,；系統(tǒng)的容量、性能,、運營,、支持流程都不能滿足全球業(yè)務(wù)的需要。

因此,，聯(lián)想決定重新采購一套SAPR/3的升級版本SAPSuite,，并在此基礎(chǔ)上，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點做大量的應(yīng)用開發(fā),。這是一套功能更為全面的IT系統(tǒng),，不僅包括ERP(ECC)，還包括整套的CRM系統(tǒng),。主持ERP升級工作的聯(lián)想集團CIO王曉巖指出,，如果不是因為國際化，聯(lián)想不會這么早就把R/3換掉,。

這是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程,，其中包括服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫和軟件系統(tǒng)的升級,。在整套ECC新系統(tǒng)上線之前,，為了保證海外業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)，聯(lián)想在海外暫時租用IBM的IT系統(tǒng),。

實施的時候,，為了慎重起見，聯(lián)想先選擇了印度和加拿大分別作為新興國家和發(fā)達國家的試點,。實施項目組匯集了各路精英,，既有SAP和IBM的咨詢顧問，也有聯(lián)想的項目經(jīng)理,，還有數(shù)十家國內(nèi)外的供應(yīng)商,。為了保證業(yè)務(wù)不停頓，項目組除了開發(fā)新系統(tǒng)的定制應(yīng)用之外,，還需要開發(fā)出IBM的IT系統(tǒng)與聯(lián)想的應(yīng)用系統(tǒng)之間的接口,，并且制定出可行的過渡方案,，保證兩套系統(tǒng)順暢地銜接起來。

策略三：在原有系統(tǒng)中選用更適合并購后狀態(tài)的一種

適合情況：平級并購,，兩套系統(tǒng)各有優(yōu)劣

典型企業(yè)：香港地鐵公司,、國泰航空公司

并不是每個企業(yè)都會頻繁出手并購，但是有些企業(yè)一并購,，并購的對象就可能是跟自己實力相差不大的公司,，而且各自原來的IT系統(tǒng)的運用情況都不錯。此時企業(yè)的IT負(fù)責(zé)人可能比較為難：到底是放棄其中一套系統(tǒng)呢,，還是兩套系統(tǒng)都保留,？如果放棄其中一套系統(tǒng)的話，又該放棄哪一套呢,？如果兩套系統(tǒng)都保留的話，會不會面臨更多的整合問題,？

兩套系統(tǒng)都保留顯然是不現(xiàn)實的選擇,。眾所周知，異構(gòu)系統(tǒng)的整合是非常困難的,，企業(yè)沒有必要去冒這個風(fēng)險,。那么，企業(yè)該如何抉擇呢,？針對這種情況,，已經(jīng)有成功的企業(yè)做出了正確的選擇——經(jīng)過慎重的甄選，將更加適合并購以后企業(yè)運作狀態(tài)的系統(tǒng)作為并購以后的企業(yè)應(yīng)用的IT系統(tǒng),，而忍痛放棄另一套本來應(yīng)用良好的系統(tǒng),。這是從面向未來的角度出發(fā)來考慮所作出的選擇。于是,，如何取舍就成為一個非常重要且需要技巧的工作,。

香港鐵路公司在2007年末并購九廣鐵路公司之后，就是做出了這樣的選擇,。這是近年來亞太地區(qū)規(guī)模最大的一次公司合并,，也是兩家公司自成立以來最大的一次單一變革。由于兩家公司的業(yè)務(wù)存在較大的相似性,，所以他們擁有很多同樣功能的IT系統(tǒng),，而且這些系統(tǒng)在并購前在各自的公司里都應(yīng)用良好。香港地鐵公司首席信息官賴錫璋認(rèn)為,，這樣的系統(tǒng)在合并之后只能保留一個,。但是，如何從中做出取舍非常令人頭疼,。

比如說,，在并購之前,，九廣鐵路公司應(yīng)用的SAPERP能夠很好地滿足公司的業(yè)務(wù)需求，而香港地鐵公司應(yīng)用的Oracle電子商務(wù)套件應(yīng)用情況也非常不錯,。到底該放棄哪一個呢,？賴錫璋認(rèn)為，評估的重點應(yīng)該是哪一個ERP的實施更符合合并機構(gòu)的需求(如流程配合,、業(yè)務(wù)模式,、匯報架構(gòu)等)——因為系統(tǒng)越符合未來合并后的模式，系統(tǒng)上線實施耗費的時間將越短,，而且能更好地降低風(fēng)險,，并最小化實施可能對業(yè)務(wù)運作帶來的影響。

因此,，香港地鐵公司從適合合并后公司的運營模式,、所需總成本、實施風(fēng)險三個方面考慮,，最終選定了Oracle電子商務(wù)套件,。這樣的篩選工作他們還做了很多，最終將香港鐵路公司原有的約50個應(yīng)用系統(tǒng)和九廣鐵路公司原有的約100個應(yīng)用系統(tǒng)整合為107個系統(tǒng),。

值得一提的是,，由于并購之前兩個公司的業(yè)務(wù)流程或者操作模式有所不同，在選用其中的一套系統(tǒng)以后,，企業(yè)有必要根據(jù)另外一個公司的業(yè)務(wù)運作情況對保留下來的系統(tǒng)進行部分客戶化開發(fā),，以更好地滿足并購后企業(yè)的業(yè)務(wù)需求。香港國泰航空公司在并購港龍航空公司以后,，保留了原來應(yīng)用在國泰航空公司的人力資源系統(tǒng)PeopleSoftHCM,，而放棄了原來應(yīng)用在港龍航空公司的OracleHRMS?？紤]到港龍航空公司的一些特殊需求,，國泰航空公司就在原來的PeopleSoftHCM上進行了客戶化開發(fā)，從而使得這套系統(tǒng)適用于并購后企業(yè)的人力資源管理需求,。

記者手記：必須對原有系統(tǒng)有所取舍

本專題所列的企業(yè)并購后的IT整合方案只是幾個常用的方案,。事實上，還有更多的方案可供企業(yè)選擇,，比如說,，將IT整合業(yè)務(wù)外包給經(jīng)驗豐富的第三方機構(gòu)來完成，或者保有原有的所有IT系統(tǒng)進行異構(gòu)系統(tǒng)的整合,。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況選擇并購策略,。

但是，在記者對很多相關(guān)的CIO和專家進行采訪的過程中，發(fā)現(xiàn)他們幾乎都不贊成將原有的IT系統(tǒng)都保留下來進行整合,。從表面上看來,，這樣做很好地保護了原來的IT投資，但是事實上,，異構(gòu)系統(tǒng)的整合太復(fù)雜,，很難成功。就算這樣的整合成功了一次,，但企業(yè)的并購?fù)疾皇且淮涡孕袨?，隨著并購的企業(yè)不斷增加，越來越多的異構(gòu)系統(tǒng)需要整合,，難度之大可想而知,。所以從長期來看，必須對并購前的系統(tǒng)有所取舍,。

觀點篇

編者的話：細(xì)節(jié)決定成敗,，信息化項目也是如此。企業(yè)并購后的IT整合策略有很多,，而且即使選擇同樣的策略,，不同CIO在進行企業(yè)并購后IT整合時也有自己的心得。讓我們來看看擁有成功經(jīng)驗的CIO和經(jīng)驗豐富的咨詢公司都有哪些心得,。

青島啤酒信息管理部部長 姜宗祥——替換被并購企業(yè)的系統(tǒng)很劃算

姜宗祥：替換掉被并購企業(yè)原有IT系統(tǒng)可以快速標(biāo)準(zhǔn)化被并購企業(yè)的管理

青島啤酒作為我國啤酒行業(yè)的龍頭企業(yè)，并購并成功運作被并購企業(yè)的做法功不可沒,。上世紀(jì)90年代后期,，運用兼并重組、破產(chǎn)收購,、合資建廠等多種資本運作方式,，青島啤酒在中國18個省、市,、自治區(qū)擁有50多家啤酒生產(chǎn)基地,，基本完成了全國性的戰(zhàn)略布局。

可想而知,，IT整合工作對青島啤酒的IT部門來說非常重要,。

青島啤酒信息管理部部長姜宗祥指出，只有將被并購企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)體系,、管理體系快速與收購企業(yè)相統(tǒng)一,，才能實現(xiàn)并購價值的最大化。特別是對青島啤酒這樣的快速消費品行業(yè)的企業(yè)來說,，他們并購的不但有企業(yè)的有形資產(chǎn),，還有銷售渠道等無形資產(chǎn)。如果不能將這些無形資產(chǎn)盡快標(biāo)準(zhǔn)化，并且并入企業(yè)的管理體系中,，這些無形資產(chǎn)就很容易流失,，并購的價值將大打折扣。

正因為如此,，如何通過IT系統(tǒng)來標(biāo)準(zhǔn)化被并購企業(yè)的管理,，成為青島啤酒信息管理部在對被并購企業(yè)IT系統(tǒng)進行整合時的關(guān)鍵目標(biāo)。

一直以來,，青島啤酒按照集中的信息化策略,，采用統(tǒng)一的平臺和標(biāo)準(zhǔn)化的軟件來進行信息化建設(shè)。姜宗祥指出,，在并購新的企業(yè)以后,，青島啤酒按照已有的信息化策略替換掉被并購企業(yè)原有的系統(tǒng)，就能快速將青島啤酒的管理標(biāo)準(zhǔn)推入被并購企業(yè)中,，從而使其快速融入青島啤酒的管理體系中,。姜宗祥透露，一般來說,，青島啤酒替換掉一個新并購企業(yè)的IT系統(tǒng)只需3~5個月時間,。而在今年6月并購的趵突泉啤酒，因為并購的內(nèi)容只包括品牌和銷售,，所以在1個月時間里就完成了IT整合工作,。

也許很多人會認(rèn)為，放棄被并購企業(yè)原有的IT系統(tǒng)實在可惜,，這會導(dǎo)致IT整合的成本太高,。但是考慮到這樣做能夠快速標(biāo)準(zhǔn)化被并購企業(yè)的管理，姜宗祥認(rèn)為,，這樣做是非常值得的,。

盡管都是采用替換被并購企業(yè)的IT系統(tǒng)的策略，針對被并購企業(yè)的不同,，青島啤酒在IT整合過程中所采用的策略也會略有不同,。但是一般來說，青島啤酒都會根據(jù)業(yè)務(wù)整合的緊迫性,，在進行IT系統(tǒng)整合的時候先整合財務(wù)/總賬系統(tǒng),；如果被并購企業(yè)有銷售系統(tǒng)，接下來就替換銷售系統(tǒng),；然后,，整合的內(nèi)容就可能是工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)。

快速擴張是青島啤酒的企業(yè)戰(zhàn)略之一,，并購幾乎成為青島啤酒的常態(tài),。所以IT整合工作已經(jīng)成為信息管理部主要的工作組成部分之一。值得一提的是，在進行IT整合工作的時候,，青島啤酒還是會邀請咨詢實施公司參與其中,。姜宗祥指出，這是因為在整合過程中,，還有一些不能標(biāo)準(zhǔn)化的需求要求助于咨詢實施公司,。

首鋼總公司總經(jīng)理助理 強偉——要規(guī)避異構(gòu)平臺的整合

強偉：企業(yè)在對并購企業(yè)進行IT系統(tǒng)整合時要有清楚的IT策略

2009年8月8日，首鋼剛剛完成了對山西長治鋼鐵有限公司的重組,，又在8月19日分別在貴州貴陽和新疆伊犁與當(dāng)?shù)卣捌髽I(yè)簽署了合作協(xié)議,，將控股搬遷后的貴陽特殊鋼有限責(zé)任公司和伊犁的煉鐵企業(yè)興源實業(yè)有限責(zé)任公司。2009年8月,，首鋼在兩周內(nèi)整合三家異地鋼企的新聞屢見于報端,。首鋼不但并購國內(nèi)鋼企，在國際市場上也有很多并購動作,。IT整合是企業(yè)并購工作不可缺少的一部分,，因此，作為首鋼總公司的信息化工作負(fù)責(zé)人,，IT整合工作是首鋼總公司總經(jīng)理助理強偉工作的一部分,。

強偉認(rèn)為，企業(yè)在對并購企業(yè)進行IT系統(tǒng)整合的時候,，要有非常清楚的IT策略,；否則，新的技術(shù)不斷出現(xiàn),，把握不好的話企業(yè)就會遇到很多陷阱,，亂了陣腳。

首鋼總公司信息化的整體策略是是采用統(tǒng)一信息化平臺,，選用標(biāo)準(zhǔn)的軟件，進行針對性的開發(fā),，將系統(tǒng)與管理緊密結(jié)合,。對新并購企業(yè)，首鋼總公司采用同樣的策略替換掉原有系統(tǒng),。近年來,，首鋼做了一些海外并購。針對海外并購的這些企業(yè),，首鋼采用了同樣的策略,。通過長期的信息化實踐積累，首鋼已經(jīng)掌握了低成本快速實施的方法論,，使得他們的IT整合工作變得比較輕松,。

異構(gòu)平臺的整合很難成功，首鋼的這種策略有效地規(guī)避了這個問題。

強偉認(rèn)為,，因為擁有清晰的整合線路和策略,，首鋼在并購后進行IT系統(tǒng)整合的時候沒有碰到過太多的問題。

科爾尼管理咨詢公司——合并前IT診斷七步走

國際知名咨詢公司科爾尼管理咨詢公司認(rèn)為,，合并前的IT診斷可幫助公司加快實現(xiàn)合并收益,，降低IT整合風(fēng)險。合并前IT診斷包括以下七大步驟：

第一步,，確定財務(wù)成本和驅(qū)動因素(成本,、流程和技能)的基線。本步驟記錄兩家公司的資本開支和運營支出預(yù)算,，對預(yù)算類別進行標(biāo)準(zhǔn)化,，使之具備同等代表性，提供比較基礎(chǔ),。

第二步,，確定技術(shù)和員工數(shù)量基線。列出現(xiàn)有應(yīng)用程序和基礎(chǔ)設(shè)施的清單,，涵蓋運營,、網(wǎng)絡(luò)、桌面和幫助臺,。該診斷還記錄兩家公司的組織結(jié)構(gòu)并予以標(biāo)準(zhǔn)化,。

第三步，評估風(fēng)險和兼容性,。優(yōu)先評估高風(fēng)險項目,，制定恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險緩解計劃，記錄關(guān)鍵業(yè)務(wù)部和IT主管的顧慮,。同時,，識別成功整合所需的關(guān)鍵項目，并確定執(zhí)行方法,。

第四步,，制定合并首日計劃，識別短期或快贏機會,。明確合并首日所須完成的全部工作,，要首先關(guān)注那些能夠迅速實現(xiàn)的活動或快贏舉措。

第五步,，制定中,、長期戰(zhàn)略和行動計劃。為執(zhí)行復(fù)雜度更高,、期限更長的任務(wù),，必須確定資源和預(yù)算的優(yōu)先級和時間安排,。確定對應(yīng)用程序和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的戰(zhàn)略投資，以支持新的業(yè)務(wù)模式,。

第六步,，規(guī)劃合并情景，編寫商業(yè)案例,。制定多種整合模式,，支持合并方法；運用甄選標(biāo)準(zhǔn),，選擇恰當(dāng)?shù)恼戏桨?；為首選方案編寫商業(yè)案例，促進最后遴選,。

第七步,，制定實施路徑圖并確定IT投資需求。在這一步,，所有的努力旨在確保公司在管控權(quán)交接后穩(wěn)定發(fā)展,，同時加強溝通，促進變革管理,。此外,，還應(yīng)就針對全球、區(qū)域和國家的具體整合計劃,、相互關(guān)系,，以及如何處理意外的問題和成本，作出關(guān)鍵決策,。