華為CBG首席營(yíng)銷官張曉云

原標(biāo)題：華為營(yíng)銷官：是什么支撐華為成為全球標(biāo)志性的科技品牌？

張曉云女士是華為品牌建設(shè)的親歷者,、參與者,。

命運(yùn)的奇妙之處，就在于它一開始的莽撞,、道路的迷惑和結(jié)果的出人意料,。

我得承認(rèn)，6年前,，當(dāng)華為開始正而八經(jīng)做精品手機(jī)的時(shí)候,，我們莽撞地在2011年喊出“世界前三玩家”的口號(hào)，那時(shí)候我們有那么一點(diǎn)將信將疑,。那時(shí)候我們還反復(fù)思忖“定制機(jī)”的價(jià)值,、我們還反復(fù)糾結(jié)企業(yè)基因，因?yàn)榭v觀世界企業(yè),，鮮見2B業(yè)務(wù)成功的企業(yè)能在2C也同樣成功,。更遑論我們想在2C的高端品牌上取得成功。

結(jié)果,，華為做到了,！

華為手機(jī)全球份額突破11.3%，很快大家會(huì)看到我們?cè)谌蚴謾C(jī)出貨量上將成為世界第二,；華為手機(jī)品牌價(jià)值增長(zhǎng)強(qiáng)勁,，在國(guó)內(nèi)的關(guān)鍵品牌指標(biāo)（品牌的考慮度和偏好度等）已經(jīng)完全超越其他國(guó)際一線品牌（來自IPSOS市場(chǎng)研究集團(tuán)）；華為品牌的國(guó)際認(rèn)知也在大幅提升,，在Interbrand的排名從2015年的88位上升到2016年的72位,，是品牌價(jià)值增長(zhǎng)最快的品牌。華為距離成為全球標(biāo)志性的科技品牌又近了一步,。

作為親歷者,、參與者，我能和卓越的同事們一起恭逢其盛,，既驕傲又感慨,。我不禁會(huì)想，為什么一切都比我們當(dāng)初預(yù)期要好得多。雖然華為做什么在內(nèi)外部都會(huì)有巨大的異議和懷疑,，有紅軍有藍(lán)軍,，但華為肯定是做對(duì)了一些事情，甚至在華為人自己都覺得不擅長(zhǎng)的品牌建設(shè)上,，華為肯定是結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地做對(duì)了一些事情,。

不禁接著得問下去：華為究竟是怎么做對(duì)的呢？

先講一個(gè)故事,。2003年我在香港做華為終端的銷售,。當(dāng)時(shí)華為沒有2G業(yè)務(wù)，直接奔著3G去了,。香港的電訊盈科（PCCW）是我的客戶,，華為賣給PCCW網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，也要給PCCW做終端配套,，幫助運(yùn)營(yíng)商放號(hào),、幫助運(yùn)營(yíng)商的新網(wǎng)絡(luò)來獲取客戶。手機(jī)業(yè)務(wù)是邊緣的,、是配套的,，是白牌的。

PCCW的第一單華為“定制機(jī)”是10萬部,，算是一筆大單,，是我簽的。一切都看上去很完美,。直到有一天有個(gè)電話打過來,，是PCCW的一個(gè)高層，他的聲音聽上去很沮喪：Glory（我的英文名）,，你來我們這里一趟,！”

過去才知道，這些定制機(jī)賣得并不好,，貨已經(jīng)鋪到運(yùn)營(yíng)商的店里,，但是銷量極其慘淡。香港是一個(gè)理性成熟的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng),，銅鑼灣的電子一條街,，到處都是索尼、LG的廣告,，華為手機(jī)沒有廣告，PCCW只是一個(gè)新銳的運(yùn)營(yíng)商,，也不是一個(gè)消費(fèi)電子品牌,，它甚至沒有沃達(dá)豐式的感召力。香港的消費(fèi)者對(duì)這些手機(jī)沒有感知。運(yùn)營(yíng)商只能加大補(bǔ)貼,，讓消費(fèi)者能夠用最小的代價(jià)甚至白拿,，才能降低庫存，但是,，通過這種方式獲得的少量消費(fèi)者是有價(jià)值用戶嗎,？

PCCW的高層有點(diǎn)哀求：“Glory，幫幫我們,，要不,，這些貨只能填海去了?！蔽耶?dāng)時(shí)心被狠狠地刺痛了,，隨后彌漫著巨大的恐懼，因?yàn)槲铱吹搅艘粋€(gè)從未有的盲點(diǎn),、使不上力的無物之陣,。華為是講“客戶為中心”的，為了客戶,，華為人可以忍受各種勞累,、加班和責(zé)罵。我以及支持我背后的華為研發(fā),、服務(wù)的兄弟姐妹們,，他們很拼，沒日沒夜地干著苦活累活,，終于交付了這一單手機(jī),，做出了全世界第一批3G手機(jī)，但結(jié)局卻是客戶“填?！卑愕陌@,。

我恐懼，是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)我根本沒有能力幫他,。我在那一刻能做什么呢,？我給了他們最好的機(jī)器成本（BOM清單），貨也都鋪到店里,，廣告促銷也有,，但是因?yàn)闆]有品牌，沒有跟消費(fèi)者的連接,。就像一個(gè)巨大的黑洞隔在中間,，信息發(fā)不過去，永久地失聯(lián)了,。我什么都做不了,。

這次恐懼,，是我人生中第一次品牌啟蒙。2C跟2B業(yè)務(wù)不一樣,，2C業(yè)務(wù),，如果沒有品牌，你和消費(fèi)者之間會(huì)失聯(lián),，就像在無盡黑暗的大海里面溺水,，怎么努力也沒用。

盡管已經(jīng)知道了品牌的重要,，但對(duì)華為來說,，如何一步步辨認(rèn)出品牌的豐富性，也是需要時(shí)間的,。在做精品手機(jī)的初期,，對(duì)品牌的了解就是對(duì)產(chǎn)品營(yíng)銷賣點(diǎn)的不斷強(qiáng)化和演繹，對(duì)特勞特“定位理論”的反復(fù)跟隨,。比如我們反復(fù)宣稱做出了世界上屏幕最大的手機(jī),、最薄的手機(jī)、電池續(xù)航最強(qiáng)的手機(jī),、最不容易摔碎的手機(jī),、最美的手機(jī)……簡(jiǎn)單地說，就是違反現(xiàn)在中國(guó)廣告法的各種“最”,。

現(xiàn)在想來,，在一個(gè)理工男思維主導(dǎo)的企業(yè)里面，這個(gè)路徑是非常自然合理的,。2011年我?guī)襟w第一次去海外開發(fā)布會(huì),，在拉斯維加斯的CES展上發(fā)布我們的P1，我們已經(jīng)打出了P1的賣點(diǎn)是“全球最薄”,。我們突然打聽到,，富士通也要在展會(huì)上發(fā)布一臺(tái)他們聲稱是“全球最薄”的手機(jī)，而且真的比我們的還薄那么一點(diǎn)點(diǎn),。

我們當(dāng)時(shí)就傻眼了,，這是老余（華為CBG總裁余承東）的海外首秀，不容有失,。這個(gè)最薄的概念的講稿都已經(jīng)設(shè)計(jì)好了,，口號(hào)也打出去了。老余緊急下令研發(fā),，能否改一點(diǎn)什么再“壓薄”一些,，大伙們緊急加班奮戰(zhàn)，最終,，我們的確比富士通薄那么一點(diǎn)點(diǎn),，算是保住了“全球最薄”,。

這個(gè)故事長(zhǎng)期成為我們自嘲的“笑料”,，華為人管它叫“擠一擠,，終究會(huì)有的”。但它又不是玩笑那么簡(jiǎn)單,。我們沒有品牌管理的流程,，產(chǎn)品定義是在品牌營(yíng)銷傳播之前的，它原本應(yīng)該是一個(gè)科學(xué)的各部門深度參與的流程,，將產(chǎn)品的功能價(jià)值,、美學(xué)價(jià)值和情感連接價(jià)值說清楚。我們正好反過來,，先想個(gè)功能的大賣點(diǎn)吆喝出去,，占個(gè)話語的“坑”。但是,，一旦發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁了,，就需要“使勁擠一擠一定要把這個(gè)坑占據(jù)住”。這就是2011年我們的理解：品牌就是一顆藥丸,，說清楚它的效用是什么,，然后喂給你吃。

我想講的第三個(gè)故事是榮耀的“勇敢做自己”,。大家都知道,，榮耀是CBG的雙品牌戰(zhàn)略之一，主要是用互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的方法論去做,，榮耀的前身是電商部,，就是拿出一款華為的邊緣產(chǎn)品用互聯(lián)網(wǎng)的方式“試試水”。結(jié)果出乎意料,，它成功了,，現(xiàn)在已經(jīng)是中國(guó)第一的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌。

“勇敢做自己”最重要意義,，我個(gè)人覺得,，用巧妙的、華為內(nèi)部聽得懂的方式來做品牌的情感溝通,。一方面,，它是針對(duì)最活躍的互聯(lián)網(wǎng)年輕用戶，這些年輕用戶對(duì)手機(jī)的性能配置非常敏感,，也許他們不是高利潤(rùn)人群,，但是他們是高傳播價(jià)值的人群。他們的力量令人望而生畏,，每次發(fā)布新機(jī),，服務(wù)器都會(huì)被“當(dāng)?shù)簟?。這些互聯(lián)網(wǎng)用戶的意見刺激和鞭策了榮耀的研發(fā)、營(yíng)銷和服務(wù),。從某種意義上,，陳舊的領(lǐng)導(dǎo)意志和刻板印象要讓位于用戶犀利的批評(píng)和建議。

另外一方面,，也是一種自我期許,，榮耀人是當(dāng)時(shí)華為最叛逆也是最邊緣的一群人，“勇敢做自己”是異類的吶喊,。表明我們探索的另外一些路徑,，跟用戶直接溝通、是對(duì)用戶心智的直接占據(jù),。當(dāng)時(shí),，我雖然負(fù)責(zé)榮耀的整體品牌營(yíng)銷，但我把自己的頭銜改成“首席聆聽官”,。和用戶的直接溝通,，放大用戶的聲音，收集用戶的參與,，來直接改造華為的產(chǎn)品意識(shí),、研發(fā)流程和營(yíng)銷表達(dá)，這是一種新方式的“以客戶為中心”,，這是華為的內(nèi)核,，華為自己人也聽得懂也聽得進(jìn)去。從某種意義上,，它是一次內(nèi)外兼修的“情感溝通”,。榮耀給我的最大啟示，不要老是哀嘆我們的2B基因,、不要老是強(qiáng)調(diào)華為的理工男背景,、我們必須要找到一種方法，既讓華為的文化能夠順利地流淌,，而且能創(chuàng)造性地形成新的認(rèn)知模式,。品牌不是沒有歷史的，不是沒有母體的,，不是沒有傳承的,，但是，它不是固定在那里,，一味地取悅這個(gè)體系,。它是要掙扎在爺爺?shù)膽牙铮ヅら_另外一扇門,，讓另外一些光線灑落進(jìn)這個(gè)祖屋,。

我想講的第四件事是“p9牽手好萊塢明星”,。p9的代言人之一是好萊塢一線女星斯嘉麗。從效果上看,，這次代言和投放極大地拉升了華為品牌在全球的認(rèn)知,，特別是華為品牌在全球范圍內(nèi)時(shí)尚的調(diào)性。

通過“牽手好萊塢”活動(dòng),，拉通了華為全球的品牌和營(yíng)銷,，左為斯嘉麗女士，右為張曉云女士,。

華為已經(jīng)到了這個(gè)階段：Branding（品牌）的拉力要起來，協(xié)助Marketing（營(yíng)銷）,，華為在技術(shù)上的進(jìn)步提供了巨大的Marketing的力量,，比如人工智能芯片麒麟970。但是,，它只是溢價(jià)的一種力量構(gòu)成,。就像選擇一個(gè)男人，的確應(yīng)該了解他的學(xué)歷,、職業(yè),、房產(chǎn)、收入和證書,，以及這些指標(biāo)的綜合增長(zhǎng)情況,，這屬于“肌肉”的硬部分。但是,，溫和內(nèi)斂的舉止,、對(duì)別人的換位思考和理解、對(duì)生活的精妙感知,、有同情心,、選擇電影和家具的品味、對(duì)家人的耐心等等,，難道不更是非常重要的指標(biāo)嗎,？品牌（Branding）做的就是這一類。它是另外一種力量,，是一種隱形的,、潤(rùn)物無聲的、長(zhǎng)期的拉升力量,。無論進(jìn)攻還是防御,，都會(huì)幫助企業(yè)。例如索尼,，人們已經(jīng)不太記憶它產(chǎn)品上究竟還有什么,，但是,，人們依然覺得它是一個(gè)優(yōu)秀的品牌，并不貶低它的產(chǎn)品,，品牌就像冬天的棉被,，給索尼“御寒”。

“牽手好萊塢”形成大顆粒資源,，我認(rèn)為,，它不僅是在全球范圍內(nèi)的高舉高打，而且也幫助華為拉通了全球的品牌和營(yíng)銷,。也許“拉通全球”的前提,，就是有一個(gè)大顆粒資源，大家都覺得這艘“大船”很不錯(cuò),，大家一起都愿意出海,。以前華為的全球品牌和營(yíng)銷并沒有完整的一體化，當(dāng)然這是因?yàn)槿A為的區(qū)域考核以及對(duì)一線的充分授權(quán)?，F(xiàn)在,，因?yàn)榇箢w粒資源，我們第一次召開了華為品牌人員大會(huì),。這次大會(huì)讓我們將散落在全球的華為品牌的兄弟姐妹們聚集起來,，構(gòu)建通天塔，構(gòu)建同一種語言方式,。的確,，我們開始思考如何用機(jī)制化的力量來保證品牌的全球硬投入和區(qū)域所必須分擔(dān)的責(zé)任。我們也開始思考我們?cè)凇叭蚧焙汀暗胤礁小敝g保持協(xié)作和平衡,。我們面對(duì)未來品牌挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)該選擇怎么的能力建設(shè)方案,。

我想用這四個(gè)故事來告訴大家，我們對(duì)品牌的理解是有序深化,、是不斷演進(jìn),，就像經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克說的那樣，“它是一個(gè)不斷擴(kuò)展的秩序”,。第一個(gè)故事,，我們認(rèn)識(shí)到品牌的重要性；第二個(gè)故事我們認(rèn)識(shí)到品牌不僅僅是“定位”和“吆喝”那么簡(jiǎn)單,，它需要一個(gè)科學(xué)的品牌管理,；第三個(gè)故事是品牌并不是沒有起點(diǎn)的，并不是憑空采納的方案,，而是一個(gè)生動(dòng)的,、坎坷的內(nèi)外部情感溝通歷程。第四個(gè)故事我們認(rèn)識(shí)到品牌應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)的、面向未來的能力建設(shè)和機(jī)制建設(shè)的過程,。

好了,，現(xiàn)在我回到一開始提出的那個(gè)問題：華為肯定是做對(duì)了一些事情，華為究竟是怎么做對(duì)的呢,？

外面寫華為的書很多,，仁者見仁。有的說狼性文化,、有的說戰(zhàn)略耐心,、有的說是集體英雄主義。這些說法都值得尊重,，我個(gè)人覺得,，支撐品牌不斷演進(jìn)的、讓華為做對(duì)事情的根本力量是“華為與生俱來的危機(jī)感和自我批判下的學(xué)習(xí)精神,?！?/strong>

華為人永遠(yuǎn)饑渴地學(xué)習(xí)，我們做2C的品牌必須保持心靈的充盈和開放,，自嘲和謙遜。就像黑暗中的航船,，無人區(qū)的孤旅,，沒有現(xiàn)成的地圖，我們謹(jǐn)慎地判斷下一抹晨曦,、從巨大的噪音中聽到真實(shí)的機(jī)會(huì)和訊息,。一旦我們找到了、確定了,，我們就會(huì)發(fā)動(dòng)飽和的,、永不枯竭的進(jìn)攻。

現(xiàn)在,，華為品牌的歷史機(jī)會(huì)到了,。

華為的品牌目標(biāo)就是成為全球標(biāo)志性（ICONIC）的科技品牌。衡量它,，不僅僅是品牌指數(shù)上的名次,，而是有著強(qiáng)烈的“意識(shí)形態(tài)”指向。簡(jiǎn)單地說,，華為是誰,，馬上伴隨的是，你拿著華為手機(jī),，你愿意是誰,？

蘋果是誰？數(shù)字時(shí)代的美式精英主義，就像很多年前的可口可樂,?？煽诳蓸肪褪敲朗骄⒅髁x的上一波，其特征就是,，美式理想,、精英驅(qū)動(dòng)、所有人必須接受一種口味,、一套封閉的操作體制和管理系統(tǒng),、一種文化滲透全球而不需理會(huì)當(dāng)?shù)氐莫?dú)特性?？煽诳蓸返钠放拼淼娜蚧荂ocacolonization,。

現(xiàn)在，口味時(shí)代的Cocacolonization變成了數(shù)字時(shí)代的Applonization（蘋果式的全球化）,，幾乎是一脈相承,。蘋果也是單向度的精英主義，喬布斯引用福特,，“不要理會(huì)大眾,、他們只需要一匹更快的馬而不是一部汽車”，民主的參與感在產(chǎn)品中是最不重要的,?？煽诳蓸肥恰耙环N神秘配方、全球表達(dá)”,，蘋果是“一套封閉的系統(tǒng),，全球表達(dá)”；美式精英主義是不需要考慮到民眾的開放式需求,，不需要和本地文化做任何連接,，不需要多層次傾聽民眾的聲音。他們是封閉,、灌輸,、教堂式的意識(shí)形態(tài)，人們只是匍匐在他們下面,，不假思索地接納和“禱告”,，覺得一切都好用極了，像傻瓜一樣好用,。

風(fēng)向開始變了,。從華爾街、歐洲到亞洲,，都充斥著對(duì)傳統(tǒng)精英主義的不滿,，年輕人用選票擾亂了傳統(tǒng)的精英政治家上臺(tái),，年輕人用鈔票加速了這些美式精英主義企業(yè)的增長(zhǎng)乏力——無論是麥當(dāng)勞、可口可樂還是蘋果,。

取而代之的是,，小人物創(chuàng)造大歷史，無論是政治,、社會(huì)還是經(jīng)濟(jì),、科技，小人物出身的“有抱負(fù)階層”（Aspirational Class)正在崛起,，美式的精英主義文化受到遏制,。

華為的歷史，就是一部“有抱負(fù)階層”崛起的歷史,。30年前,，一群普通的人匯聚在一起，用奮斗者文化激勵(lì)彼此最終成為世界上最大的通信提供商,。華為拒絕華爾街的資本精英文化,，拒絕資本驅(qū)動(dòng)，而是讓勞動(dòng)者成為企業(yè)的主人,，讓“勞動(dòng)者命運(yùn)共同體”成為企業(yè)最基本的組織模式,，即使創(chuàng)始人也不過1.4%的股份，員工持有接近99%的股份,。勞動(dòng)者共同分享利潤(rùn),、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、打拼現(xiàn)在,、決定未來。

華為的品牌“意識(shí)形態(tài)”必然追隨華為的存在理由,。對(duì)我來說,，這是新的機(jī)遇期。全球的消費(fèi)者變的越來越年輕,、越來越擁抱多元文化,。他們渴望參與、渴望表達(dá),、渴望在理解中塑造未來的自己,。他們相信機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都在，不接受固化的精英階層的領(lǐng)導(dǎo),，在地下室里也可以敲打出一個(gè)偉大的企業(yè),。他們也越來越喜歡民族和地方文化，有著強(qiáng)烈的文化自信,，相信新一波全球化必然是尊重地方價(jià)值的全球化（全球化地方感）,。我深信，品牌的背后是文化。在產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇的今天,，單一依靠產(chǎn)品創(chuàng)新的路徑會(huì)越來越難,，華為需要依靠品牌，在全球范圍,，就意識(shí)形態(tài)進(jìn)行創(chuàng)新,！華為的品牌在這一機(jī)遇期，會(huì)贏得全球的認(rèn)同,，會(huì)艱難地戰(zhàn)勝蘋果的精英主義,，成為全球標(biāo)志性的科技品牌。

華為是一家30年的企業(yè),，主要的歷史都是圍繞著2B的生意,。2C的時(shí)間并不長(zhǎng)，所以,，我們的組織文化會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)乏味,，會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)嚴(yán)肅，會(huì)有一點(diǎn)點(diǎn)缺乏某些包容性,。但是,，這只是上一個(gè)階段的留存而已。

我相信,，抓住品牌機(jī)遇期的華為,，必然變得更年輕，組織和文化上更有包容性,，就像30年前一樣,，再出發(fā)的華為也是由一群普通人出身的、年輕的“有抱負(fù)階層”托起來,。華為的“勞動(dòng)分享所有制”會(huì)繼續(xù)激勵(lì)這些年輕人,，華為的奮斗者文化將會(huì)繼續(xù)激勵(lì)這些人，華為的蜂巢創(chuàng)新模式將會(huì)繼續(xù)激勵(lì)這些年輕人……華為會(huì)變得更有知識(shí),、更有趣,、更有想象力。

我無比期待這場(chǎng)征途……