聯(lián)商專欄：去到永旺（中國(guó)）位于北京朝陽(yáng)的公司辦公室十分的吃驚，這是一家大公司的總部,，如此的簡(jiǎn)陋,！6月份參加了CCFA日本零售業(yè)高端訪學(xué)旅，所到的一些日本零售集團(tuán)的總部辦公室都是十分簡(jiǎn)陋的,，甚至有些介紹情況的投影儀還是幻燈片形式的,，可見(jiàn)日本零售業(yè)對(duì)成本的控制尤其是總部辦公設(shè)施與條件的控制是多么的嚴(yán)格！日本的零售業(yè)是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的,，在中國(guó)市場(chǎng)上外資零售業(yè)同樣經(jīng)受著與中國(guó)同行同樣的競(jìng)爭(zhēng)壓力,，轉(zhuǎn)型也勢(shì)在必行。

朱菁女士出生于中國(guó)上海,，這使我們之間的交流對(duì)話一下子順暢了許多,。話題圍繞著這樣幾個(gè)題目進(jìn)行：

對(duì)實(shí)體店的發(fā)展如何看；

做減法——商品品類結(jié)構(gòu)和業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)要堅(jiān)決地調(diào)整,；

GMS（日本特有的大型綜合超市）轉(zhuǎn)型要解決的痛點(diǎn),；

永旺（中國(guó)）轉(zhuǎn)型的思考；

零售業(yè)國(guó)際化及對(duì)中國(guó)供應(yīng)鏈的看法,。

一,、 對(duì)實(shí)體店的發(fā)展如何看

“實(shí)體店的發(fā)展是無(wú)限的，但過(guò)程是痛苦的,！”朱菁董事長(zhǎng)如是說(shuō),，4年前她就堅(jiān)持這種觀點(diǎn)，并認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)零售與實(shí)體店的關(guān)系一定是融合而不是替代,。我與許多實(shí)體零售企業(yè)的董事長(zhǎng)做過(guò)交流,，提出實(shí)體店轉(zhuǎn)型其過(guò)程是痛苦的朱菁是第一個(gè)，足見(jiàn)她對(duì)實(shí)體零售業(yè)的轉(zhuǎn)型難度的認(rèn)識(shí)以及思想上的準(zhǔn)備,。的確,，對(duì)實(shí)體店轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)大家都是看到的，但如何抓住轉(zhuǎn)型中的重點(diǎn)進(jìn)行突破才是關(guān)鍵,！

二,、 做減法——商品品類結(jié)構(gòu)和業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)調(diào)整

朱菁董事長(zhǎng)認(rèn)為實(shí)體店的調(diào)整首先是要對(duì)商品的品類結(jié)構(gòu)和業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,，但一定要做減法!這一看法反映出其厚實(shí)的零售功底。商品的品類結(jié)構(gòu)要調(diào)整在很大的程度上是消費(fèi)者變了,，過(guò)去超市賣(mài)場(chǎng)中散裝肉的比例很高,，包裝肉的比例較低，現(xiàn)在這個(gè)比例要倒過(guò)來(lái),，因?yàn)檫^(guò)去中國(guó)人大塊吃肉的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去,，并且會(huì)認(rèn)為從白條肉上切割自己所要部位肉品的售賣(mài)方式已經(jīng)改變，買(mǎi)切割好的包裝肉也是消費(fèi)者安全意識(shí)提高的的一種訴求,，但從散裝肉到包裝肉的品類結(jié)構(gòu)調(diào)整實(shí)體店要做的事情是很多的,，要懂得如何分割好肉的各個(gè)部位，要有針對(duì)性強(qiáng)的計(jì)量,、要有溫度到位的冷鏈控制等,。

也就說(shuō)，商品品類結(jié)構(gòu)的調(diào)整是個(gè)大學(xué)問(wèn),。品類結(jié)構(gòu)的調(diào)整實(shí)際上就是企業(yè)要做的供應(yīng)鏈整合的功課,，對(duì)朱菁董事長(zhǎng)說(shuō)的實(shí)體店未來(lái)發(fā)展是無(wú)限的但是痛苦的，我十分的理解,，比如,，商品要做減法，怎么減?在減的過(guò)程中一定要打破業(yè)已形成的利益鏈,，這是要下決心的,，真的是要痛苦一番的！

許多人一直在扯談大數(shù)據(jù)對(duì)商品品類結(jié)構(gòu)調(diào)整的決定性作用,，但往往忘記了對(duì)傳統(tǒng)的實(shí)體店而言,，在大數(shù)據(jù)面前利益鏈的各方所提出的理由有時(shí)會(huì)使企業(yè)的這種調(diào)整無(wú)功而返。

由此想到這樣一個(gè)事實(shí),，在中國(guó)品類管理的推廣已經(jīng)進(jìn)行了十幾個(gè)年頭了,，可以說(shuō)到今天大多數(shù)還是停留在理論的層面落不了地，主要的一個(gè)原因是在經(jīng)營(yíng)方式和盈利模式?jīng)]有改變的前提下,，品類管理要取得突破非常之難,。朱菁董事長(zhǎng)提出實(shí)體店轉(zhuǎn)型會(huì)是痛苦的觀點(diǎn)，至少說(shuō)明她自己做好了“痛苦”的準(zhǔn)備!

實(shí)體店的業(yè)態(tài)調(diào)整這是一個(gè)大家看的比較清楚的方向,，朱菁認(rèn)為,，實(shí)體店的面積要改變，要大變小,，小要變精（提高平效），而在這個(gè)過(guò)程中需要注意的是觀念上更需要提供給消費(fèi)者精神層面的體驗(yàn)與滿足而不能光是物質(zhì)的,。朱菁董事長(zhǎng)有一個(gè)關(guān)于商品結(jié)構(gòu)和業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系的觀點(diǎn)使我非常受益,，她認(rèn)為,，實(shí)體店要改變做加法的思維，要做更精簡(jiǎn)的商品結(jié)構(gòu),，精簡(jiǎn)的結(jié)果是會(huì)出現(xiàn)新的業(yè)態(tài),，也就說(shuō)業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)當(dāng)從商品的層面切入。

對(duì)業(yè)態(tài)的調(diào)整朱菁有一個(gè)體會(huì)是做減法比做加法的難度高,，就是做過(guò)大店的人做小店難,，而做過(guò)小店的人做大店不難，這個(gè)觀點(diǎn)的形成來(lái)自于永旺在日本多年的零售經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),。

朱菁董事長(zhǎng)還有一個(gè)觀點(diǎn)對(duì)我們這些所謂的專家教授是振聾發(fā)聵的,，她說(shuō)，過(guò)多地考慮業(yè)態(tài)的定位會(huì)束縛你的思維和手腳,，新的業(yè)態(tài)是新的商品結(jié)構(gòu)塑造的結(jié)果,，而業(yè)態(tài)的定性是專家定的，實(shí)際上對(duì)顧客來(lái)講是無(wú)所謂的,，實(shí)體店在轉(zhuǎn)型過(guò)程中不要過(guò)多地考慮業(yè)態(tài)的性質(zhì),，進(jìn)化和革新的思維不能被框住。

三,、 GMS（日本特有的大型綜合商場(chǎng)）轉(zhuǎn)型要解決的痛點(diǎn)

我從1997年接觸到日本的GMS業(yè)態(tài),，日本學(xué)者認(rèn)為這是日本不同于世界其他國(guó)家大型綜合超市的業(yè)態(tài)，這種業(yè)態(tài)在上世紀(jì)80年代是日本零售業(yè)的第一主力業(yè)態(tài),，現(xiàn)在也已經(jīng)明顯出現(xiàn)了衰落,，永旺的購(gòu)物中心里都有這種業(yè)態(tài)，而且是作為自營(yíng)的主力店存在的,，話題就轉(zhuǎn)到了日本GMS轉(zhuǎn)型的問(wèn)題上,。朱菁董事長(zhǎng)對(duì)自己親自操刀的永旺（中國(guó)）GMS的轉(zhuǎn)型的心得體會(huì)是非常值的中國(guó)大賣(mài)場(chǎng)借鑒的。

朱菁認(rèn)為GMS 從上世紀(jì)60年代開(kāi)始至今是在不斷變化之中的,，如同零售業(yè)要不斷地轉(zhuǎn)型一樣,。與中國(guó)大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型的做法不一樣的是，永旺(中國(guó))的GMS是堅(jiān)持走自營(yíng)道路而不是兼營(yíng)招商,。對(duì)這一點(diǎn)朱菁的解釋是,，永旺（中國(guó)）經(jīng)營(yíng)著購(gòu)物中心，必須要考慮購(gòu)物中心的總體效益,，永旺的自營(yíng)的GMS是作為零售的主力店配備的,，那就要堅(jiān)持零售的專業(yè)化，這樣才能從商品和服務(wù)上做好,，才能倒逼GMS的進(jìn)步,，因?yàn)槿绻鸊MS也依賴外租區(qū)，一是會(huì)影響購(gòu)物中心整體功能的發(fā)揮，二是GMS兼營(yíng)外租很容易與購(gòu)物中心的配套業(yè)態(tài)形成同質(zhì)化,。GMS要進(jìn)步就一定要做到服裝和雜貨的進(jìn)步,，對(duì)這兩類商品要走經(jīng)濟(jì)精簡(jiǎn)的路。GMS堅(jiān)持自營(yíng)就是能夠形成零售業(yè)的核心能力,，就是要把主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手里,。

關(guān)于如何解決GMS轉(zhuǎn)型中的痛點(diǎn)，朱菁董事長(zhǎng)列舉如下：

1,、加速培養(yǎng)掌握零售經(jīng)營(yíng)的基本功的人才,，實(shí)踐并不斷提高零售經(jīng)營(yíng)水平十分關(guān)鍵，但這種水平的提高客觀而言是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程,，在企業(yè)中幾乎和科研院校一樣也需要把理論落地開(kāi)出經(jīng)營(yíng)成功的花朵,。這個(gè)觀點(diǎn)有點(diǎn)意思。

2,、公司的各管理層級(jí)都要有做減法和精簡(jiǎn)的意識(shí),。

3、過(guò)去GMS的招商培養(yǎng)了大批的品牌商,，現(xiàn)在零售商要重建自己的品牌,。比如服裝的經(jīng)營(yíng)只能走自營(yíng)的路，實(shí)踐中的最大難點(diǎn)在于創(chuàng)新的同時(shí)還要兼顧企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡,，但要堅(jiān)持下去,，同時(shí)要選擇好的服裝自營(yíng)的方式，現(xiàn)在看來(lái),，走輕資產(chǎn)的SPA模式（有勞大家查一下百度奧）是一條可行之路,，服裝經(jīng)營(yíng)走SPA的路就是在做精簡(jiǎn)。

4,、零售商的生存環(huán)境實(shí)際上是一個(gè)生態(tài)鏈環(huán)境,，比如在永旺的購(gòu)物中心里GMS是自己直接經(jīng)營(yíng)的店，但財(cái)務(wù)獨(dú)立核算,，親兄弟明算賬,，建立有序的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制而這個(gè)生態(tài)鏈要考慮的重點(diǎn)是如何創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境與機(jī)制來(lái)培養(yǎng)好的零售商和產(chǎn)品企業(yè)，使得消費(fèi)者有更多的選擇,。購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)如果只重視租金而無(wú)視消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)就不會(huì)長(zhǎng)久,。

5、今天實(shí)體零售商在轉(zhuǎn)型中必須考慮到網(wǎng)絡(luò)零售的發(fā)展對(duì)自己的影響,，比如,，當(dāng)電商開(kāi)始從線上走到線下來(lái)了，會(huì)打破正常的零售業(yè)的職業(yè)薪資體系從實(shí)體零售商這里挖走人才,。目前的很多新創(chuàng)企業(yè)從大部分是一種市場(chǎng)投資行為而不是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)行為,，它不需要考慮財(cái)務(wù)平衡的方法,，這種方法從正面上來(lái)理解是對(duì)倒逼零售商的進(jìn)步，從負(fù)面上來(lái)理解是對(duì)市場(chǎng)秩序的破壞,。處在消費(fèi)升級(jí)下的中國(guó)家庭的線上消費(fèi)率在提高,，實(shí)體零售商如何應(yīng)對(duì)線下家庭消費(fèi)率的提高呢,？必須看到消費(fèi)者線下消費(fèi)需要的是服務(wù)的提高和體驗(yàn)的增強(qiáng),，這種提高和增強(qiáng)往往是屬于精神層面的。相比而言,，實(shí)體零售商比網(wǎng)絡(luò)零售商更能提供精神層面的,，柔性的服務(wù)，因?yàn)橄M(fèi)者面對(duì)的是富有情感的人而不是物,。

朱菁董事長(zhǎng)歸納的這些觀點(diǎn)中大家可以看到永旺（中國(guó)）在GMS這個(gè)業(yè)態(tài)上的變革的一些具體做法,。

我聽(tīng)了這些觀點(diǎn)，發(fā)出了提問(wèn),，零售商做服裝要自營(yíng)這點(diǎn)道理大家都懂的,，但為什么大型超市一定要經(jīng)營(yíng)服裝呢?因?yàn)橹袊?guó)的大賣(mài)場(chǎng)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中有相當(dāng)多的公司選擇了放棄經(jīng)營(yíng)服裝。朱菁的回答是：“不是服裝不好做,，是我們自己沒(méi)做好,。衣食住行缺一不可，但自營(yíng)服裝的品類是可以有選擇性的,，不一定百花齊放;把自己的強(qiáng)項(xiàng)做強(qiáng),，與市場(chǎng)能形成差異化是一種可行的方式。

四,、永旺（中國(guó)）轉(zhuǎn)型的思考

永旺（中國(guó)）雖然是一家外資零售企業(yè),，但與中國(guó)的同行一樣

面臨著轉(zhuǎn)型的壓力，朱菁董事長(zhǎng)談了她的一些思考：

1,、不管是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行著痛苦的轉(zhuǎn)型時(shí),，必須要清楚企業(yè)的社會(huì)存在價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)人不但是這個(gè)價(jià)值觀的樹(shù)立者也是踐行者,，需要時(shí)刻反省自己是否堅(jiān)持了這些價(jià)值觀,，這是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本。這里永旺的價(jià)值觀就是以顧客為原點(diǎn),、追求和平,、尊重人類、貢獻(xiàn)地區(qū),。

2,、國(guó)內(nèi)實(shí)體零售商企業(yè)的一些做法值得我們外資企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。比如類似于合伙人制等激勵(lì)的方式,，這種方式在企業(yè)內(nèi)部直接把利益落實(shí)到個(gè)人,，這會(huì)產(chǎn)生極大地激勵(lì)的作用，外資企業(yè)一般做不到。永旺（中國(guó)）會(huì)做一些嘗試如何平衡企業(yè)利益與個(gè)人利益之間的關(guān)系是實(shí)體零售商轉(zhuǎn)型中必須要解決的問(wèn)題,，處理平衡的不好,，有可能形成各自為政，自掃門(mén)前雪的狀況,。實(shí)施什么樣的激勵(lì)機(jī)制也必須能夠適合企業(yè)的文化,。

五、零售業(yè)的國(guó)際化及對(duì)中國(guó)供應(yīng)鏈的看法

我發(fā)表過(guò)這樣的觀點(diǎn),，日本零售業(yè)的國(guó)際化出現(xiàn)了一個(gè)奇觀,，即日本國(guó)內(nèi)的零售業(yè)比在國(guó)外的零售業(yè)發(fā)展的要好。這個(gè)觀點(diǎn)得到了一些日本專家教授的認(rèn)同,。日本的大型超市（GMS）和食品超市是最早進(jìn)入中國(guó)的外資企業(yè),，其代表是八佰伴，隨著上世紀(jì)80年代的金融風(fēng)暴的到來(lái)這些日資企業(yè)退出去了,，日資的零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)第二波是由伊藤洋華堂和佳世客（現(xiàn)今的永旺）為代表的,，伊藤洋華堂成都的成功是因?yàn)楫?dāng)時(shí)成都市場(chǎng)上大賣(mài)場(chǎng)和百貨店都很弱，佳世客在上海的失敗則是因?yàn)樯虾５拇筚u(mài)場(chǎng)和百貨店都很強(qiáng),，佳世客代表的日式GMS沒(méi)有明顯的價(jià)格和品牌優(yōu)勢(shì),。

我直言朱菁董事長(zhǎng)，永旺（中國(guó)）現(xiàn)在用購(gòu)物中心的形態(tài)替代了佳世客進(jìn)入了中國(guó),，在你的帶領(lǐng)下進(jìn)步了但還不能說(shuō)是成功了,。為什么永旺（中國(guó)）不能把日本的供應(yīng)鏈搬到中國(guó)來(lái)，我的一個(gè)看法是最適合中國(guó)人購(gòu)物的國(guó)外市場(chǎng)是日本市場(chǎng),。朱菁董事長(zhǎng)告訴我,，在中國(guó)市場(chǎng)是很難得到與在日本同等水平的供應(yīng)鏈支持。我問(wèn)為什么?她說(shuō),，“日本的供應(yīng)商與零售商之間的關(guān)系非常密切,，供應(yīng)商做大量的市場(chǎng)調(diào)查，然后把這些內(nèi)容應(yīng)用在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)中,，并為零售商提出具體的解決方案,，而不是簡(jiǎn)單的供貨。而零售商在接受供貨商的意見(jiàn)和商品的同時(shí),，會(huì)非常尊重供貨商對(duì)商品銷售的一些要求,，例如銷售的日期等。

日本的零供之間有著很強(qiáng)的信賴關(guān)系,，而日本在海外的零售商即使拿到這些商品,，往往也達(dá)不到供應(yīng)商想要達(dá)到的銷售水平。另外,，還有諸如商品的賬期,、退貨和售后服務(wù)等等的條件,，國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)都是存在差異的?！蔽矣謫?wèn),，日本的供應(yīng)商是否對(duì)海外市場(chǎng)存在著國(guó)別或文化上的歧視，而導(dǎo)致日本海外的零售商得不到國(guó)內(nèi)供應(yīng)商的支持,。朱菁的回答是,，“沒(méi)有?！?

但我了解到,，日本產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)供應(yīng)是存在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差異的,，上世紀(jì)80年代大量出口到中國(guó)市場(chǎng)上的電視機(jī),、電冰箱等家電產(chǎn)品屬于第三類品質(zhì)的產(chǎn)品。這次去日本從中國(guó)去日本購(gòu)物的國(guó)內(nèi)達(dá)人處又了解到,，現(xiàn)在在日本國(guó)內(nèi)的零售店中尤其是藥妝店中,，凡是有中國(guó)導(dǎo)購(gòu)員商店里的商品都是專門(mén)為中國(guó)顧客設(shè)計(jì)的商品，在等級(jí)上要低于銷售給日本顧客的商品,。視乎可以得出這樣一個(gè)結(jié)論,，外資在中國(guó)的零售業(yè)至今為止沒(méi)有很成功的，難道是本國(guó)的供應(yīng)鏈支持不上,，對(duì)中國(guó)的供應(yīng)鏈整合效率又低于中國(guó)本土的企業(yè)嗎?這是一個(gè)值得深入研究的問(wèn)題,。

最后的交流我們兩個(gè)都不約而同地聚焦在中國(guó)當(dāng)前的供應(yīng)鏈體系上。朱菁董事長(zhǎng)認(rèn)為,，中國(guó)的零售商都比較注重與供應(yīng)商的交易環(huán)節(jié),，而對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)要求是不夠重視的，這點(diǎn)上與日本有著巨大的反差,。她還認(rèn)為,，中國(guó)目前在流通領(lǐng)域中作為向零售商供貨的批發(fā)商環(huán)節(jié)猶如一盤(pán)散沙，需要進(jìn)行大的整合,，這個(gè)觀點(diǎn)與我是一致的,。

中國(guó)未來(lái)一定要建立具有綜合性功能的大型的批發(fā)商體系，不但要有商品的供貨能力,，還要有很強(qiáng)的市場(chǎng)的分析能力,，更要具有綜合性配套服務(wù)的能力。但朱菁不同意大型的批發(fā)商或供貨商體系實(shí)行批零兼營(yíng)的體制,，因?yàn)檫@樣容易導(dǎo)致零售市場(chǎng)的壟斷,。中國(guó)的零售商特別是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)的零售商都已經(jīng)開(kāi)始大規(guī)模地向上整合供應(yīng)鏈，其中的一個(gè)行為就是擠掉中間的代理商和經(jīng)銷商由零售商來(lái)取而代之,，效果明顯效益大增,。這個(gè)一件好事還是孕育著壟斷的萌芽,，需要觀察。

對(duì)話結(jié)束,，對(duì)朱菁的印象是,，有國(guó)際視野，觀點(diǎn)獨(dú)特,，經(jīng)營(yíng)管理上有招數(shù)?，F(xiàn)任日本永旺中國(guó)事業(yè)執(zhí)行董事，永旺中國(guó)董事長(zhǎng)兼總裁,，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng),。