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作者：孫建恒  華夏基石集團(tuán)副總裁兼企業(yè)戰(zhàn)略及并購研究咨詢中心總經(jīng)理

來源：華夏基石《洞察》總第44期

華為在戰(zhàn)略方面,，為什么每次都能轉(zhuǎn)型成功,？背后是有很多實質(zhì)性的內(nèi)容支撐的。

2006年至2016年,，我在華為工作其間一直負(fù)責(zé)電信戰(zhàn)略規(guī)劃工作,。我們當(dāng)時面向中國電信運(yùn)營商,，首先分析運(yùn)營商本身的戰(zhàn)略發(fā)展情況、戰(zhàn)略訴求,，以及存在哪些痛點,，根據(jù)這些運(yùn)營商的痛點提出需求和解決方案牽引公司研發(fā)，確保華為能夠及時匹配這些解決方案,，這樣一來,，關(guān)于電信運(yùn)營商的機(jī)會我們就都可以獲取到，不會錯失大的戰(zhàn)略機(jī)會點,。比如CDMA,、高端存儲等產(chǎn)品，都快速奠定了行業(yè)的領(lǐng)先市場地位,。在這個過程中,，針對戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略解碼，再到最后戰(zhàn)略執(zhí)行落地,，存在什么樣的問題,，如何解決，最終達(dá)成了什么樣的目標(biāo),，我談一點自己的親身體驗,。

所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是在正確的時間,、正確的地點,，推出正確的有競爭力的解決方案和產(chǎn)品，滿足客戶的戰(zhàn)略訴求,，解決客戶在發(fā)展過程中面臨的痛點,。

這是10年來我對華為戰(zhàn)略，以及所從事的工作的一點理解,。

華為最早可以說是銷售驅(qū)動,、市場驅(qū)動型的經(jīng)營風(fēng)格，公司成立之初,，華為賣過很多產(chǎn)品,，為的就是讓公司活下來。代理交換機(jī)讓華為賺到第一桶金后,，華為及時進(jìn)行市場研發(fā),，開發(fā)出小型交換機(jī)，主攻農(nóng)村市場,。為什么要從農(nóng)村做起,？因為當(dāng)時愛立信、諾基亞、Moto,、西門子,、富士通等國際產(chǎn)業(yè)巨頭幾乎壟斷了整個中國通信市場，在這種大背景下,，當(dāng)時還十分弱小的華為想要拓展,，只能從農(nóng)村開始。這是適應(yīng)了當(dāng)時的大環(huán)境,，包括產(chǎn)業(yè)和行業(yè)環(huán)境,。從客戶角度來說，當(dāng)時大城市的客戶是不敢用華為的交換機(jī)產(chǎn)品的,。從產(chǎn)品角度來說,，剛開始華為產(chǎn)品的穩(wěn)定性相比較來說也不是很好。

但是,，華為有一個特點是,，非常重視服務(wù)，重視客戶的意見,。把產(chǎn)品拿過去之后,，跟客戶一起不斷調(diào)整、完善,，不斷滿足客戶新的需求,，“服務(wù)好”成為華為很重要的一個核心控制點。此后,，華為逐步進(jìn)入了城市市場,。

華為在1998年左右決定啟動國際化戰(zhàn)略，為什么,？當(dāng)時有這么幾個因素：一是當(dāng)時華為的產(chǎn)品尤其是交換機(jī),，在國內(nèi)市場基本占據(jù)了主導(dǎo)地位，但增長的天花板隨之而來,。同時，整個行業(yè)的發(fā)展當(dāng)時是“七國八治”,。國內(nèi)市場已經(jīng)飽和,，必須形成新的突破，而海外市場則成為最佳的選擇,。二是從產(chǎn)品體系來說,，交換機(jī)經(jīng)過國內(nèi)市場的錘煉和檢驗，已經(jīng)非常成熟,，可以把這些產(chǎn)品直接拿到海外進(jìn)行銷售,。三是國內(nèi)團(tuán)隊無論在客戶層面、服務(wù)層面還是產(chǎn)品體系層面，都經(jīng)過了非常強(qiáng)的訓(xùn)練,。我們稱之為“鐵三角”體系,，包括客戶經(jīng)理（AR）、解決方案經(jīng)理（SR）,、交付經(jīng)理（FR）,。“鐵三角”在客戶層面得到充分的錘煉,，培養(yǎng)了一批非常不錯的干部,，這些干部可以直接走出去。相當(dāng)于華為在人力儲備和產(chǎn)品方面做了充足的準(zhǔn)備,，同時在管理方面引入了很多新的工具,，使企業(yè)的管理得到很大提升。這些條件具備了之后,，華為才開始做國際化拓展,，抓住了最佳的戰(zhàn)略機(jī)遇期，并取得矚目成就,。

華為每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都需要具備很多要素,，包括人力資源、產(chǎn)品和解決方案,、管理流程等,，如果管理流程沒有跟上，一開始就直接“大干快上”會導(dǎo)致銷售得越多,，管理越混亂,，出的問題就會非常大。

華為確定了一個差異化的全球競爭戰(zhàn)略,。當(dāng)時,，中等發(fā)達(dá)國家發(fā)展了一些大型廠商，亞非拉地區(qū)的一些國家也需要信息化,，華為了解到這部分市場需求,，雖然產(chǎn)品跟發(fā)達(dá)國家有差距，還沒辦法跟歐洲的愛立信,、諾基亞競爭,，但是可以滿足欠發(fā)達(dá)地區(qū)的需求，進(jìn)行差異化競爭,。這些地方,，發(fā)達(dá)國家不愿意去、不愿意吃苦,，但華為人愿意吃苦,，愿意去比較落后的地區(qū)幫助他們發(fā)展信息產(chǎn)業(yè),，在落后地區(qū)提高自己的產(chǎn)品質(zhì)量。這個戰(zhàn)略也可以看作是,，從落后地區(qū)包圍發(fā)達(dá)地區(qū)思路的延續(xù),。

就是3個BG （經(jīng)營業(yè)務(wù)單元）的劃分。3個BG面向不同的客戶群體,，跟傳統(tǒng)的公司事業(yè)部不太一樣,，橫向拉動比較多，即面向消費(fèi)者,、面向運(yùn)營商,、面向企業(yè)。

這3個BG在最初被提出并研討時遇到了內(nèi)部很大的爭議,。因為到目前為止,，世界上還沒有任何一家公司能把3個BG同時做好，主要原因是客戶屬性差異非常大,。我們做戰(zhàn)略的時候,，一般基于同一個客戶擴(kuò)展新的產(chǎn)品非常容易，可以添加不同的產(chǎn)品和服務(wù),；但是同時做多個客戶挑戰(zhàn)就非常大,。當(dāng)時的現(xiàn)狀是，3根“柱子”中運(yùn)營商這根“柱子”很粗,，企業(yè)和消費(fèi)者卻很細(xì),，非常不平衡。從客戶需求來說,，運(yùn)營商也是服務(wù)不同的企業(yè),，服務(wù)不同的消費(fèi)者市場。但華為為什么也要做企業(yè)BG和消費(fèi)者BG,？因為直接面對這兩類客戶,，華為可以更好地理解運(yùn)營商的需求。

一開始做企業(yè)BG時,，其實也不是很順暢,，但花錢買來了教訓(xùn)，慢慢發(fā)現(xiàn)企業(yè)BG本身有自己的行業(yè)發(fā)展規(guī)律,。企業(yè)的客戶是散落在各個領(lǐng)域及區(qū)域,，很難獨(dú)自拓展，只能通過代理商,、渠道商去覆蓋。低價之后渠道商的利潤就沒有了,，積極性也沒有了,。用運(yùn)營商的思維就做不起來企業(yè)BG，于是裁減人、進(jìn)行機(jī)制調(diào)整,，按企業(yè)BG本身的內(nèi)在邏輯去做,。

這從一個側(cè)面可以看出，基因不同,、客戶群不同,，運(yùn)行方式是有差異的。后來,，我們開始重新戰(zhàn)略定位,，叫作“被集成戰(zhàn)略”，相當(dāng)于把企業(yè)的解決方案讓更多的代理商集成起來,，而我們不直接做客戶,。比如，我們直接接觸客戶的高層,，但是最后簽單是代理商去簽,，相當(dāng)于我們?nèi)チ私饪蛻粜枨螅灰走€是通過代理商,。這樣代理商的積極性也有了,，公司不直接去與他們爭利了，通過企業(yè)本身運(yùn)作的業(yè)務(wù)規(guī)律去完成了企業(yè)BG的建設(shè),。

消費(fèi)者BG也走了很多彎路,。當(dāng)時做貼牌及低端機(jī)，依賴運(yùn)營商的渠道,，價格被壓得越來越低,，無法賺錢，原因在于很多管理者還是在用運(yùn)營商思維來決策,，并不是消費(fèi)者的思維,。經(jīng)過戰(zhàn)略抉擇，明確了以最終消費(fèi)者需求為目標(biāo),，對干部隊伍進(jìn)行大幅調(diào)整,，產(chǎn)品大幅精簡，主打MATE,、P系列和互聯(lián)網(wǎng)榮耀系列,。這樣，戰(zhàn)略就得到了聚焦,。

當(dāng)時砍掉了很多運(yùn)營商定制產(chǎn)品,，直接面向終端消費(fèi)者的產(chǎn)品又沒能支撐起銷量，消費(fèi)者BG的壓力非常大,，但是老板挺住了,，大家也都挺住了,。挺過來之后，情況立刻就好轉(zhuǎn)起來,。

總的來看,，公司每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都有外在環(huán)境、客戶和競爭的變化,，以及最后識別出來的機(jī)會的變化,。華為在戰(zhàn)略方面的投入也是巨大的，人,、組織,、物力、財力,，以及與業(yè)界的交流,，包括把全球頂級的專家請來一起研討未來全球市場的變化，其思想得到充分的分享后,，最終才得以完成一次次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。我輔導(dǎo)了很多客戶，很多人說,，戰(zhàn)略規(guī)劃很虛,，但如果說戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)略分解后，成為組織KPI,，高管的PBC指標(biāo)（個人績效承諾）,，這個事情就變得非常實際，就能夠進(jìn)行戰(zhàn)略落地,。

 華為戰(zhàn)略成功的啟示 

華為戰(zhàn)略執(zhí)行的能力如此強(qiáng),，我認(rèn)為有兩個核心原因：一是管理體系起了非常重大的作用；二是企業(yè)文化,，文化導(dǎo)致華為的執(zhí)行力特別強(qiáng),。

當(dāng)前很多企業(yè)普遍存在的情況是，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有經(jīng)過公司高層系統(tǒng)研討,；戰(zhàn)略執(zhí)行也沒有科學(xué)和系統(tǒng)的管理辦法,，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力；同時企業(yè)的文化和價值觀作為戰(zhàn)略執(zhí)行的重要保障也沒有發(fā)揮充分的作用,。

我們認(rèn)為,，上市公司、中小企業(yè)可以在管理,、方法上面學(xué)習(xí)華為,，可以借鑒華為在各個不同發(fā)展階段所采取的措施，但應(yīng)避免生搬硬套,。小公司就要學(xué)習(xí)華為剛開始時是怎么運(yùn)作的,，包括市場和研發(fā)是如何做的,。上市公司或大中型企業(yè)，可以學(xué)習(xí)華為國際化或多BG運(yùn)營管理的經(jīng)驗,。

同樣，上市公司,、中小企業(yè)也可以學(xué)習(xí)華為如何經(jīng)過高層系統(tǒng)研討制定戰(zhàn)略規(guī)劃,，如何在戰(zhàn)略規(guī)劃后進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，并落實關(guān)鍵任務(wù)到年度的業(yè)務(wù)規(guī)劃中,，形成組織的KPI指標(biāo),，并納入重點工作負(fù)責(zé)人的PBC中，例行監(jiān)控和審視,。這需要一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的管理方法,，通過外部的管理咨詢公司可以少走彎路，尤其有實戰(zhàn)經(jīng)驗的咨詢團(tuán)隊是可以有效解決這些問題的,。

希望各行各業(yè)都會出現(xiàn)更多的“華為”,，也希望我們能夠在這個時代進(jìn)程中以實戰(zhàn)的經(jīng)驗幫助更多的企業(yè)，少走彎路,，邁向成功,。

文 | 孫建恒

業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型方法論中每個模塊都是獨(dú)立的，是一個系統(tǒng)的邏輯框架,。戰(zhàn)略規(guī)劃包括市場洞察,、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計,、創(chuàng)新焦點,，戰(zhàn)略執(zhí)行包括關(guān)鍵任務(wù)、組織,、人才,、氛圍文化。

一開始,，我們針對每個部分進(jìn)行獨(dú)立研討,，管理層團(tuán)隊全部進(jìn)入到研討序列里，比如業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略,，第一個模塊是市場洞察,，包含行業(yè)市場環(huán)境，環(huán)境里包括政治,、經(jīng)濟(jì),、技術(shù)、社會等領(lǐng)域的洞察,，都是跟行業(yè)緊密相關(guān)的內(nèi)容,。

首先要洞察這個行業(yè)未來幾年會有什么樣的變化,，對我們有什么樣的影響。

其次是分析我們所處的ICT行業(yè)的變化是什么,？包括ICT里相關(guān)的政策管制,，相關(guān)的技術(shù)方向，技術(shù)發(fā)展趨勢,，未來產(chǎn)業(yè)將向哪些方向發(fā)展等,，對行業(yè)內(nèi)的情況進(jìn)行分析。

然后進(jìn)行客戶分析,，我們的客戶到底有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略,，未來的戰(zhàn)略訴求、戰(zhàn)略目標(biāo)是什么,，戰(zhàn)略發(fā)展過程中存在什么樣的痛點和問題,，等等，客戶的痛點意味著我們的機(jī)會,。

再進(jìn)行競爭情況分析,，研究客戶心目中的供應(yīng)商是什么畫像，在整個產(chǎn)業(yè)鏈的定位是什么樣的,，某一個競爭對手未來的發(fā)展戰(zhàn)略是什么,，我們的差異化優(yōu)勢是什么。最后,，要看機(jī)會,，這是市場洞察要解決的問題。

第二個模塊是戰(zhàn)略意圖,，即未來我們的愿景是什么,，未來五年我們的戰(zhàn)略里程碑是什么，每年達(dá)成什么目標(biāo),，財務(wù)指標(biāo),，等等。

第三個模塊是業(yè)務(wù)設(shè)計,，就是到底怎么選擇客戶,，以前華為只選運(yùn)營商客戶，現(xiàn)在是運(yùn)營商,、企業(yè),、消費(fèi)者三個客戶群體。面向客戶的價值主張,，相當(dāng)于研究客戶認(rèn)可我們的地方在哪里,。價值獲取以及贏利模式，即我們能提供什么樣的解決方案滿足客戶的需求以及盈利。后面還有活動范圍,、風(fēng)險,、戰(zhàn)略控制等。

我們后來在一次戰(zhàn)略會議上提出來“BLM華為化”,，針對我們企業(yè)情況做了一些修正,。一開始邀請顧問老師，最后華為內(nèi)部已經(jīng)比他們理解的都要深刻,。比如,，我們在描述上、定義上會有一些不同的地方,，如戰(zhàn)略控制模塊是指未來到底能不能持續(xù)獲取利潤的關(guān)鍵控制點，這是我們內(nèi)部的一個說法,，原來它不是這個含義,，我們進(jìn)行了引申。還有如風(fēng)險管理,，原意是去應(yīng)對風(fēng)險,，我們引申以后包括能力和障礙，就是團(tuán)隊是否勝任這樣的能力,，有沒有語言,、區(qū)域等障礙……引申之后重新定義，高層領(lǐng)導(dǎo)就容易達(dá)成新的共識,。這個方法論的好處是能想到方方面面,，有一個系統(tǒng)的思考。我在華為這么多年,，就是戰(zhàn)略思維得到了鍛煉,，看什么事情都看得比較遠(yuǎn)，像是打開了一個“遠(yuǎn)光燈”,。

前面說的模塊包括戰(zhàn)略規(guī)劃,，經(jīng)過團(tuán)隊研討，通過幾個階段,，達(dá)成一致意見后形成正式報告,，后面就是戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行這個模塊涉及怎么分解戰(zhàn)略,，把戰(zhàn)略映射到后面執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)中,。這塊兒非常關(guān)鍵，相當(dāng)于我們把前面的業(yè)務(wù)設(shè)計,、市場洞察,、分解出來的關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)等放到這里,，同時還有組織,、人才等,。戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有戰(zhàn)略解碼，是一個系統(tǒng)的過程,，分解完成后落入重點工作,，也就是業(yè)務(wù)規(guī)劃，公司級的每個重點工作都基本由EMT（執(zhí)行管理團(tuán)隊）成員牽頭,，EMT成員牽引著關(guān)鍵任務(wù)去實現(xiàn),，并定期向董事會匯報。

總的來看,，華為學(xué)習(xí)BLM的方法論是先固化,，再優(yōu)化，首先把BLM那套東西完整學(xué)過來,，然后嚴(yán)格執(zhí)行,，執(zhí)行過程中好的地方進(jìn)行吸收，不好的地方進(jìn)行改進(jìn),。這和原來華為學(xué)習(xí)IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）一樣,，現(xiàn)在提起IPD只知道華為，不知道IBM了,。華為真正把自己當(dāng)成學(xué)生,，先是全部學(xué)，再在深入理解的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化,，并且以流程進(jìn)行固化,，固化以后按照華為的實際情況以及對市場的理解再次進(jìn)行優(yōu)化，這樣才能真正落實到實處,。