作者：陳廣平

LTC(Lead To Cash)，從線索到回款,。LTC流程是從營銷視角建立的“發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉(zhuǎn)化為訂單-管理訂單執(zhí)行/回款”端到端流程,。

LTC落地對企業(yè)將產(chǎn)生怎樣的變化（以下信息來源網(wǎng)絡(luò)）？

IBM：2009年正式啟動LTC,，通過整合流程與IT,，提升運(yùn)營效率，目標(biāo)是6年節(jié)約成本累計39億美元,。

聯(lián)想集團(tuán)：2007年啟動,，提升端到端業(yè)務(wù)流程的全球整合協(xié)作能力與業(yè)務(wù)績效，每年節(jié)約IT開支約3億美元,。

中興通訊：2009年調(diào)研,、規(guī)劃，2011年設(shè)計實(shí)施,，項(xiàng)目執(zhí)行損失大幅降低,。潛在提升22億元合同銷售額，節(jié)省700人勞動力成本,。

華為：2010年開始LTC試點(diǎn),，LTC變革的最終目標(biāo)是：通過不斷優(yōu)化以客戶為中心的運(yùn)作和管理，提升整體經(jīng)營指標(biāo)（財務(wù)指標(biāo),、客戶滿意度指標(biāo),、運(yùn)營績效指標(biāo)）,，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營。

華為LTC方案總體框架：

單純從框架圖我們可能只可以看到一個通用模型,，每個企業(yè)基本都可套用,，除了端到端閉環(huán)沒有其它。

雖然華為已經(jīng)是一家偉大的企業(yè),，成為企業(yè)管理的學(xué)習(xí)典范,。但不代表華為處處都先進(jìn)，業(yè)界風(fēng)行學(xué)習(xí)華為,，盲目學(xué)習(xí)只能“東施效顰”,。

從公開資料顯示，華為高層對LTC的落地并不滿意,。華為2015年3月CEO任正非在變革戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)進(jìn)展匯報會上的講話中提到：“未來三至五年,，我們一定要抓LTC落地，如果LTC變革不落地,，精兵就是一句空話,。我們現(xiàn)在的流程太長、組織層級太復(fù)雜,。一線呼喚炮火,，能呼的動嗎？流程與組織還是要簡單,、協(xié)調(diào),、配合”；“華為最大的問題就是合同根本不準(zhǔn)確,，場景分類都沒有,。萬一蒙錯了，公司就要承擔(dān)幾千萬,、幾億的損失”。

LTC如何成功,？我以一個真實(shí)案例來呈現(xiàn)LTC再造成功全過程,。

案例背景：

珠三角某集團(tuán)公司，主營業(yè)務(wù)：提供一站式家居整體解決方案,。困惑：一,、無法直接與終端客戶建立直接聯(lián)系，公司業(yè)務(wù)受制于渠道經(jīng)銷商和家裝公司設(shè)計師,。二,、公司已是一線品牌，但企業(yè)客戶投標(biāo)沒有競爭優(yōu)勢,。

流程再造過程：

1,、客戶導(dǎo)向,，分析公司客戶業(yè)務(wù)流。

許多企業(yè)流程再造失敗,，“以客戶為中心,，客戶導(dǎo)向”這一理念沒有真正得到運(yùn)用是根源。實(shí)現(xiàn)“客戶導(dǎo)向”,，首先要了解客戶的業(yè)務(wù)流程,，對應(yīng)客戶流程才能真正找到為客戶創(chuàng)造價值、“正確,、快速,、便宜、容易”滿足客戶需求的方法,。

1)分析客戶需求實(shí)現(xiàn)流程

l終端客戶：

l企業(yè)客戶（房地產(chǎn)開發(fā)商）：

2)分析客戶需求實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵連接

l終端客戶

l企業(yè)客戶（房地產(chǎn)開發(fā)商）：

根據(jù)以上分析,，終端客戶與企業(yè)客戶業(yè)務(wù)流完全不同，我建議該公司分別設(shè)計對應(yīng)的LTC流程,，下面以企業(yè)客戶為例說明LTC流程設(shè)計過程,。

2、分析流程現(xiàn)狀（營銷部提供）

從上圖不難得出為何“公司已是一線品牌,，但企業(yè)客戶投標(biāo)沒有競爭優(yōu)勢”的答案,。

3、客戶導(dǎo)向流程設(shè)計策略（從關(guān)鍵連接確定流程設(shè)計點(diǎn)）

4,、流程再造

根據(jù)設(shè)計策略,，細(xì)化設(shè)計LTC每一個流程。再造關(guān)鍵變革點(diǎn)：

l變被動為主動,，營銷工作前置,。原流程從獲取招標(biāo)信息開始，公司只能被動從招標(biāo)書理解客戶需求,。新流程從客戶項(xiàng)目論證階開始切入（鐵三角運(yùn)作）,，提前理解客戶需求（如房型、面積,、風(fēng)格等）,，后端有充足時間根據(jù)客戶需求進(jìn)行定制。

l在客戶招標(biāo)計劃制定之前即開始方案引導(dǎo)與客情公關(guān),，影響客戶招標(biāo)文件（為競爭對手設(shè)置門坎）,，提高中標(biāo)機(jī)率。

l提前了解競爭格局,，利用SOWT分析,，引導(dǎo)客戶探討痛點(diǎn)，制定贏單計劃,。

l從合同談判開始管理交付/回款,，保障公司利益,。

l根據(jù)客戶項(xiàng)目施工計劃，管理公司制造,、運(yùn)輸,、安裝、驗(yàn)收,、交付全過程,。

l設(shè)計售后服務(wù)保障計劃，保障終端客戶滿意同時提升企業(yè)客戶滿意度,，為后續(xù)合作提供支持,。

5、流程推行

選定一個有過合作的客戶做為試點(diǎn),，推行過程如下：

l確定推行組織

l制定推行計劃

l制定推行跟蹤檢查表

6,、推行總結(jié)及流程優(yōu)化，全面切換,。

結(jié)語：

不以客戶為導(dǎo)向的BPR就是耍流氓,。

LTC流程建設(shè)不是簡單的流程優(yōu)化，是從客戶視角的業(yè)務(wù)流程重構(gòu),。成功的前提是：

• 必須深刻理解客戶業(yè)務(wù)流程,，以此為基礎(chǔ)匹配組織業(yè)務(wù)流程。

• “鐵三角”是成功的標(biāo)配,，有興趣的朋友可以查看我的另一篇文章“華為鐵三角原理解讀”,。

• 流程變革方法論是保障。懂流程的人很多,，但懂流程變革的不多,。

• 組織和績效隨流程調(diào)整，為流程運(yùn)作提供強(qiáng)力支持,。