公共部門與私人企業(yè)合作模式PPP

民間參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共事務(wù)管理的模式統(tǒng)稱為公私(民)伙伴關(guān)系(PublicPrivate Partnership—簡稱PPP),。

具體是指政府、私人企業(yè)基于某個項目而形成的相互間合作關(guān)系的一種特許經(jīng)營項目融資模式,。由該項目公司負責籌資、建設(shè)與經(jīng)營,。

政府通常與提供貸款的金融機構(gòu)達成一個直接協(xié)議,，該協(xié)議不是對項目進行擔保，而是政府向借貸機構(gòu)做出的承諾,，將按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關(guān)費用,。

這個協(xié)議使項目公司能比較順利地獲得金融機構(gòu)的貸款。而項目的預(yù)期收益,、資產(chǎn)以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數(shù)量和形式,。

采取這種融資形式的實質(zhì)是,，政府通過給予民營企業(yè)長期的特許經(jīng)營權(quán)和收益權(quán)來換取基礎(chǔ)設(shè)施加快建設(shè)及有效運營,。

PPP模式適用于投資額大、建設(shè)周期長,、資金回報慢的項目,，包括鐵路、公路,、橋梁,、隧道等交通部門，電力煤氣等能源部門以及電信網(wǎng)絡(luò)等通訊事業(yè)等,。

PPP無論是在發(fā)達國家或發(fā)展中國家,，應(yīng)用越來越廣泛。

項目成功的關(guān)鍵是項目的參與者和股東都已經(jīng)清晰了解了項目的所有風險,、要求和機會,，才有可能充分享受PPP模式帶來的收益。

優(yōu)點

1,、公共部門和私人企業(yè)在初始階段就共同參與論證,，有利于盡早確定項目融資可行性,，縮短前期工作周期，節(jié)省政府投資,；

2,、可以在項目初期實現(xiàn)風險分配，同時由于政府分擔一部分風險,，使風險分配更合理,，減少了承建商與投資商風險，從而降低了融資難度,；

3,、參與項目融資的私人企業(yè)在項目前期就參與進來,，有利于私人企業(yè)一開始就引入先進技術(shù)和管理經(jīng)驗,；

4、公共部門和私人企業(yè)共同參與建設(shè)和運營,，雙方可以形成互利的長期目標,，更好地為社會和公眾提供服務(wù)；

5,、使項目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標起關(guān)鍵作用,；

6、政府擁有一定的控制權(quán),。

1、對于政府來說,，如何確定合作公司給政府增加了難度,，而且在合作中要負有一定的責任,，增加了政府的風險負擔,；

2、組織形式比較復(fù)雜,，增加了管理上協(xié)調(diào)的難度；

3,、如何設(shè)定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題,。

EPC工程總承包即Engineering ProcurementConstruction模式，又稱設(shè)計,、采購,、施工一體化模式,。

是指在項目決策階段以后，從設(shè)計開始,，經(jīng)招標,、委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進行總承包。

在這種模式下,，按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價方，由工程公司負責對工程項目的進度,、費用,、質(zhì)量、安全進行管理和控制,，并按合同約定完成工程,。

EPC有很多種衍生和組合，例如EP+C,、E+P+C,、EPCm、EPCs,、EPCa等。

1,、業(yè)主把工程的設(shè)計,、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負責組織實施,，業(yè)主只負責整體的,、原則的、目標的管理和控制,，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性,，能運用其先進的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益；提高了工作效率,，減少了協(xié)調(diào)工作量,；

2、設(shè)計變更少,，工期較短,；

3、由于采用的是總價合同,，基本上不用再支付索賠及追加項目費用,；項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。

1,、業(yè)主不能對工程進行全程控制,；

2,、總承包商對整個項目的成本工期和質(zhì)量負責，加大了總承包商的風險,，總承包商為了降低風險獲得更多的利潤,，可能通過調(diào)整設(shè)計方案來降低成本，可能會影響長遠意義上的質(zhì)量,；

3,、由于采用的是總價合同，承包商獲得業(yè)主變更令及追加費用的彈性很小,。

PMC即Project Management Consultant,，即項目管理承包。

指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程,、全方位的項目管理,，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義,、工程招標,、選擇EPC承包商，并對設(shè)計,、采購,、施工、試運行進行全面管理,，一般不直接參與項目的設(shè)計,、采購、施工和試運行等階段的具體工作,。

PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計與施工圖設(shè)計的分離,，施工圖設(shè)計進入技術(shù)競爭領(lǐng)域，只不過初步設(shè)計是由PMC完成的,。

優(yōu)點

1,、可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工,，減少矛盾,；

2、有利于建設(shè)項目投資的節(jié)??；

3、該模式可以對項目的設(shè)計進行優(yōu)化,，可以實現(xiàn)在給項目生存期內(nèi)達到成本最低,；

4、在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時，有利于承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權(quán),，可以縮短施工工期,， 在高風險領(lǐng)域，通常采用契股這種方式來穩(wěn)定隊伍,。

1,、業(yè)主參與工程的程度低，變更權(quán)利有限,，協(xié)調(diào)難度大,；

2、業(yè)主方很大的風險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司,；

3,、該模式通常適用于：項目投資在1億美元以上的大型項目；

缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目,，引入PMC可確保項目的成功建成,，同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平；

利用銀行或國外金融,、機構(gòu),、財團貸款或出口信貸而建設(shè)的項目；

工藝裝置多而復(fù)雜,，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目,。

DB即設(shè)計-建造模式(Design And Build)，在國際上也稱交鑰匙模式(Turn-Key-Operate),。在中國稱設(shè)計-施工總承包模式(Design-Construction),。

是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設(shè)計和施工,。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。

設(shè)計-建造總承包商對整個項目的成本負責,，他首先選擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計,，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程,。

DB避免了設(shè)計和施工的矛盾,，可顯著降低項目的成本和縮短工期。

然而,，業(yè)主關(guān)心的重點是工程按合同竣工交付使用,，而不在乎承包商如何去實施。

同時,，在選定承包商時,，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目,。

優(yōu)點

1,、和承包商密切合作,，完成項目規(guī)劃直至驗收，減少了協(xié)調(diào)的時間和費用,；

2,、承包商可在參與初期將其材料、施工方法,、結(jié)構(gòu),、價格和市場等知識和經(jīng)驗融入設(shè)計中；

3,、有利于控制成本,，降低造價。國外經(jīng)驗證明：實行DB模式,，平均可降低造價10%左右,；

4、有利于進度控制,，縮短工期,；

5、責任單一,。

從總體來說,，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責任是按合同規(guī)定的方式付款,，總承包商的責任是按時提供業(yè)主所需的產(chǎn)品,，總承包商對于項目建設(shè)的全過程負有全部的責任。

1,、對最終設(shè)計和細節(jié)控制能力較低,；

2、承包商的設(shè)計對工程經(jīng)濟性有很大影響,，在DB模式下承包商承擔了更大的風險,；

3、質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標時功能描述時的質(zhì)量標準,，而且總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量有較大影響,；

4、時間較短,，缺乏特定的法律,、法規(guī)約束，沒有專門的險種,；

5,、方式操作復(fù)雜，競爭性較小。

平行發(fā)包（DBB）模式

DBB即設(shè)計-招標-建造模式(Design-Bid-Build),，它是一種在國際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項目發(fā)包模式之一,。

指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期的各項工作(如進行機會研究、可行性研究等),，待項目評估立項后再進行設(shè)計,。

在設(shè)計階段編制施工招標文件，隨后通過招標選擇承包商,；

而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備,、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。

在工程項目實施階段,，工程師則為業(yè)主提供施工管理服務(wù),。

這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進行，只有一個階段全部結(jié)束另一個階段才能開始,。

優(yōu)點表現(xiàn)在管理方法較成熟,，各方對有關(guān)程序都很熟悉，業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員,，對設(shè)計要求可控制,，可自由選擇工程師，可采用各方均熟悉的標準合同文本,，有利于合同管理,、風險管理和減少投資。

1,、項目周期較長,，業(yè)主與設(shè)計、施工方分別簽約,，自行管理項目,，管理費較高；

2,、設(shè)計的可施工性差,，工程師控制項目目標能力不強；

3,、不利于工程事故的責任劃分，由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多索賠多等,。該管理模式在國際上最為通用,，以世行、亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式,。中國目前普遍采用的“項目法人責任制”,、“招標投標制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上參照世行,、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式,。

施工管理承包（CM）模式

Construction Management Approach模式又稱“邊設(shè)計、邊施工”方式,。

分階段發(fā)包方式或快速軌道方式,，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份,，采取有條件的“邊設(shè)計,、邊施工”，著眼于縮短項目周期,，也稱快速路徑法,。

即Fast Track的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動,，在一定程度上影響設(shè)計活動,，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。

此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾,，使決策公開化,。

其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工,。

完成一部分分項(單項)工程設(shè)計后,，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商,，無總承包商,，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式,，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進行招標的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同,。

CM模式的兩種實現(xiàn)形式：CM單位的服務(wù)，分代理型和非代理型,。

1,、代理型CM (“Agency” CM)：以業(yè)主代理身份工作，收取服務(wù)酬金,。

2,、風險型CM(“At-Risk” CM)：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包 ,，直接與分包商簽合同,，并向業(yè)主承擔保證最大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP,，超過部分由CM單位承擔,。

優(yōu)點

1,、在項目進度控制方面，由于CM模式采用分散發(fā)包,，集中管理,，使設(shè)計與施工充分搭接，有利于縮短建設(shè)周期,；

2,、CM單位加強與設(shè)計方的協(xié)調(diào)，可以減少因修改設(shè)計而造成的工期延誤,；

3,、在投資控制方面，通過協(xié)調(diào)設(shè)計,，CM單位還可以幫助業(yè)主采用價值工程等方法向設(shè)計提出合理化建議,，以挖掘節(jié)約投資的潛力， 還可以大大減少施工階段的設(shè)計變更,。如果采用了具有GMP的CM模式,，CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經(jīng)濟責任，因而可以大大降低業(yè)主在工程費用 控制方面的風險,；

4,、在質(zhì)量控制方面，設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào),，在項目上采用新工藝,、新方法時，有利于工程施工質(zhì)量的提高,；

5,、分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定，因而更為明智,。

1,、對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽的要求都比較高；

2,、分項招標導(dǎo)致承包費可能較高,；

3、CM模式一般采用“成本加酬金”合同,，對合同范本要求比較高,。

BOT即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。

是指一國財團或投資人為項目的發(fā)起人,，從一個國家的政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán),，然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建項目公司，負責項目的融資,、設(shè)計,、建造和經(jīng)營。

在整個特許期內(nèi),，項目公司通過項目的經(jīng)營獲得利潤,，并用此利潤償還債務(wù)。在特許期滿之時,，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府,。

BOT模式的最大特點是由于獲得政府許可和支持，有時可得到優(yōu)惠政策,，拓寬了融資渠道,。BOOT、BOO,、DBOT,、BTO、TOT,、BRT,、BLT、BT,、ROO,、MOT、BOOST,、BOD,、DBOM和FBOOT等均是標準BOT操作的不同演變方式，但其基本特點是一致的,，即項目公司必須得到政府有關(guān)部門授予的特許權(quán),。

該模式主要用于機場、隧道,、發(fā)電廠,、港口、收費公路,、電信,、供水和污水處理等一些投資較大、建設(shè)周期長和可以運營獲利的基礎(chǔ)設(shè)施項目,。

優(yōu)點

1,、可以減少政府主權(quán)借債和還本付息的責任；

2,、可以將公營機構(gòu)的風險轉(zhuǎn)移到私營承包商,，避免公營機構(gòu)承擔項目的全部風險；

3,、可以吸引國外投資,，以支持國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè),，解決了發(fā)展中國家缺乏建設(shè)資金的問題；

4,、BOT項目通常都由外國的公司來承包,，這會給項目所在國帶來先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，既給本 國的承包商帶來較多的發(fā)展機會,，也促進了國際經(jīng)濟的融合,。

1、在特許權(quán)期限內(nèi),，政府將失去對項目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制,；

2、參與方多,，結(jié)構(gòu)復(fù)雜,，項目前期過長且融資成本高；

3,、可能導(dǎo)致大量的稅收流失,；

4、可能造成設(shè)施的掠奪性經(jīng)營,；

5,、在項目完成后，會有大量的外匯流出,；

6,、風險分攤不對稱等。政府雖然轉(zhuǎn)移了建設(shè),、融資等風險,，卻承擔了更多的其他責任與風險，如利率,、匯率風險等,。