歲末年初是許多企業(yè)最為忙碌的時節(jié)——又要開始企業(yè)內部進行績效評價考核?？冃Э己俗鳛?a title=hr,人力資源 href="http://www./human-resource/index.htm" target=_blank>人力資源管理的工具和方法,，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力,?？冃Э己耍櫭剂x,，就是要“挖掘”出績效來,，績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。但遺憾的是,，通過績效考核達到預期目的的企業(yè)卻很少,，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式,，問題何在,？研究發(fā)現(xiàn)，恰恰是因為我國企業(yè)在很多時候對績效考核的理解不全面,、不系統(tǒng)甚至存在誤解,，才導致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的一點就是,，在現(xiàn)代人力資源管理中真正有效的是績效管理,，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié),，績效管理包括績效計劃,、績效計劃執(zhí)行、績效考核,、績效反饋面談等幾個階段

　　一,、績效考核的目的：

　　1,、戰(zhàn)略目的

　　戰(zhàn)略目的是績效考核最重要的一個目的，它主要通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致,。

　　2,、管理目的

　　企業(yè)在多項管理決策中都要使用績效考核的信息，如獎金發(fā)放,、薪酬調整決策,、晉升決策和解雇決策等。并且根據(jù)不同的使用目的和適用對象,，應當構建不同的考核結果應用模型,。然而我國較多的國有企業(yè)僅僅將考核的結果與獎金的發(fā)放相聯(lián)系,。

　　3,、開發(fā)目的

　　績效考核的第三個目的是對員工進行進一步開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作,。當一個員工的工作情況沒有達到公司,、管理者的期望時，就需要通過績效反饋共同探討員工存在的弱點和不足,，并且管理者要幫助員工制定相應的能力發(fā)展計劃和實施措施,，輔導員工的績效改進。

　　二,、提高績效考核效果的對策

　　1.明確績效考核目的及原則

　　績效考核主要目的應包括：了解工作績效,，考核目標體系實施性，為知人,、選人,、聘人、用人,、評人,、育人、留人,、激勵人提供依據(jù),；完善組織工作，為職位變遷提供依據(jù),；為分配體系落實提供依據(jù),；為組織人力資源規(guī)劃，財務預算和經(jīng)營提供信息,；為組織變革和發(fā)展的決策提供依據(jù),，同時監(jiān)督檢查組織變革和發(fā)展的進程、成效,。

　　績效考核要做到：客觀,、公正、公開、公平,、科學,；真實、準確,；民主與集中相結合,；責、權,、利相結合,；定性與定量相結合；考核方法要科學,、可行,；考核周期要適當；考核等級或計分要合理,；考核結果要反饋,；考核人員要合格、到位,；考核要規(guī)范化,、制度化。

　　2.制定客觀,、明確的考核標準

　　考核內容是績效考核的基礎,，應由專業(yè)人員及業(yè)務人員結合不同企業(yè)、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究制定,。同時,，考核的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加,，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權重對比,；其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業(yè)的實際特點,，建立有針對性的,、切實符合企業(yè)自身管理要求的指標體系；第三在考核工作中,，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據(jù),。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題,。

　　3.選擇科學合理的考核方法

　　績效考核的方法直接影響考核標準的成效和考核結果的正確與否,，因此要根據(jù)考核的內容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度,。信度是指評價結果必須相當可靠,，即對同一員工多次測評結果應具有較高的一致性,；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯(lián)度,。

　　4.公開化和及時反饋的原則

　　企業(yè)的績效評估標準,、評估程序和評估責任的設置都應當有明確的規(guī)定，吸引員工參加,，并向全體員工公開,，而且在評估中應當嚴格遵守這些規(guī)定，做到整個評估過程的透明,。這樣才能使員工對績效考核產生信任感受,，對考核結果持理解、接受的態(tài)度,。同時,，績效評估的結果一定要及時反饋給被考核者本人，否則就起不到評估的激勵,、獎懲,、培訓和教育的作用,，可能導致員工不信任,、不合作的后果。

　　5.建立考核申訴制度

　　考核申訴產生的原因,，一是考核員工對考核結果不滿,，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當,、有失公平,。因此，要建立一定的程序,，以從制度上促進績效考核工作的合理化,，達到提高組織績效的應有作用。

　　三,、如何提取績效考核的指標

　　績效考核的指標從哪里來呢,？指標提取的依據(jù)主要有以下三個來源：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及相應的戰(zhàn)略目標?？冃Э己瞬粓猿謶?zhàn)略導向,，就很難保證績效考核能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的實施實際上就是通過戰(zhàn)略導向的績效指標的設計來實現(xiàn)的,。二是工作分析,。工作分析是設計績效考核指標的基礎依據(jù)。根據(jù)考核目的,，對被考核者的崗位的工作內容,、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析,，以確定指標的各項要素。三是企業(yè)業(yè)務流程,?？冃Э己酥笜吮仨殢臉I(yè)務流程中去把握。根據(jù)被考核者在流程的扮演的角色,、責任以及同上游,、下游之間的關系，來確定其衡量工作成效的績效指標,。

　　那么,，如何正確地提取績效考核指標呢？首先,，提取指標需要遵循相應的原則,。一是客觀性原則：應以崗位特征為依據(jù)，不能一把尺子量所有的崗位,。二是明確性原則：應明確具體,，即對工作數(shù)量和質量的要求、責任的輕重,、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求,。三是細分化原則：指標是對工作目標的分解過程，要使指標有較高的清晰度,，必須對考核內容細分,，直到指標可以直接評定為止。四是可操作性原則：指標不宜定得過高,，應最大限度地符合實際工作要求,。五是界限清楚原則：每項指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義,。六是可比性原則：對同一層次,、同一職務或同一工作性質崗位的指標必須在橫向上保持一致。七是少而精原則：指標應能夠反映出工作的主要要求,，應當簡單明了,，容易被執(zhí)行、被接受和理解,。簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短,，提高考核工作效益。八是相對穩(wěn)定性原則：指標選擇后,，要保持相對的穩(wěn)定,，不能隨意更改。

　　其次,，提取績效考核指標必須有相應數(shù)量限制,?？冃Э己酥笜瞬⒉皇窃蕉嘣胶茫驗榭冃Ч芾硎怯?a title=chengben,成本 href="http://www./manage/chengben.htm" target=_blank>成本的,，指標越多,，企業(yè)投入績效管理的成本相應也越多，所以在提取指標時,，需要遵循20/80 原理,，選取出最需要考核的指標。對績效考核指標的數(shù)量限制還與不同層次的崗位有關,，越在基層,，數(shù)量相對越少。目前績效考核主要是針對關鍵業(yè)績指標（Key Performance Index,，簡稱 KPI） 進行,，而所謂關鍵指標，當然就必須有一個數(shù)量限制了,。

　　對企業(yè)級指標：需要找出企業(yè)關鍵成功因素,，根據(jù)企業(yè)的核心競爭力和價值定位，對企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度目標進行科學分解,，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化和具體化,。對部門級指標：從企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度目標出發(fā)，結合部門職責,，提出備選的績效指標,，根據(jù)考核需要程度進行分檔,，將績效考核指標分為“必須考核”,、“需要考核”、“可以考核”,、“不需考核”四個檔次,。根據(jù)企業(yè)對部門績效考核的重點，分別與各個部門負責人協(xié)商從必須考核和需要考核兩個層次中提取出部門關鍵績效指標的初稿,，然后再由所有相關部門負責人都參加的會議討論確定部門指標的修定稿,，再分別征求各個部門的主管領導相關意見后，上報企業(yè)經(jīng)營班子研究確定,。

　　對崗位級指標：部門負責人根據(jù)崗位說明書及部門對該崗位的管理要求擬定本部門內各個崗位的績效考核指標,，在與各個崗位的人員溝通后，報企業(yè)人力資源部門評審,，提出指導性意見,；部門負責人根據(jù)評審意見確定本部門內一般員工的績效考核指標后，報人力資源管理部門備案,。

　　具體說來,，提取崗位級指標時應以崗位說明書為基礎,，選取3-8 項最能反映被考核者業(yè)績的指標，并設置不同的權重,。這時需要部門負責人詳細了解崗位工作內容,，找出主要工作，列出其中重要的4-10 項指標,，由從事該崗位工作人員,、該崗位的直接上級選取出3-8 項指標，必須時可以征求人力資源管理專家的意見,。選擇關鍵業(yè)績指標時應從以下兩個方面考慮：一是對工作業(yè)績產生重大影響的工作內容,；二是占用大量工作時間的工作內容。

　　第四,，在進行指標提取時需要盡可能量化,，過程化、細化,。一是能夠量化的指標首先應該盡可能量化,。二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化,，對工作過程進行控制并考核,。三是不能量化，也不能過程化的指標,，進行細化,，直到不能再細化為止。

　　第五,，提取績效考核指標后需要對這些指標從以下十個方面進行檢驗：

　　對企業(yè)提取的每一個指標都應該從以下10 個方面進行檢驗,，每一個指標都需要能夠完整地回答以下10 個問題，才算是一個合格的績效考核的指標,。

　　1. 指標的正式名稱是什么,？

　　2. 指標的準確定義是什么？

　　3. 設立指標的直接目的何在,？

　　4. 圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明,？

　　5. 由哪個部門或崗位負責收集所需要的數(shù)據(jù)或信息，用什么流程來收集,？

　　6. 所需要的數(shù)據(jù)從何而來,？

　　7. 計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學公式是什么？

　　8. 統(tǒng)計的周期是什么,？

　　9. 哪個部門或崗位負責數(shù)據(jù)的審核,？

　　10. 指標用什么樣的形式來表達？

　　四、在提取績效考核指標過程中需要避免的四個誤區(qū)

　　考核指標提取誤區(qū)之一：量化才好管理,。凡是能夠衡量到的,，就能夠做得到。在實踐中,，有很多內容似乎是不可衡量的,，衡量不了的，也就難以做到,，更不能加以量化考核,。于是，為了便于管理和考核,，選取那些定量或容易量化的指標,，便成了自然的選擇。一家企業(yè)的發(fā)展壯大可以有很多指標來評價與預測,，例如業(yè)界認同度,、標準制定能力、核心產品競爭力,、市場占有率,、銷售額、利潤,、規(guī)模等,。但是由于象“業(yè)界認同度”等指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門經(jīng)常選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價企業(yè)的發(fā)展,。

　　考核指標提取誤區(qū)之二：指標越精細越好,。大多數(shù)情況下，企業(yè)的衡量指標是用于考核的,，目的是使考核有個標準和依據(jù),。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要,，為了一個子系統(tǒng)的目標,，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設計出遠遠偏離企業(yè)目標的個性化指標體系：考核指標,、計劃指標、財務指標,、經(jīng)濟責任制指標,、統(tǒng)計指標……企業(yè)作為一個整體的系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠,、中,、近期目標是什么？似乎沒有人關心這個,，其結果是企業(yè)的目標要么缺失,，要么發(fā)散,，企業(yè)上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤,，越“正確”地做事,，越偏離企業(yè)目標。

　　考核指標提取誤區(qū)之三：指標應面面俱到,。 “20/80 ”定律揭示：對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵要素,；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的,。無論如何,，抓住屬于關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統(tǒng)攬全局,，所謂“牽牛鼻子”,。實踐中，很多企業(yè)力求指標體系全面,、完整,。包括：計劃指標體系、流程指標體系,、質量指標體系等等,。各職能部門獨立管理一個相關的體系，設計具體指標時面面俱到,。其實,，指標之間是相關的，例如兩個指標的定義不同,，但其內涵和外延可能均有交叉,、重合的部分。指標用于衡量組織的目標,，目的是將員工的行為引向組織目標的方向,，因此，檢驗指標設計的水準,，是看指標是否強化了企業(yè)所需的員工行為,。指標不在于全面、科學,，而在于聚焦,、有效。

　　考核指標提取誤區(qū)之四：財務指標是關鍵,。許多企業(yè)追求單一的財務指標,，注重對過去的結果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合,。財務指標代表股東的價值取向,，偏重短期利益，引發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理者和員工的行為短期化,。單一的財務指標導向企業(yè)內部,，然而卻忽視了最關鍵的要素－客戶，缺乏對客戶資源的有效管理,，從而導致企業(yè)基本目標的偏離,。此外，單一的財務指標也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力,，必然難以引導企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展,。

　　當企業(yè)明白了績效指標的真正含義，為什么要提取,，提取的依據(jù),，提取的方法，提取之后如何進行檢驗以及提取績效指標時需要避免的誤區(qū)之后,，才能為企業(yè)的績效管理打下堅實的基礎,，才算真正邁出了企業(yè)績效管理的第一步。