在過去的幾年里,，我們給所有的員工提供了 NPS（凈推薦值）系統(tǒng),，它的作用之一是評(píng)估 HubSpot 每個(gè)部門成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心。

有好幾次,，我們發(fā)現(xiàn)某一個(gè)部門經(jīng)理的分?jǐn)?shù)呈下行趨勢,，于是我們收集了歷史數(shù)據(jù)和員工意見給部門經(jīng)理，要求他們制訂計(jì)劃來解決問題,。但奇怪的是,，在下一個(gè)季度，這個(gè)經(jīng)理的分?jǐn)?shù)依舊呈下滑趨勢,。

這個(gè)時(shí)候，我們只能嘗試為這個(gè)經(jīng)理尋找一個(gè)更適合他的新崗位,。而當(dāng)我們?yōu)檫@個(gè)小組找到新的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí),，NPS 會(huì)有所反彈，達(dá)到下一個(gè)審查期的穩(wěn)定狀態(tài),。

在這個(gè)過程中,，得到了以下啟示：

• 一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心一旦失去就幾乎不可能挽回了；

• 有些分?jǐn)?shù)走低的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上沒有任何問題——他們只是不適合在一個(gè)擴(kuò)張期的公司里指導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì),。

  
  

在擴(kuò)張期,，我們需要：優(yōu)先解決關(guān)于企業(yè)價(jià)值的問題，這是基業(yè)長青的核心,；其次解決團(tuán)隊(duì)問題,，讓團(tuán)隊(duì)更加團(tuán)結(jié)強(qiáng)悍；最后完善個(gè)人,。

對(duì)于一個(gè)缺乏經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理而言,，他所犯的錯(cuò)誤往往在于透支團(tuán)隊(duì)，將團(tuán)隊(duì)的利益凌駕于整個(gè)公司的利益之上,。這個(gè)次序倒置,，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者失去人心、管理失衡的根源,。

從創(chuàng)立公司到發(fā)展壯大,，對(duì)于創(chuàng)始人而言,，都將面臨無限的挑戰(zhàn)與困難，你很有可能做出錯(cuò)誤判斷,，掉進(jìn)坑里,。

如果能夠預(yù)知即將出現(xiàn)的問題，這些坑就可以被填平,，甚至被避開,。但如果這些坑被忽視了，它們可能會(huì)變得更大,，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言,，再小的問題都有可能讓你前功盡棄，墜入深淵,。

在 HubSpot 內(nèi)部我有時(shí)會(huì)被叫做“首席防坑官”,，因?yàn)槲铱偸窃谔岱滥切┯锌赡軙?huì)爆發(fā)，又可以提早被我們解決的問題,。這種能力在任何時(shí)期都非常重要,，即使它有時(shí)會(huì)讓你心力交瘁，因?yàn)闀r(shí)時(shí)刻刻都需要保持警惕,。

就像之前提到過的，在擴(kuò)張期每件事都緊密關(guān)聯(lián),。如果一個(gè)部分崩潰了,，就會(huì)影響到整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

初創(chuàng)期,，最關(guān)鍵的部門可能是銷售和工程,，它們是業(yè)績?cè)鲩L的保證。但在擴(kuò)張期,，每件事情都必須保持正常運(yùn)轉(zhuǎn),，任何部門都有可能成為至關(guān)重要的成分。

在初創(chuàng)期,，我主持所有選擇。我想要嘗試很多東西,，并且保持思想的開放,，隨時(shí)都可以接受改變。但在擴(kuò)張期還保持這樣的心態(tài)可就大錯(cuò)特錯(cuò)了,。

如果你沒有一個(gè)良性循環(huán)的決策機(jī)制,，那么你的選擇成本可能會(huì)非常高。

舉個(gè)例子，在 HubSpot 成立早期,，我們沒能完成目標(biāo)用戶的定位,，以至于市場、生產(chǎn),、服務(wù)部門都不得不同時(shí)應(yīng)對(duì)多個(gè)用戶群,。其實(shí)如果鎖定一個(gè)特定的人群，所有人都可以聚焦?jié)M足這部分用戶的需求,。

在初創(chuàng)期,，我常做的另一件事是改變。而在擴(kuò)張期,，這樣的態(tài)度就會(huì)帶來麻煩,。“我們是在海上行船,，一旦離港,，就沒法回頭”。當(dāng)起航的時(shí)候,，你需要明白你的團(tuán)隊(duì)就是成功抵達(dá)目的地的關(guān)鍵,。如果團(tuán)隊(duì)對(duì)一個(gè)決策有爭議，但你還是堅(jiān)持,，那么由此引發(fā)的各種問題就會(huì)讓你的“船”擱淺,。

一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志是有健康的討論機(jī)制，一旦決策做出,，成員就能夠保持一致,，為之努力。所以創(chuàng)始人需要學(xué)會(huì)接受批評(píng),，適當(dāng)堅(jiān)持自我。

無創(chuàng)見的妥協(xié)能殺死一家創(chuàng)業(yè)公司,。

你迎合他人所做的決定往往是最保守,。作為創(chuàng)始人，你的工作是做最好的選擇,，而不是隨大流的選擇,。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)中沒有“私人意見”，那么很大程度上意味著這個(gè)團(tuán)隊(duì)存在非常大的隱患,。

在初創(chuàng)期，你會(huì)傾向于迅速解決所有事,，追趕時(shí)間與競爭對(duì)手賽跑,。

但是，在擴(kuò)張期,，你必須盡可能把事兒做對(duì),，而不是做快,，否則就會(huì)陷入類似“技術(shù)負(fù)債”的“捷徑負(fù)債”的困境中。

當(dāng)公司處于擴(kuò)張期,，有很多東西都是值得你花精力的,。你需要平衡短期投資和長期投資，前者用于幫助企業(yè)當(dāng)下的成長,，后者用來獲取競爭優(yōu)勢,、延長企業(yè)生命弧。

在初創(chuàng)期,，大多數(shù)人通常會(huì)聚焦于短期目標(biāo),。但在擴(kuò)張期，你就必須在解決長遠(yuǎn)問題和解決短期問題之間做出權(quán)衡,。

我的選擇是,，盡可能平衡投資人對(duì)短期回報(bào)的需要，同時(shí)盡可能做出能夠讓我們長期受益的決策,。我最喜歡的一句話來自 Warren Buffett—— “有些人只知道在樹下乘涼,，而有些人很久之前就開始種樹了?！?/p>

曾有人說,，創(chuàng)業(yè)公司更容易死于消化不良，而不是饑餓,。在初創(chuàng)期,，我曾是一個(gè)饕餮食客，所有事情我都想做,，所有東西我都想嘗試,。但是在擴(kuò)張期，這種暴飲暴食就可能非常危險(xiǎn),，并且一浪費(fèi)就是上百人的時(shí)間,。

那么，我們要怎么控制公司的胃口呢,？一種叫做 MSPOT 的方法可以幫助你思考：任務(wù)（Mission）,、策略（Strategy）、計(jì)劃（Project）,、忽略（Omission）,、軌跡（Track）。

其中最重要的部分很可能是“Omission”,，我們通過明確這些內(nèi)容來控制自己的胃口,，防止過度飽和。

這個(gè)理論是別人推薦給我的，大概有這些內(nèi)容：

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有三個(gè)職責(zé)和公車司機(jī)很像：

• 領(lǐng)導(dǎo)者必須在頭腦中有清晰的方向,，知道這輛公交車要走向何方,；

• 在這輛車上的人應(yīng)當(dāng)對(duì)要去的地方充滿熱情，并能夠融洽地相處,；

• 領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的汽油（資金）支撐,。

在員工心中，好的企業(yè)文化就像在消費(fèi)者眼里的好產(chǎn)品一樣重要,。

大多數(shù)公司花費(fèi)數(shù)年時(shí)間來生產(chǎn)一款別致,、精良的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品就像一塊磁石一樣為他們帶來了源源不斷的用戶和收益,。然而我認(rèn)為,，你應(yīng)該花費(fèi)更多的時(shí)間去建設(shè)和發(fā)展一種獨(dú)特而優(yōu)秀的企業(yè)文化。這種文化也將如同一塊磁石,，吸引并留住那些優(yōu)秀的員工,。