我想提問者的意圖主要是指：如何從一個技術(shù)骨干成功轉(zhuǎn)型為一個成功的管理者。

因為長年從事HR的咨詢及培訓(xùn)工作,，同時作為PDP人才測評分析師,，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者往往并不是管理科班出生,，很多人都是從事專業(yè),、技術(shù)崗位然后轉(zhuǎn)型為管理者。因此,，從專業(yè)技術(shù)骨干轉(zhuǎn)型為管理者這個問題極為普遍,，而要實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于：

一是轉(zhuǎn)換思維方式

技術(shù)人員的思維一般都比較嚴(yán)謹(jǐn)、慎密,，特別關(guān)注事物的細節(jié),、過程與品質(zhì)，甚至做事有追求完美的傾向,。這些特點使得很多專業(yè)技術(shù)人員初入職場時做事相當(dāng)漂亮,，所以容易得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，也是其能夠走向管理崗位的原因,。然而,，管理者的思維卻有明顯的差異：他們更關(guān)注事情的宏觀面、更關(guān)注事情的結(jié)果,、思維相對跳躍,。技術(shù)人員做事非常在意邏輯性，而很多管理工作并沒有那么嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫞此^“管理無定規(guī)”）,。

還有一點,，技術(shù)人員往往更關(guān)注“事”，而管理人員更關(guān)注“人”,。也就是我們通常所說的,，技術(shù)人員常常“情商”較低,、人際敏感性較差,。很多技術(shù)人員轉(zhuǎn)型做管理不成功,，就在于總是用技術(shù)思維做管理，失之于簡單化,，結(jié)果員工不理解,、自己做得也難受。

總體上,，管理工作所需要的知識面與能力結(jié)構(gòu)更加寬泛,。具體來說，管理所需最基本的能力包括：計劃能力,、組織能力,、協(xié)調(diào)能力,、溝通能力,、監(jiān)督控制能力、決策能力,。

技術(shù)工作相對單一,、聚焦，也相對單純：答案比較確定,；然而,，“管理是一門微妙的人文藝術(shù)，管理活動是所有人類活動中最為豐富,、最為費力,、并且毫無疑問是最為復(fù)雜、最為微妙的活動（馬斯洛）”,。也就是說,，技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員首先要深入了解管理工作的特點，特別需要加強人文素質(zhì)的提升,。自己要認(rèn)真分析自身的優(yōu)勢,、劣勢，針對性地加以提升,，因為每個人的基本素質(zhì)和優(yōu)劣勢是不相同的,，不存在統(tǒng)一的改進的措施。

如果說要盡快提升管理的能力和技巧,，除了在實踐中邊摸索邊提升之外,，很有必要先系統(tǒng)地建立起管理的基本框架，比如,，現(xiàn)代管理學(xué)鼻祖德魯克的幾本經(jīng)典之作還是很有必要認(rèn)真看看的：

?《管理的實踐》

?《卓有成效的管理者》

?《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》

此外,，作為新任經(jīng)理人，有兩本書值得一看：

一是Intel公司董事長格魯夫所寫的《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》,，比較詳細講解了經(jīng)理人需要修煉的基本功,，并提出了一些很具體的管理指引,；

二是蓋洛普公司所寫的《首先，打破一切常規(guī)》,，作為一本全球超級暢銷書,，其中提出的12個具體管理問題，可以為經(jīng)理人提供很實用的操作參照,。

在掌握了基本的管理技巧之后,，如果要進一步提升管理的水平，就需要具備更高的管理思維層次,、能夠透過現(xiàn)象看本質(zhì),，就是要掌握管理的規(guī)律，形成自己的管理風(fēng)格,。

管子曰：“治也者治心,，安也者安心”，意思是說管理的成效取決于對人心,、人性的把握,，所以要找到人性的規(guī)律和管理的規(guī)律，建議認(rèn)真研讀一下斯蒂芬·羅賓斯所寫的《組織行為學(xué)》（第16版）,；而要形成自己的管理風(fēng)格,、提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)威感，強烈推薦研讀社會心理學(xué)大師西奧迪尼所寫的《影響力》――他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是影響力,，進而提出了提升管理者影響力的六個非常重要的訣竅,，我認(rèn)為，這些都是一個管理者必須修煉的關(guān)鍵,。

三是工作方式的轉(zhuǎn)變

技術(shù)骨干主要是以本人的工作為主導(dǎo),，也只是對自己的工作成果負主要責(zé)任，“把自己的事情干好就可以了”,。然而,，成為管理者之后，就是以推動團隊的整個工作為主導(dǎo),，要對整個團隊的總體工作成效負責(zé),。工作的方式主要是計劃、會議,、溝通,、激勵、績效管理和危機處理等,，是要通過帶領(lǐng)下屬一起去完成任務(wù),。在這個過程中，從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)為管理者的人通常會犯以下幾個典型的錯誤：

1.事必躬親。認(rèn)為下屬的能力達不到自己的要求和預(yù)期,，或者對下屬的工作質(zhì)量總是不放心,，既不愿意花時間培養(yǎng)、又不愿意授權(quán),，什么事都攬在手上,，弄得自己非常疲憊，同時員工也難以成長,，管理者自己成了團隊業(yè)績的瓶頸,。

2.不注重激勵員工。由于技術(shù)人員關(guān)注品質(zhì),、追求完美的習(xí)慣,，對下屬的工作總是只看到缺點和不足，常常批評員工的工作不到位,；而員工做得再好,，都覺得應(yīng)該，久而久之,，員工就覺得領(lǐng)導(dǎo)總是挑刺,，從而產(chǎn)生抗拒心理,。

3.缺乏溝通技巧,。“管理即溝通”，管理的整個過程都需要溝通來實現(xiàn),。然而很多技術(shù)背景的管理者,，精于專業(yè)而拙于溝通，他們往往溝通方式過于簡單,、直接,，常常弄得溝通對象下不了臺，以至于成為管理工作的障礙,。

總之,，從技術(shù)骨干轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€成功的管理者，需要一個過程,，著重需要在思維方式,、職業(yè)能力和工作方式上進行調(diào)整與轉(zhuǎn)變，只要我們掌握了正確的方法,，就能很快實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展華麗的轉(zhuǎn)身,！