案例介紹：

　　兩年前，某國有企業(yè)與剛進入國內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司（化名）,。身處一個非常有潛力的行業(yè),，融創(chuàng)的發(fā)展突飛猛進，去年年銷售額達30億元人民幣,。

　　然而在公司快速發(fā)展的過程中,，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，員工們無心工作,，怨聲載道,，而這一切的焦點都集中在薪酬上。

　　“我在這里工作比在原來的國有企業(yè)累多了,，為什么還是按原來的標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)工資,？”

　　“同是一個公司的職員,，為什么他的工資標(biāo)準(zhǔn)比我高出這么多？”

　　“憑什么外企過來的人就能拿那么高的工資,？”

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　　融創(chuàng)公司的薪酬體系到底出現(xiàn)了什么問題,，為何引發(fā)如此多的員工不滿？融創(chuàng)高層管理者一致認(rèn)為是人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平,。

　　融創(chuàng)公司的在職人員由三部分組成：國有企業(yè)派來的,；外資企業(yè)派來的；融創(chuàng)向社會招聘的,。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國有企業(yè)派來的是將原來的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過來,，外資企業(yè)派來的員工拿著很高的外資企業(yè)補貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬,。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化,。

　　鑒于這種情況，融創(chuàng)公司決定進行薪酬改革,，統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn),。然而，改革并沒有消除員工的不滿,，反而將矛盾進一步升級,。由于公司高層大部分是國有企業(yè)派來的管理者，因此改革后實行的薪酬體系帶有濃厚的國企色彩,，而這與注重追求效率和激發(fā)員工積極性的外企薪酬標(biāo)準(zhǔn)形成了鮮明的對抗,，于是公司中國企員工與外企員工之間的矛盾不可避免地被激化了。

　　在融創(chuàng)新制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中,，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重,，而浮動的績效工資只占有很少的一部分，少到基本無法體現(xiàn)員工之間素質(zhì),、能力的差異,。例如，一個普通業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話,，那么他的固定部分是1800元,，而浮動部分只有200元。這是典型的國有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn),，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感,。但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感,，他們會把績效工資提得很高,，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵中不斷進取,。于是,，不同文化下的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異使員工之間的內(nèi)部公平受到?jīng)_擊。

明顯的國企薪酬文化還體現(xiàn)在績效工資的考核上,?？冃ЧべY扣的多，獎勵的少,。公司領(lǐng)導(dǎo)層為了穩(wěn)定,，對員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘記關(guān)電腦扣績效工資50元的規(guī)定,。員工在這種薪酬文化的影響下,，天天只會想著不要犯錯誤。而外企的薪酬文化是以激勵為主,，相反,，他們考核指標(biāo)中更多的是如何給員工增加績效獎金的條款。這樣的差異體現(xiàn)在公司里,，必然會引發(fā)大量從外企過來的員工的不滿,。

　　崗位價值體現(xiàn)不公平也是矛盾的焦點。國有企業(yè)以公平為主,，外資企業(yè)注重效率,。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門崗位的基本工資和崗位工資都沒有拉開距離,，大家基本上都是一樣的,，這看起來公平，但是從外企過來的員工對此的抱怨聲一浪高過一浪,。他們認(rèn)為公司內(nèi)各部門各崗位職責(zé)不一樣,，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有很大的差異,，這種差異體現(xiàn)在員工的能力,、工作量上，這樣“一碗水端平”,，的確有失公平,。

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　　兩種薪酬文化激烈交鋒,，嚴(yán)重制約了公司的進一步發(fā)展,。對于這種薪酬整合，公司高層應(yīng)該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過不同文化熏陶的員工都感受到公平,，從而努力工作,？？

　　案例點評：

　　專家觀點一關(guān)注企業(yè)目標(biāo)下的薪酬公平

　　薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動力量,，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮,。

　　從上述案例來看,，該公司在成立時，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個重要部分加以系統(tǒng)性地考慮,，而采取了隨機應(yīng)對的方式,，從而導(dǎo)致了員工的不滿。在問題顯現(xiàn)出來后,，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系,，只是沿用了老國企薪酬體系以圖解決問題，結(jié)果自然不能適應(yīng)市場競爭要求,。

　　根據(jù)亞當(dāng)斯的激勵理論,，當(dāng)人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作,。公平分為外部公平,、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平,、縱向公平和自我公平,。過度的公平會影響效率，而相對的公平則有助于效率,。企業(yè)在薪酬改革時必須考慮如何建立適應(yīng)本企業(yè)特點的薪酬體系,，尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。談起外部公平,，一個很重要的因素是企業(yè)的工資總水平,。國企往往在制定工資總水平時考慮與社會的公平因素，而不是考慮企業(yè)在行業(yè)中的競爭力和企業(yè)承受力,。所以往往出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益好時,，發(fā)不了多少工資，用福利方式來解決,。而企業(yè)經(jīng)營效益不好時,，還是按原水平發(fā)工資，企業(yè)負(fù)擔(dān)不起加劇虧損,。因此,，融創(chuàng)公司在制定新的薪酬方案時，要考慮人力成本占總成本費用的比例,，與同行業(yè)相比是否有競爭力,，與企業(yè)自身現(xiàn)金流相比是否有承受力，形成企業(yè)目標(biāo)與外部公平的結(jié)合,。

　　企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向公平表現(xiàn)在企業(yè)的職系薪酬結(jié)構(gòu)上,。表面上看，國企工資綜合考慮了崗位、技能,、級別,、年功、特殊津貼等因素,，考慮因素已經(jīng)很全了,，但在確定這些因素對工資的影響時，往往是一個統(tǒng)一的社會標(biāo)準(zhǔn),，恰恰少了企業(yè)自身特點及市場供給因素的考慮,，從而未能體現(xiàn)市場個體的差異性。要解決崗位薪酬體系這個問題,，我們建議企業(yè)采取人力資源管理中一個很重要的工具——崗位評價,。通過對企業(yè)全體崗位的評價，在此基礎(chǔ)上確定薪酬體系,。

　　實現(xiàn)自我公平的關(guān)鍵體現(xiàn)在工資的結(jié)構(gòu)比例上,。國企在原有計劃體制下，強調(diào)執(zhí)行任務(wù),，任務(wù)目標(biāo)的不確定性比較低,，因此穩(wěn)定工資結(jié)構(gòu)是適應(yīng)的。而市場條件下,，市場本身的最大特點是不確定性,，要把這種不確定性通過薪酬體系傳遞給企業(yè)，這樣才能使企業(yè)全員感受到市場競爭的壓力,，并對市場競爭做出應(yīng)對,，從而形成企業(yè)的競爭力。因此,，需要在薪酬體系中增加一定的彈性,，即浮動工資的比例。當(dāng)然并不是所有崗位都要有大的彈性,，要根據(jù)崗位的性質(zhì)而定,。一般來說，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果彈性越小的崗位薪酬彈性越小,，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果彈性越大的崗位薪酬彈性越大,，不能走到另一個極端，全面拉大浮動比例,。要注意的是,，這種浮動比例要體現(xiàn)相當(dāng)?shù)募钚裕€要考慮到與考核方式的掛鉤,，真正做到不同的績效結(jié)果不同的收入,，而不是象征性的變化,。因此,，在體現(xiàn)自我公平的薪酬設(shè)計中,，該企業(yè)要不僅僅對薪酬體系進行變革，還需要對考核體系做適當(dāng)?shù)男薷?，以形成針對企業(yè)目標(biāo)的,、有激勵性的薪酬體系。這種浮動工資的設(shè)計,，還可以考慮與工資總水平掛鉤,，使工資總水平也具有一定的浮動性。這樣一方面體現(xiàn)員工與公司經(jīng)營業(yè)績的關(guān)系,，另一方面也減輕了企業(yè)在市場形勢不好,、經(jīng)營業(yè)績不佳時的財務(wù)壓力。

以上幾點是該企業(yè)在設(shè)計新的薪酬體系時需要注意的,，更重要的一點,，薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來系統(tǒng)考慮,。

　　專家觀點二崗位,、薪酬、績效三位一體

　　有了這樣一個三方面配合的人力資源管理框架,，將所有員工都納入其中進行規(guī)范化管理,，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾。

　　外資企業(yè)的管理是市場化的,，薪酬管理也是如此,。對于合資企業(yè)來說，無論它的原始投資中中方的比例占多大,，既然是合資,，就不僅要獲得外方的技術(shù)、資金,，還有一個學(xué)習(xí)外方先進管理經(jīng)驗的問題,。因此，成立合資企業(yè),，就不應(yīng)該再把原有的,、與市場經(jīng)濟相差甚遠(yuǎn)的各種內(nèi)部管理原樣照搬過來，“新瓶裝舊酒”,，而應(yīng)該在管理方面進行改革提高,，包括改革原有的薪酬管理體系。

　　在這個案例中,，可以借鑒外企薪酬管理的特點,，采取以下三個步驟解決問題,。

　　首先，應(yīng)該從理清崗位管理做起,，進行崗位分析,，把每個崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo),、匯報關(guān)系,、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說明書,。在此基礎(chǔ)上,，進行崗位評估，理清各崗位之間的相對價值,，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu),。拉開差距，首先要從拉開崗位的職級差距做起,，不能所有崗位價值都一樣,。其次，理清薪酬管理,。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬原則,，即確定對哪些崗位給予高于市場水平的薪酬，以吸引和保留人才,；對哪些崗位只付與一般水平的薪酬,，以便將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時,，對所在地區(qū)同行業(yè),、同職級的相同崗位進行市場薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準(zhǔn)確地量化各崗位的價值,，確定其具體的固定薪酬水平,，形成一個科學(xué)的、“對內(nèi)公平,、對外有競爭力”的固定薪酬體系,。

　　再次，理清績效管理,。其中第一位的工作就是制定好各部門,、各崗位的績效指標(biāo)體系，將他們落實下去,。其次是切實公平地將績效結(jié)果體現(xiàn)到反饋（包括獎金）中去,。這樣才能形成科學(xué)的崗位浮動薪酬體系，才能真正激勵員工,。對于直接承擔(dān)企業(yè)績效的業(yè)務(wù)部門和崗位,，應(yīng)該有更強的業(yè)績激勵,，引導(dǎo)他們不斷為企業(yè)做出更大的業(yè)績?？冃И劷鹫颊w薪酬的比例過小,，起不到激勵作用，企業(yè)內(nèi)部仍然會回到平均主義“大鍋飯”的老路上去,。

　　需要強調(diào)的是,，上述三者是一個整體,，它們必須相互配合才能真正起作用,。沒有科學(xué)的崗位管理、薪酬管理和績效管理就失去了基礎(chǔ)而不能發(fā)揮應(yīng)有的作用,；沒有績效管理,，僅靠崗位和薪酬管理也實現(xiàn)不了真正的激勵。因此,，它們?nèi)呤遣豢苫蛉钡?。有了這樣一個基本的、三方面配合的人力資源管理框架,，將所有員工都納入其中進行規(guī)范化管理,，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾，使員工能更好地為公司工作,。而那種把管理簡單化,，事事靠罰款、扣工資來代替管理的做法更是不可取的,，它只能起到適得其反的效果,。

　　此外，在合資企業(yè)中,，外方派遣來的高管和專家一般會保留其原有的工資福利水平,。根據(jù)華信惠悅2004年對外資企業(yè)外派人員薪酬福利調(diào)查結(jié)果，來自歐美的企業(yè)外派人員除了原薪酬組成的常規(guī)部分（基本工資,、固定獎金,、變動獎金等）外，通常還享受一大塊的額外津貼,，其水平一般在個人基本工資的15%左右,。此外，公司還會根據(jù)被派遣地的情況為他們提供各種名目的補貼,，包括住房,、搬家、子女教育,、交通,、稅收,、回國探親等等，甚至包括娛樂費用,，如高爾夫,、騎馬、健身之類的補貼,。當(dāng)然具體的名目和數(shù)額對不同職位的人是不一樣的,。但是，沒有這些額外的補貼,，是很難將合適的人外派到異國他鄉(xiāng)去任職的,。這是在合資企業(yè)人力資本投入中典型的與中方人員薪酬不同的部分。但是,，這些人的薪酬一般是由其總部決定的,，中方對此一般沒有很大的發(fā)言權(quán)。這部分內(nèi)容不能與上述薪酬管理簡單地混為一談,。

解決方案

　　基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理

　　公司高管如何進行文化融合,，從而對公司戰(zhàn)略方向達成清晰一致的判斷，帶動整個公司的“飛輪”越轉(zhuǎn)越快,，是解決問題的關(guān)鍵,。

　　咨詢顧問通過和融創(chuàng)高層深入地訪談，發(fā)現(xiàn)融創(chuàng)公司的問題有著以下的衍生邏輯：

　　首先,，業(yè)務(wù)擴張導(dǎo)致崗位的無序設(shè)置,。隨著業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，很多崗位都不是在規(guī)劃范圍內(nèi),，都是“因事設(shè)崗”,，崗位的無序設(shè)置和擴張導(dǎo)致很多關(guān)鍵崗位的員工對自己的工作職責(zé)以及在主要工作流程上銜接的環(huán)節(jié)職責(zé)不清楚，處于一種被動式的自我管理狀態(tài),，一方面業(yè)務(wù)高速發(fā)展帶來大量的新問題要處理,，與新的崗位要磨合，另一方面很多環(huán)節(jié)不知道誰負(fù)責(zé),，誰處理,，致使公司管理混亂。

　　崗位無序就導(dǎo)致無法準(zhǔn)確科學(xué)地考評,。由于崗位職責(zé)和流程環(huán)節(jié)界定得不清晰,，因此部門領(lǐng)導(dǎo)無法對每個所轄崗位的員工做出準(zhǔn)確的考核指標(biāo)，只能采用一種平均式的績效考核辦法,，抑制了員工的工作積極性,。

　　缺乏科學(xué)的考評，于是只好制定相對比較穩(wěn)定的激勵方案,，即低績效比例,、高固定工資比例式,。

　　而撥開融創(chuàng)公司所遇到的問題的表面，我們能夠看到“病因”：從表面上看是公司的績效考評,、崗位設(shè)置等管理性問題,，再往后一層是對于組織發(fā)展的方向和目標(biāo)，更重要的是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的途徑還未形成一個統(tǒng)一的共識,，也難以貫徹傳遞,，更沒有清晰的方向來規(guī)劃設(shè)計公司的人力資源管理體系，而背后真正更深層次的原因是不同股東的觀念問題暨法人治理層次的文化問題,。

　　因此,，在提出解決方案的時候，咨詢顧問提出：融創(chuàng)公司要想從根本上解決目前的遇到的問題,，應(yīng)該從法人治理觀念上著手,，即充分認(rèn)識高層管理團隊如何進行文化融合,，從而對公司戰(zhàn)略方向達成清晰一致的判斷,，帶動整個公司的“飛輪”，使之越轉(zhuǎn)越快,。

　　首先,，在方案推進的第一階段，在咨詢顧問的幫助指導(dǎo)下,，融創(chuàng)公司高管層開了連續(xù)5場“績效驅(qū)動研討會”,，來自不同股東的高管對融創(chuàng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展前景做出判斷和討論，經(jīng)過充分的溝通,，高管層對于公司的業(yè)務(wù)前景和發(fā)展方向達成了一致性的判斷,，從而對公司未來的崗位設(shè)置和關(guān)鍵節(jié)點有了預(yù)期。其次,，在公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰和高層文化達成一致的基礎(chǔ)上,，將激勵和授權(quán)充分結(jié)合。

　　對于融創(chuàng)公司的業(yè)務(wù),，要解決內(nèi)部部門職責(zé)不清晰的問題,，首先解決高層管理邊幅的問題。通過法人治理結(jié)構(gòu)的梳理,，清晰地定義高管層的管理幅度,、權(quán)責(zé)幅度，同時和績效考核充分結(jié)合,，為推動融創(chuàng)公司的內(nèi)部管理體系提升奠定好基礎(chǔ),。

　　然后，由高層牽頭,，按照上列步驟設(shè)計整個公司的績效管理體系,，通過建立績效指標(biāo)—制定績效指標(biāo)—監(jiān)控與考核績效—應(yīng)用績效結(jié)果四步法,，將員工的管理納入系統(tǒng)，使員工產(chǎn)生歸屬感,。設(shè)計了完整的績效管理體系,，通過財務(wù)與非財務(wù)獎勵的充分接合，使個人的職業(yè)前途與公司發(fā)展的未來充分結(jié)合,。

　　融創(chuàng)公司之所以出現(xiàn)這種情況,，一方面是公司經(jīng)營和業(yè)務(wù)發(fā)展處于一個探索、變革的時期,，管理層團隊也在不斷地磨合,，在企業(yè)這個階段出現(xiàn)這樣的績效管理問題尚屬于正常現(xiàn)象,；另一方面與不同股東的傳統(tǒng)背景有關(guān),，傳統(tǒng)國有企業(yè)“派任務(wù)”“講奉獻”的形式和外資企業(yè)“要指標(biāo)”“講績效”在戰(zhàn)略根源上沒有本質(zhì)性差異，但是體現(xiàn)在管理理念和管理手段上卻迥然不同,。隨著越來越多的企業(yè)對于人力資源管理不同層面的理解不斷增強,，更多的治理觀念應(yīng)該從講奉獻到講貢獻，貢獻和收獲要充分掛鉤,，貢獻和獎懲更要掛鉤,，這樣才能充分發(fā)揮核心人員的能動性，真正提升公司的績效力和執(zhí)行力,。