 “做績效考核兩年，感覺就是幌子” 我們都推了一套假管理嗎,？ ----來自人才管理群“關(guān)于績效考核主題”的討論 感覺遇上了“假”時代： 開年上班第一周,，群里有一位HRM就爆：“我做績效考核兩年，感覺就是幌子,?！?/span> “很多企業(yè)做績效就是為了控制人力成本，控制員工,，懲罰工資,！極少做到推動驅(qū)動力激勵員工的?！比簝?nèi)同仁立即跟進,，表示推了“假績效”。 “對很多企業(yè)來說激勵員工的第一步還是首先要對員工的工作有一個合理和公平的評價,。但是我們現(xiàn)在的考核沒有辦法做到這一點,。” 大家紛紛表示,，自己做了“假管理”。 本文根據(jù)群里討論寫成,，希望對大家有所幫助,。 企業(yè)績效考核在HR圈里從來就沒有什么好名聲,，一旦老板要求HR負責(zé)全員考核體系建設(shè)時,，往往會讓HR部門談虎色變，特別是索尼這樣的巨頭企業(yè)爆出“績效主義害了索尼”的口號后,，特別是顛覆式創(chuàng)新流行和黑天鵝層出不窮的互聯(lián)網(wǎng)時代,。 因此，HR江湖里一直流傳著“推行績效考核找死,，不推行等死”的傳說,，也有雷神網(wǎng)紅說，大米成功的秘笈就是去KPI,，沒目標(biāo),，不考核。 其實,，在T哥眼里,，回歸績效管理的本質(zhì)來看,，它是一個保證組織目標(biāo)有效達成的工具，一個比較有效的管理方法而已,。 所以,，推了一個”假管理“的本質(zhì)原因，是沒有把績效管理的目的想清楚,。而管理的方法論和工具則可以根據(jù)管理的目的靈活選用,。
1、業(yè)務(wù)單元層面的戰(zhàn)略目標(biāo)監(jiān)控與改善,，公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)達成,； 2、員工層面的公平合理評價,，保證內(nèi)部和諧,； 3、對目標(biāo)達成的激勵,，保證獎優(yōu)罰劣,； 4、...... 如果我們僅僅把績效體系建設(shè)的目標(biāo)放在員工的評價上,，或者像大家吐槽的,，把績效管理的目標(biāo)放在通過對員工的考核降低成本，減少獎金發(fā)放,，那就跟最終的管理目標(biāo)”南轅北轍“了,。 還有一個容易被HR忽視的”角色“問題。 那就是,，對于員工的評價,，責(zé)任主體則不是HR部門，而是部門經(jīng)理,。因此,，對很多企業(yè)來說，解決績效管理問題的錘子不僅僅是考核,，還有企業(yè)文化的支持,，更重要的是干部管理能力的支持。 如果我們把關(guān)注點放到績效考核上面,，忽視了對干部的管理能力培養(yǎng)和內(nèi)部績效文化的塑造,，那績效管理就只能做成老板眼里可有可無的“雞肋”、業(yè)務(wù)經(jīng)理心里想起就不勝其煩的“蒼蠅”,。 “今天我們總經(jīng)理讓我做一個績效項目總結(jié),，跟我說要能看到做了績效項目后有哪些成效（有沒有多賺錢、有沒有節(jié)約成本,、有沒有士氣提高等等...）,。' 我的觀點很明確，公司層面推行績效管理,，可以先考慮老板最關(guān)心的部分：戰(zhàn)略目標(biāo)的達成,、績效文化的塑造，以及對績優(yōu)者的激勵到位......等等,，基于這些目標(biāo)做起來,。 在一個沒有績效管理基礎(chǔ)的公司，要從事業(yè)部,、分公司等一級部門的績效做起......先從支持經(jīng)營監(jiān)控,、績效分析層面做起，（可以）不涉及對部門和員工的考核,，不掛鉤獎金,。 有一個知名企業(yè)的案例，可以分享給大家,，那就是美的集團的事業(yè)部目標(biāo)責(zé)任制管理體系,。 美的是一家創(chuàng)業(yè)于70年代廣東北滘的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1993年上市,，經(jīng)過幾年高速發(fā)展期,，隨著所經(jīng)營的產(chǎn)品領(lǐng)域拓寬，企業(yè)規(guī)模擴大,，原先“大一統(tǒng)”的經(jīng)營管理體制越來越不適應(yīng)企業(yè)正常的發(fā)展要求,，美的集團在1996年、1997年兩年里遇到了前所未有的困難,，銷售急劇下滑，回款難,，員工工資發(fā)不出成為這一兩年里常有的事情,。 美的集團老板何享健在參考GE事業(yè)部機制的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新地應(yīng)用了以目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的事業(yè)部管控機制,，后持續(xù)優(yōu)化成為著名的“集權(quán)有道,，分權(quán)有序，授權(quán)有章,，用權(quán)有度”的分權(quán)管控機制,，在美的集團董事長方洪波眼里，以事業(yè)部目標(biāo)責(zé)任制為基礎(chǔ)的授權(quán)分權(quán)管理體系才是美的的核心競爭力,。 對事業(yè)部的目標(biāo)責(zé)任制管理體系幫助美的從管理的無序狀態(tài)解脫出來,，幫助美的養(yǎng)成了“高績效,、高激勵”的高績效文化，并有效激發(fā)了美的在白電領(lǐng)域的爆發(fā)式增長,，在事業(yè)部機制確定的第二年（1998年）,，1998年，美的空調(diào)產(chǎn)銷100多萬臺,，增長80％,；風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺，高居全球銷量榜首,；電飯煲產(chǎn)銷也穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅,。 2006年，筆者有幸參與咨詢了美的集團四個事業(yè)部的績效管理體系建設(shè)（以平衡計分卡,、策略地圖為工具,，以ERP數(shù)據(jù)為支撐，以IT系統(tǒng)為固化的全員績效管理）,，美的針對全員的績效考核管理體系才在各個事業(yè)部大規(guī)模建立,。 注意，美的針對事業(yè)部層面的目標(biāo)責(zé)任制是績效管理的核心之一哦,，而非僅僅大家普遍理解對全員的考核,。 美的事業(yè)部制目標(biāo)責(zé)任管理的一部分細節(jié)，可以從著名的《分權(quán)手冊》里的 “一個結(jié)合,，十個放開,，四個強化，七個管住”看到具體做法,，即：
我曾經(jīng)寫過一篇文章,，《做績效,，不考核》，講的就是這個道理：任何一個管理制度,，都要為了支持經(jīng)營而存在,，不能夠帶來經(jīng)營效益的制度，都應(yīng)該算是推了一套“假管理”,。
所以我們看到類似谷歌這樣的企業(yè),，則可以用OKR讓員工自我設(shè)定目標(biāo),、主管負責(zé)提供資源、欣賞和輔導(dǎo),、包容失敗,，以支持員工挑戰(zhàn)極限，甚至可以學(xué)習(xí)一下谷歌,，給員工每天可以有2個小時自由冥想的時間...... T哥曾在東軟股份山東大區(qū)負責(zé)HR，對員工的績效考核就非常簡單,，但也根據(jù)職類不同分門別類：
還有一些即使放到今天看來依舊比較另類的管理制度：
這樣的一些管理理念,，在這些年的咨詢培訓(xùn)經(jīng)歷中，依然還會有很多企業(yè)老板,、很多HRD會疑慮是否有效,。 我用幾個簡單的數(shù)據(jù)來佐證一下：
如果總結(jié)一下HR要在內(nèi)部推動管理體系成功的要素，我覺得有以下要求,，是必須做到的： 1,、要根據(jù)企業(yè)的需求確定管理重點和顆粒度，沒有目標(biāo)的管理注定不知所云,。這個時候考驗的是HR負責(zé)人對于企業(yè)戰(zhàn)略的理解,、對于HR專業(yè)的把握、以及對于企業(yè)成長階段的洞察了,； 2,、要確定管理的基本原則，這個是根據(jù)企業(yè)的文化來的,，沒有原則的指導(dǎo),，選擇工具時，就沒有章法,。以激勵為導(dǎo)向的績效是一種做法,，以經(jīng)營監(jiān)控為導(dǎo)向的績效是一種做法，以鼓勵創(chuàng)意為導(dǎo)向的績效又是一種做法。話說,，專業(yè)的績效管理工具多著呢,，經(jīng)過企業(yè)實踐的的做法就有50多種； 3,、對于管理體系的推行要有清醒的認知,，不要被老板要求所脅迫，如我們經(jīng)常聽到的老板的要求：“一個月搞出來一套績效管理體系”,、“3個月建立任職資格系統(tǒng)”......管理制度的落地要遵循組織的客觀規(guī)律,，心急吃不到熱豆腐?？梢詫W(xué)一下柳傳志,，推行一個新戰(zhàn)略、落實一套新制度時,，“要小心翼翼地踩上五步十步,，確定它是黃土路以后，是干燥的路以后,，然后再撒腿就跑,。” 4,、深刻洞察人力資源管理的責(zé)任主體是業(yè)務(wù)經(jīng)理這個“事實”,，否則累死自己也做不到成效；HR的角色是業(yè)務(wù)伙伴,，HR其中一個職責(zé)就是把業(yè)務(wù)經(jīng)理包括老板培養(yǎng)成為優(yōu)秀的的人力資源管理者,。只有這樣，整個企業(yè)的人力資源管理工作才會活起來,，HR部門也才可能騰出手來做更有價值的工作,，并進而成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴。這轉(zhuǎn)變不但不會降低HR部門在企業(yè)的威信,，反而會提高HR部門的地位,。 5、認真,、認真,、還是認真。從企業(yè)成效的角度看問題,，做事情,，別為”老板的喜好“、”獎金“,、”上級的要求“而受到干擾,，HR的最終客戶是企業(yè),，工作目標(biāo)是企業(yè)的經(jīng)營的支持：吸引一批好的人才、制定一個好的制度,、塑造一個好的文化......
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