績效考評始于中國遠(yuǎn)古時(shí)期的三皇五帝,，從堯舜禹時(shí)代的禪讓就開始了考評。近百年的工業(yè)時(shí)代,，考評最早進(jìn)入蘇格蘭,，隨后于19世紀(jì)初被美國軍方采納，并且在19世紀(jì)中期進(jìn)入美國政府,，被用來對政府的公務(wù)員進(jìn)行考評,。 近五十年以來，績效考評在商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)大行其道,，其中的代表是20世紀(jì)八九十年代的通用電氣公司,，因推行末位淘汰的強(qiáng)勢績效文化而著稱。時(shí)任該公司董事長兼CEO的杰克·韋爾奇說：“對企業(yè)經(jīng)營者來說,，最有效的管理手段就是績效管理,，它是建設(shè)一個(gè)偉大組織的全部秘密?！?/p> 之后絕大多數(shù)的《財(cái)富》世界500強(qiáng)公司都相繼建立了自己的績效考評制度,。績效考評有效的幫助公司分解了指標(biāo),，掛鉤了薪酬和促進(jìn)了增長,！同時(shí)，關(guān)于考評的優(yōu)劣兩面性的討論也不絕于耳,，直至2006年的一篇來自于索尼前常務(wù)董事長天外伺郎的文章《績效主義毀了索尼》將討論推波助瀾地進(jìn)入到了一個(gè)新的階段,！ 關(guān)于績效考評是否能夠繼續(xù)幫助各大公司與時(shí)俱進(jìn)？各方人士陸續(xù)登場,，你方唱罷我登場……然而就在大家熱議不絕的時(shí)候,，時(shí)代的變革卻在悄然進(jìn)行。在過往的三十年里,，從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，再到移動時(shí)代，最后到了目前的虛擬時(shí)代,。如果說工業(yè)時(shí)代的本質(zhì)是機(jī)器,，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的本質(zhì)是數(shù)據(jù)，那移動時(shí)代的本質(zhì)就是社交,，目前的虛擬時(shí)代則是把我們帶入到了諸多場景,！同時(shí),，職場人口的年齡層也發(fā)生了重大變化。公司里五代人濟(jì)濟(jì)一堂,，千禧一代的涌入,、80后相繼走入管理崗位等標(biāo)志著人口和技術(shù)兩大要素深刻地改變著我們所處的時(shí)代和身邊的一切！ 春江水暖鴨先知,！面對這些時(shí)代和人口的變化,，創(chuàng)新型企業(yè)永遠(yuǎn)是那批最早感知市場溫度變化的早鳥。而在這批早鳥里面,，來自于硅谷的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則沖在了最前端,！ 最近幾年，商業(yè)回歸簡化,。一股去分?jǐn)?shù)的簡化之風(fēng)從硅谷刮起,，已經(jīng)吹進(jìn)了科技企業(yè)，比如Adobe,、戴爾、微軟,、亞馬遜,，還有咨詢服務(wù)類企業(yè)，比如德勤,、埃森哲,、普華永道等；同時(shí)也來到老牌工業(yè)企業(yè)安營扎寨,！曾經(jīng)以末位淘汰而著稱的通用電氣公司如今也宣布正式取消了年度考核,，轉(zhuǎn)型為去打分的績效發(fā)展。 彼得·德魯克說：“績效管理是20世紀(jì)管理學(xué)最偉大的發(fā)明之一,！”如果把去分?jǐn)?shù)的績效管理稱之為2.0版本,，那么在這轉(zhuǎn)型的背后體現(xiàn)出了績效管理的三大趨勢！ 組織架構(gòu)從充斥權(quán)威和官僚主義的金字塔模式轉(zhuǎn)向代表平行,、靈動和敏捷的蜂巢模式 工業(yè)時(shí)代里的組織架構(gòu)大多是自上而下的金字塔式,。從尖尖的塔頂?shù)较旅鎸捄竦乃鶡o時(shí)不刻地不在提醒我們那是一個(gè)充滿了等級森嚴(yán)、權(quán)威即答案的時(shí)代和組織特征,。蜂巢模式則不同,，在組織架構(gòu)學(xué)的討論里，蜂巢的引入代表了平行,、團(tuán)隊(duì)和合作三大特色,。而這些特征也極大地把握了當(dāng)下時(shí)代里關(guān)于技術(shù)和人口帶來的諸多改變。 員工成長的方式從一味的補(bǔ)短板轉(zhuǎn)變到充分找優(yōu)勢 在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的金字塔模式下,，通過每年一度的績效考評,，經(jīng)理在和員工溝通的時(shí)候,，經(jīng)常使用“是，但是”這樣的對話模式,。首先肯定你的幾點(diǎn)業(yè)績,，之后話鋒一轉(zhuǎn)，通過“但是”來強(qiáng)調(diào)你需要提高的幾點(diǎn),。而員工也習(xí)慣了當(dāng)聽到上司提到“但是”的時(shí)候才是交流的重點(diǎn)時(shí)刻,。“是-但是”的對話方式本質(zhì)上是通過補(bǔ)你的短板來提升員工業(yè)績結(jié)果,，通常令人忽略的是補(bǔ)短板給人帶來的感受是一種由外向內(nèi)的負(fù)面壓力,。面對多樣化的職場人群，尤其是千禧新人,，無法實(shí)現(xiàn)激勵(lì)賦能的目的,。而找優(yōu)勢截然不同，它的理論基礎(chǔ)是員工的成長是通過找到自身的優(yōu)勢并竭盡全力將其最大化的過程,，同時(shí)在此過程中還能夠?qū)崿F(xiàn)人的自我實(shí)現(xiàn)和自我滿足,，從而有效地進(jìn)入自賦能、自驅(qū)動的良性狀態(tài),。找優(yōu)勢的過程是一個(gè)教練的過程,，在這條路上要反復(fù)通過“是-同時(shí)”的對話模式，最終實(shí)現(xiàn)自我教練的終點(diǎn),。然而實(shí)現(xiàn)此目的并非易事,，特別是針對已經(jīng)推行金字塔式的組織，善于要求員工補(bǔ)短板的經(jīng)理們要完成巨大的轉(zhuǎn)變,，從思維定勢到行為模式,。 經(jīng)理們的領(lǐng)導(dǎo)方式需要從發(fā)號施令的將軍轉(zhuǎn)為善于問問題的教練 在工業(yè)時(shí)代下的金字塔模式里，經(jīng)理們通過多年的工作經(jīng)驗(yàn)走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位,，那些多年以來的工作經(jīng)驗(yàn)會讓他們引以為豪,，并且自然地將之通過答案的方式傳授給他們的團(tuán)隊(duì)成員。在這個(gè)過程里的溝通模式通常是告訴而不是提問,，內(nèi)容通常是答案而不是問題,。時(shí)間久了，下屬極易養(yǎng)成碰到任何不懂的問題都來問經(jīng)理,，從而導(dǎo)致整個(gè)組織的溝通成本,、決策時(shí)間都將極大的上升，并且最終會影響到組織的競爭力,。而在蜂巢模式所代表的平行,、靈動和敏捷特性的背后，經(jīng)理的角色將被重新定義,，從傳統(tǒng)的發(fā)號施令轉(zhuǎn)為善于發(fā)問的教練,。經(jīng)理和員工的對話模式將以問正確的問題來引導(dǎo)員工自己找到正確的答案,。 如今，技術(shù)的發(fā)展和人口的迭代讓時(shí)代的變革加速進(jìn)行,。當(dāng)虛擬時(shí)代來臨后,，績效管理也義無反顧地進(jìn)入到了2.0的階段，去分?jǐn)?shù)只不過是其中的一個(gè)表象而已,，更為重要的是背后對管理方式的升級,。面對這樣的變化，你準(zhǔn)備好了嗎,？ 作者：譚亮 |
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