大家好！今天我們聊干股激勵(lì)里面的第三部分內(nèi)容,，干股怎么分,？干股激勵(lì)怎么分又分為考核標(biāo)準(zhǔn)、行權(quán)條件和激勵(lì)管控,。

1,、考核標(biāo)準(zhǔn)

在實(shí)務(wù)操作中，我們建議的考核標(biāo)準(zhǔn)一般不超過(guò)三個(gè),，根據(jù)你需要的條件去設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn),，不宜過(guò)多。如果考核過(guò)多,，員工就會(huì)迷茫,。

我們的建議：企業(yè)在不同的發(fā)展階段，核心關(guān)注點(diǎn)肯定不同,，每個(gè)階段抓好當(dāng)階段的核心任務(wù),。比如一家飯店，新開(kāi)業(yè),，抓產(chǎn)品品質(zhì),，飯店人數(shù)，營(yíng)業(yè)額,，隨著飯店的發(fā)展，如果再開(kāi)新店,，則考核新店的數(shù)量,，店長(zhǎng)培養(yǎng)的數(shù)量?？梢?jiàn)企業(yè)重點(diǎn)要什么,，你就考核什么,。企業(yè)考核什么,，員工就會(huì)去關(guān)注什么，這樣的企業(yè)就會(huì)內(nèi)外步調(diào)一致,，協(xié)同發(fā)展,。

考核相當(dāng)于緊箍咒，干股激勵(lì)必須恩威并施,，管理需要胡蘿卜加大棒,，如孫悟空被帶上緊箍咒，唐僧才能收放自如,，如果沒(méi)有考核,，會(huì)造成管理的失控,。??

2、行權(quán)條件

如何設(shè)計(jì)行權(quán)條件,，是一次性的行權(quán),，還是分兩年、三年行權(quán),？舉一個(gè)例子：如果三年行權(quán),，比如說(shuō)老板給員工應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的數(shù)字是 30萬(wàn)，那么第一年老板給員工分配的是分配利潤(rùn)的 40％,，即 12萬(wàn),；第二年給員工分配應(yīng)分配利潤(rùn)的 30％ 即 9萬(wàn)；第三年給員工分配應(yīng)分配利潤(rùn)的 30％ 即 9萬(wàn),，如員工未到期離職,，則未分配利潤(rùn)取消。這既可以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流,，還可相對(duì)留人,。行權(quán)條件分期發(fā)放是數(shù)額相對(duì)較大，如果數(shù)額太少,，還進(jìn)行分期的發(fā)放,，就失去了激勵(lì)的意義。??

3,、激勵(lì)管控

我們的建議是老板負(fù)責(zé)制定股權(quán)激勵(lì)方案,，有可能的話老板親自抓股權(quán)激勵(lì)方案落地，這樣避免流于形式,。這是根據(jù)我們?cè)趯?shí)務(wù)操作中碰到的問(wèn)題,，來(lái)提出的一個(gè)關(guān)于股權(quán)激勵(lì)老板親自來(lái)抓的原因。

股權(quán)激勵(lì)方案一定不是員工來(lái)制定的,。前一段時(shí)間我們做了一個(gè)案子,，就是一家企業(yè)，讓員工去制訂股權(quán)激勵(lì)方案,，結(jié)果原本員工還有意愿購(gòu)買,，后來(lái)變成員工協(xié)商后一致同意，不再購(gòu)買,，讓老板送,，老板沒(méi)有同意。最后的結(jié)果是一部分員工集體離職,，認(rèn)為老板出爾反爾,，讓我們制定還不按我們的方案執(zhí)行。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)：激勵(lì)方案一定是老板拍板定的,，當(dāng)然有專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)介入更好,。比如我們這樣的律師事務(wù)所,。