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2016年年初,，聯(lián)想CEO楊元慶放出狠話，聯(lián)想手機要在中國打一個翻身仗,。 一年過去了,，聯(lián)想手機迎來的非但不是翻身仗，反而是進一步潰敗,。幾個方面的數(shù)據(jù)表明聯(lián)想手機2016年的銷量會非常慘淡,。 第一，根據(jù)IHS的數(shù)據(jù),，聯(lián)想手機第三季度的銷量只有157萬,，而且，截止到2016年第三季度,，聯(lián)想的市場份額已跌出前十,。 第二,，根據(jù)今日頭條的報告，2016年聯(lián)想新增手機的排名在10名以外,。這份報告以今日頭條多達6億激活用戶為研究樣本,，數(shù)據(jù)極具代表性，結(jié)論和上圖IHS的一致,。 而且,，更糟糕的是，聯(lián)想手機在三四五線城市用戶換機流失榜中排名第三名,，用戶流失率高達96%,。 第三，最近楊元慶先生透露,，Moto Z的銷量達到200萬臺,。 200萬臺的銷量對于一款手機單品來說算是中規(guī)中矩，楊元慶自己也承認這一銷量和當(dāng)下的主流產(chǎn)品有差距,。不過，拿iPhone剛發(fā)布時的規(guī)模相提并論,，既狡猾,，又尷尬，還有點牽強,。
種種跡象表明，聯(lián)想手機在2016年的潰敗已經(jīng)是只等時間來揭曉的定局,。2014年,，聯(lián)想+摩托羅拉還占據(jù)全球第三的位置（TrendForce數(shù)據(jù)），兩年光景,，聯(lián)想手機竟如此慘淡,，讓人唏噓。 那么,，是聯(lián)想沒能力做出好產(chǎn)品嗎,？未必。 正面來看,，聯(lián)想去年發(fā)布的ZUK Z2 Pro,、Z2和Moto Z，都是非常不錯的產(chǎn)品,。ZUK Z2 Pro性價比非常高,，搭載驍龍820處理器,，最高配置6GB+128GB的存儲組合，10大專業(yè)傳感器,，2699元也是良心價,。前后腳發(fā)布的ZUK Z2，驍龍820處理器,，4GB+64GB的存儲,，6大專業(yè)傳感器，也是非常不錯的產(chǎn)品,。16年下半年發(fā)布的Moto Z系列,，定義了模塊化手機，在保證整體配置的前提下,，將金屬機身做到了5.2mm,，產(chǎn)品本身很驚艷。從這三款產(chǎn)品身上不難窺見聯(lián)想手機的產(chǎn)品力,。 另一方面,，在中國移動2016年第二期終端報告中，Moto的品牌質(zhì)量位列第三,，在通信能力,、多媒體能力等方面都有上佳變現(xiàn)。這份客觀的報告,，也能說明聯(lián)想的產(chǎn)品力,。 此外，和國內(nèi)的潰敗相比,，聯(lián)想手機在海外市場十分強勢,。目前聯(lián)想已經(jīng)進入歐洲、中東,、非洲,、亞太及美洲等超過50多個國家，并在其中30多個國家進入前五,。這一斐然成績,，也從側(cè)面證明聯(lián)想是有能力把手機做好的。 明明有能力做好手機,，為什么國內(nèi)銷量如此慘淡,？我覺得有以下幾方面原因。 聯(lián)想錯過了兩次戰(zhàn)略機遇。 智能手機的發(fā)展經(jīng)歷了三個浪潮：運營商補貼推動智能手機市場發(fā)展，中華酷聯(lián)是國內(nèi)的四強,，聯(lián)想的市場份額一度占據(jù)國內(nèi)第一,；互聯(lián)網(wǎng)渠道蓬勃發(fā)展,，以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)手機廠商迅速崛起,，聯(lián)想開始落后,；線下渠道的煥發(fā)生機后,，OPPO和vivo憑借線下渠道的多年積累開始爆發(fā),，聯(lián)想進一步落后,。 兩次浪潮切換，聯(lián)想均沒能抓住戰(zhàn)略機遇,。 第一次浪潮,，從運營商渠道向互聯(lián)網(wǎng)渠道轉(zhuǎn)換，聯(lián)想的角色是“既得利益者如何保住地位”,。這是一條分叉路,。一條是繼續(xù)擁抱運營商，獲取巨大利潤,，弊端是機海戰(zhàn)術(shù),，品質(zhì)沒有保障，對品牌傷害較大,，不利于后續(xù)的社會化渠道發(fā)展,。一條路是主動斷奶，減少面對運營商的出貨量,，著手精品建設(shè),，這條路有利于長遠，但當(dāng)下難熬,。 這也是聯(lián)想和華為的分叉路，聯(lián)想選擇了第一條路,，當(dāng)時的日子很舒服,，后來的日子卻越來越難熬。華為選擇了第二條路,，當(dāng)時差點沒死掉,，后來的路卻越走越順。 第二個浪潮是從互聯(lián)網(wǎng)渠道向線下渠道轉(zhuǎn)移,。這個浪潮來勢太快,，15年露出苗頭，16年就全面爆發(fā),。勢頭如此之快,，除了OPPO和vivo坐享其成，其它廠商大都屬于追趕潮流,。在這次浪潮中,，聯(lián)想的失誤不在于能否提前布局，而在于追趕的腳步太慢,。 管理層的頻繁調(diào)整 2013至2016年是國內(nèi)智能手機高速的發(fā)展的四年,，而在這四年期間,，聯(lián)想手機的高層每年都有大變動。 2013年,，劉軍成為Lenovo業(yè)務(wù)負責(zé)人,，被認為是未來最后可能接替楊元慶的“二號人物”，原先并列向他負責(zé)的曾國璋和馮幸的位置也發(fā)生變動,，運營商業(yè)務(wù)的火爆促成了馮幸為主,，負責(zé)開放業(yè)場業(yè)務(wù)的曾國璋為輔，最終成為劉軍用人最大敗筆,。 2014年,，聯(lián)想手機發(fā)生了兩件大事。一是聯(lián)想在大年三十宣布以29億美元從谷歌手中收購摩托羅拉,。二是年初劉軍拿下了馮幸,，馮幸憤而拉走一票人馬投奔了樂視，其職位由做不熟悉手機業(yè)務(wù)的張暉替代,，張暉又找來了楊峻,。隨后，劉軍把事業(yè)部總經(jīng)理老聯(lián)想人陳文暉,、供應(yīng)鏈負責(zé)人關(guān)偉一起拿下,，核心骨干基本換了一茬，慌亂之極,。 2015年,，愚人節(jié)神奇工場ZUK掛牌成立。6月3日,，聯(lián)想移動宣布劉軍不再負責(zé)MBG,，由陳旭東接任。 2016年,，神奇工場ZUK回歸聯(lián)想,。11月，陳旭東調(diào)任,，喬建負責(zé)MBG,，同時宣布MOTO將成為聯(lián)想唯一的手機品牌。 聯(lián)想管理層的頻繁調(diào)整造成了兩個最嚴重的后果,，一是聯(lián)想在戰(zhàn)略上缺乏連續(xù)性,，失去準確性，不具長遠性,，在運營商補貼的政策下,，為了短期利益，沒能堅守有利于長期發(fā)展的開放市場,，錯失兩大戰(zhàn)略機遇,。二是調(diào)整之下,，聯(lián)想的各級主管各自為政，相互不買賬,，不能形成合力,。 產(chǎn)品線的頻繁變動 在高層頻繁變換的背景下，聯(lián)想手機的產(chǎn)品線也不斷變化,，從2011至2016,，聯(lián)想手機產(chǎn)品線的重大變化就多達四次。 2011年-2012年,，聯(lián)想的產(chǎn)品線有A系列,、P系列、K系列和S系列,，分別對應(yīng)中低端,、商務(wù)、高端和時尚,。 2013年,，聯(lián)想對手機生產(chǎn)線進行了整合，保留低端線,，將P系列和S系列整合為一條線,，并將原有的高端K系列升級為“Vibe”高端品牌。 2014年至2015年,，聯(lián)想的A系列,、S系列和Vibe系列，各自演化出兩條產(chǎn)品線,，黃金斗士,、樂檬、S系列,、Zuk、Vibe,、Motorola六個產(chǎn)品系列覆蓋低,、中、高三個領(lǐng)域,。 2016年以來,，聯(lián)想在一定程度上采用了“去聯(lián)想化”戰(zhàn)略，未來將只保留Zuk和Moto,，去除Vibe和Lenovo,，Moto專注于國內(nèi)外高端市場，Zuk為中端市場,。 怎么看待這四次產(chǎn)品線調(diào)整,？ 2011年至2012年的產(chǎn)品線是聯(lián)想的機海戰(zhàn)術(shù),，目的是配合運營商，效果不錯,，聯(lián)想智能手機在中國市場的份額由 2011 年僅為 1%左右,，迅速提升至 2012 年的 10%左右，成為中國市場第二大智能手機銷售商,。 2013年聯(lián)想對手機生產(chǎn)線進行了精簡,，這一調(diào)整有利于品牌印象的樹立和強化，可以集中優(yōu)勢資源提升產(chǎn)品品質(zhì)和競爭力,，是可取的,。 可惜到了2014年至2015年，聯(lián)想沒能堅持精簡的產(chǎn)品線,，反而將產(chǎn)品線復(fù)雜化,，缺乏設(shè)計管理規(guī)劃，產(chǎn)品線和品牌布局混亂,。 到了2016年,，聯(lián)想手機重回精簡，這對于已經(jīng)跌落谷底的聯(lián)想來說,，是不錯的選擇,。 聯(lián)想產(chǎn)品線的頻繁變換，很大程度上和高層頻繁調(diào)整下的政策不連續(xù)有關(guān),。實際上,，頻繁變換的產(chǎn)品線有三大弊端，一是增加了內(nèi)耗,，二是不利于品牌建設(shè),，三是貽誤了戰(zhàn)機。具體表現(xiàn)是,，在2014和2015國內(nèi)智能手機高速發(fā)展的兩年期間,，聯(lián)想手機竟然沒有爆款。時至今日,，聯(lián)想手機的品牌形象依舊沒有建立,。 模塊化方向不明朗 模塊化手機Moto Z的面世引發(fā)了熱烈討論，關(guān)于模塊化的前途,，有人看好,，有人唱衰。 聯(lián)想試圖做點和“其它廠商不一樣的事情”重新建立領(lǐng)先優(yōu)勢,，這本身是沒問題的,。在智能手機同質(zhì)化的背景下，差異化也是手機廠商保持競爭力的有效手段。然而,，當(dāng)下手機廠商的競爭策略主要是在產(chǎn)品上進行微創(chuàng)新,，在保證整機性能的基礎(chǔ)上，重點突出一到兩項特色,，比如2016年的拍照,、雙曲面、極窄邊框,、快充等,。 而聯(lián)想Moto的模塊化，屬于方向性的創(chuàng)新,，用戶能否接受尚是未知,，風(fēng)險很大。 我個人很佩服聯(lián)想的勇氣,，不過聯(lián)想有更好的選擇,。16年，華為和徠卡的合作,，既提升了華為手機的拍照質(zhì)量,，又提升了華為的品牌形象。在谷歌放棄模塊化和模塊化方向尚不明朗的情況下,，聯(lián)想和蘇哈效仿華為和徠卡的合作方式,，是比模塊化更明智的選擇。 如今,，Moto Z的銷量只有200萬,，模塊化之路變得既暗淡又尷尬，放棄還是繼續(xù)走,？ 渠道和營銷也是短板 渠道方面,，全渠道覆蓋已成共識。此前,，聯(lián)想全面押寶運營商渠道,，互聯(lián)網(wǎng)手機市場進入太晚，而開放渠道的建設(shè)也并不完善,。在運營商渠道補貼下降的前提下,，聯(lián)想運營商渠道難以發(fā)揮優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)渠道和開發(fā)渠道又是短板,，聯(lián)想在三大渠道上都無法發(fā)揮實力,。 聯(lián)想的營銷方式也常被詬病,。以選代言人為例,。在選代言人方面，一種方法是誰紅選誰，典型代表是OPPO和vivo,；一種是選擇和產(chǎn)品氣質(zhì)相近的明星,，小米、榮耀,、金立都是這么做的,；體育營銷也是常見的玩法。而聯(lián)想手機的策略卻讓人看不懂,，ZUK系列,，線條硬朗，卻選擇了女性粉絲眾多的金秀賢和李敏鎬,，而且還是在金秀賢和李敏鎬最紅期之后,。 總的來說，聯(lián)想手機的全面潰敗,，不是某一項競爭要素是短板,，而且多項要素的競爭實力都有待提高。 不過,，最重要的,，聯(lián)想手機的產(chǎn)品力還在，而且也確定了以Moto為核心的精品戰(zhàn)略,。只要聯(lián)想不急躁,，憑借堅實的產(chǎn)品，沿著這條路踏踏實實的走下去,，相信聯(lián)想手機會有不錯的明天,。 |
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