如果說解凍的角色偏向開拓者,，那房晟陶則更像個(gè)思想家。

他不滿大部分企業(yè)把人管得痛苦的現(xiàn)狀,，懷揣著社會理想去探索,、管理企業(yè)。

他以欣賞人,、發(fā)展人,、成就人為己任，不料成人達(dá)己,，成為了整個(gè)中國人力資源圈最著名的人物之一,；他以實(shí)現(xiàn)客戶、股東,、企業(yè)與員工多方共贏的模式為目標(biāo),，意料之中，龍湖成為了業(yè)內(nèi)評價(jià)最高的企業(yè)之一,。

2012年,，房晟陶認(rèn)為龍湖已經(jīng)成熟，向吳亞軍提出辭職請求,，一方面自己希望有更多的時(shí)間做研究，另一方面,，以外部顧問的角色跳出龍湖來看龍湖,，或許會給公司更大幫助。

在他離開的時(shí)候,，吳老師親自撰文《或相濡以沫,，或不忘于江湖》，她說,，龍湖是老房的一部分,，老房更是龍湖的一部分,，我們沒法分開。

房晟陶到底是個(gè)什么樣的人,？我們今天不講故事,，只談經(jīng)驗(yàn)和感悟。通過房晟陶對這些年,，這些事的感悟,，我相信，大家心中會一點(diǎn)一點(diǎn)拼接出各自讀出的房晟陶,。

聽說您當(dāng)時(shí)是在跟龍湖合作的過程中進(jìn)入龍湖的,？

是的，2004年5月份,，龍湖給了我們公司一個(gè)模糊的咨詢需求：設(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),，讓員工知道自己往哪個(gè)方向走。

最后我們商定的項(xiàng)目目標(biāo)是,，通過引入素質(zhì)模型來建立標(biāo)桿和要求,，激發(fā)員工自我發(fā)展的動力和態(tài)度，不斷提升素質(zhì)能力,，進(jìn)而保證績效,，在為公司創(chuàng)造更大價(jià)值的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展。

這是第一次的項(xiàng)目,，后面又?jǐn)U展做了人才盤點(diǎn)等項(xiàng)目,，2004年10月份的時(shí)候，雙方合作比較融洽,，于是龍湖邀請我擔(dān)任兼職的人力資源總監(jiān),。05年8月份，邀請我做公司的董事,，自此我80%以上的時(shí)間都在龍湖工作了,。

您這戀愛越談越深，04年的時(shí)候龍湖銷售額我印象中還不高,？

2004年銷售額應(yīng)該在14億到15億之間,，都在重慶一個(gè)城市。

在那個(gè)時(shí)間段,，15億只能算規(guī)模一般,，當(dāng)時(shí)您是基于什么考慮加入龍湖的？

從龍湖的角度來說,，雖然它當(dāng)時(shí)比較小,，但它有自身的優(yōu)勢。

首先,，整個(gè)公司是一個(gè)走正道（通過創(chuàng)造價(jià)值去生存）的公司,；

其次,，員工也比較善良，相對來說都比較愛干活,，當(dāng)時(shí)我們做敬業(yè)度調(diào)研就發(fā)現(xiàn)龍湖的員工整體敬業(yè)度水平很高,；

最后一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)人的人力資源管理理念也是比較先進(jìn)的,，大家觀念比較契合,。

從我個(gè)人角度來說，95-01年我在寶潔有6年的積累,，之后進(jìn)行了視野的開拓——一是讀了一年書,，二是做了兩年多的咨詢，接觸了很多民營企業(yè)的客戶,，增強(qiáng)了對民營企業(yè)的理解,，也培養(yǎng)出了對民營企業(yè)的感情。

在咨詢中我看了很多企業(yè)的管理現(xiàn)狀,，就在思考,，為什么有這么多企業(yè)會把員工管得這么痛苦？能不能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展得比較好,、員工也發(fā)展得比較好的多贏局面,？

基于這個(gè)愿望，再加上當(dāng)時(shí)我關(guān)于人力資源的理解已經(jīng)大致形成了一個(gè)體系,，有一股把它施展,、實(shí)踐的沖動。這些想法,、思路需要通過實(shí)踐去檢驗(yàn),。

一方面，龍湖本身求發(fā)展,，另一方面,，我也在職業(yè)上也有這樣的愿望，所以在這種情況下加入到龍湖,。

我聽說您當(dāng)時(shí)加入的直接原因是幫助一些人成功融入,？

有這個(gè)因素。

2004年開始,，我以顧問的身份在龍湖做了很多事情.比如2004年10月份開始,，仕官生的招聘活動，我參與得其實(shí)很深入,，遠(yuǎn)不止是顧問的形式。但即使我花費(fèi)的是80%的精力,，我會發(fā)現(xiàn),，仍然不夠,，真正要幫企業(yè)把很多東西落地，作為外部顧問是不夠的,。

其一是因?yàn)槿绻悴皇莾?nèi)部人的話,，與內(nèi)部人溝通多多少少還是會有隔膜。

事情做好了是你的功勞,，做不好別人無法放松地批評你,，因?yàn)槟阒皇穷檰枴Ｎ矣X得這樣不能達(dá)到更深層次的信任,。大家都知道,，只要做事，就總有些事情是會做錯的,。如果我是里面的人,，那他們就可以說我，不需要有太多顧慮,，這是一個(gè)心理的需要,。

另外就是很多實(shí)際工作的需要。

比如說05年之后很多工作,，像中高層人員的招聘,。這些人怎么招聘、怎么存活等等,，都需要我親自去做,。這樣才能對招進(jìn)來的人真正負(fù)責(zé)。

所以后來我決定全身心投入到龍湖,。這其中最直接原因確實(shí)是,，你招了那么多優(yōu)秀的人，包括學(xué)生,，包括中高層,，你有責(zé)任幫助他們真正成活、發(fā)展,。

前面您談到仕官生,，龍湖的仕官生在行業(yè)做得很杰出，您作為這個(gè)計(jì)劃的制定者,，您覺得龍湖仕官生能這么成功的原因是什么,，有什么可以給大家借鑒的？

首先,，談一個(gè)很重要的因素,，這是當(dāng)下很多企業(yè)做不到的：你做管培生的目的是什么？

如果狹義地僅僅是說為了業(yè)務(wù)發(fā)展,，這個(gè)事情就難以長久,。你必須對這個(gè)事情既重視又喜歡,。僅僅重視還不夠。重視還僅僅是個(gè)邏輯,，你還需要在情感上和審美上喜歡這些人,。

龍湖做企業(yè)很重要一個(gè)目的就是幫助這類人獲得成功，給這類人創(chuàng)造機(jī)會,，這是龍湖衡量自身的很重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),，不是說我招這些人來，僅僅以功利主義的態(tài)度說雇這些人來給我創(chuàng)造價(jià)值,。

創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)是需要的,，但僅僅是這樣的話，存活率會大大降低,。這些學(xué)生真正起作用起碼要6-8年,，而且中間還會有很多成本，很多破壞,，如果你沒有把發(fā)展人當(dāng)作你的目的之一,，那很多事情你就不能接受。

比如說,，發(fā)展了幾年,，有點(diǎn)能力了，有些人就走了,。你怎么看待這個(gè)問題,？

對龍湖來說，我們招的人這么優(yōu)秀,，他們機(jī)會肯定很多,，所以肯定會有很多人離開，但只要我們把人才培養(yǎng)得有正向價(jià)值觀,，那他到別的企業(yè)去也仍然能夠?yàn)樯鐣龀龊芎玫呢暙I(xiàn),。

如果你不能站在這個(gè)層次去理解，在管培生發(fā)展過程中,，你就會困惑我為什么要去投這個(gè)資,？這有什么意義？覺得自己會受到很多傷害,。

你是把人當(dāng)作工具還是把人當(dāng)作目的的一部分,，這是你整個(gè)管培生計(jì)劃能不能做得好的情感及價(jià)值觀基礎(chǔ)。

發(fā)人深省,，很多企業(yè)之前都未站在這個(gè)層次考慮過這個(gè)問題,。除此之外還有哪些點(diǎn)您覺得是仕官生的成功要素？

第二是龍湖的基因。

我們原有的員工都比較善良和開放,，這是進(jìn)來的學(xué)生能夠生存和發(fā)展的保證,。要知道龍湖當(dāng)時(shí)大部分現(xiàn)有員工本身背景沒有很光鮮，也不是很好的學(xué)校畢業(yè),，職業(yè)初期也沒受到這種優(yōu)待。

他們能克服自身的嫉妒心理,，擺脫自身經(jīng)歷的限制,，這是很不容易的。這也反映了吳總當(dāng)時(shí)選人和育人的一些獨(dú)到之處,。這是重要的一個(gè)起點(diǎn),，沒有這個(gè)起點(diǎn)，仕官生體系也能做,，但做的方法就會大不一樣,。

第三，是對仕官生的理解和節(jié)奏把握,。

我自己是從寶潔管培生發(fā)展出來的,，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有10年工作經(jīng)驗(yàn)。對于校招的學(xué)生,，發(fā)展到10年這個(gè)過程中,，有些什么樣的問題，我是有感覺的,。

因?yàn)槲冶旧砭褪沁@類人,。這類人中什么樣的容易成功，什么樣的人發(fā)展到四五年就一般了,，什么樣的人不行,，我有一個(gè)大致的感知。這可能是我內(nèi)在的一些經(jīng)驗(yàn),，有這方面直覺,。

這種直覺結(jié)合到龍湖的體系下，我們就大致能看到某個(gè)人未來10年的發(fā)展路徑大致是怎么樣的,，包括他的發(fā)展速度的把握,。太快了肯定不行，快了會出問題,。太慢也不行,，慢就會被別的公司挖走。

當(dāng)時(shí)預(yù)想的是8-10年發(fā)展到準(zhǔn)高管的節(jié)奏,，現(xiàn)在來看這個(gè)節(jié)奏還算正確,。我覺得這個(gè)節(jié)奏感很重要。

您覺得這個(gè)過程中有什么是大家可以借鑒的？

首先,，一定要有引領(lǐng)人和保護(hù)人,。

當(dāng)時(shí)我和吳總是擔(dān)當(dāng)這批人精神上和實(shí)際上的引領(lǐng)人和保護(hù)人。讓他們看到我們對他們的承諾,，對他們的理解,，跟他們建立個(gè)人的關(guān)系。尤其是前4,、5年,，一定要有引領(lǐng)和保護(hù)。

其次,，招什么樣的人也很重要,。

一方面，哪些品質(zhì)是不能招的,，這個(gè)要嚴(yán)控,。另一方面，要考慮哪些人在感情上容易被龍湖原有員工所接受,。他們自己要有基本的敏感度和能力來獲得老員工的喜歡,，討人喜歡人家才愿意去教你，去帶你,，不給你使絆,。所有仕官生都是由我和吳總終面，就是為了把握好這個(gè),。

再次,，一定要招優(yōu)秀的人，要求越高,，他們后面成功的幾率就越大,。

對他們的要求一定要高，要全面,，不然的話,，第一他們存活幾率低，因?yàn)樗媪Ρ旧聿粡?qiáng),；第二可能是在發(fā)展兩三年之后,，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人不行。如果這些人在初級的時(shí)候比較成功,，但兩三年后就沒有發(fā)展后勁了,，那你這個(gè)仕官生體系就崩潰了。

仕官生就是為了培養(yǎng)中高層的,。我們找人時(shí),，要關(guān)注他/她如何既能渡過基層,，又能走過中層，部分人還有到高層的潛力,。這個(gè)看人看出10年的能力是很多人力資源和管理人員所不具備的,。

最后，要有合理期望,。

你不可能每個(gè)都看對,。能在20人中有4、5個(gè)能成為高層的人,，有這20%,、30%看對了，那你就算非常成功了,。

聊完仕官生我們再聊聊您前面談到的另一個(gè)保護(hù)和幫助對象，空降的中高管,。

從外部引入職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)方式,，今天依然非常多的企業(yè)在用，但一方面,，空降后是否能存活,，另一方面，是否能融入企業(yè),，之后能否創(chuàng)造公司對他期望的價(jià)值,，都成了大家頭疼的問題。

龍湖在早期引入了大量的中高層,，并且他們快速地給企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值,，能不能分享下當(dāng)時(shí)怎么做的？

第一,，是根據(jù)自身情況,，實(shí)事求是地去定義自己需要引入什么樣的人。

比如當(dāng)時(shí)我們招人核心地定義的就是要招有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人,，不光要有企業(yè)家精神,，也得有規(guī)范、職業(yè)的意識,，愿意鉆研業(yè)務(wù),，我覺得這是后來龍湖當(dāng)時(shí)招人能起作用的一個(gè)根本點(diǎn)。

這本身跟龍湖的原有文化基因也是一脈相承的,，企業(yè)家精神一個(gè)定義就是愛干活,，當(dāng)時(shí)我們招的不是一般的管理者，是要干活的,。在那個(gè)階段,，即使是總經(jīng)理也要在一線干活,。

第二，我們要充分意識到,，不管你人才定義得多么好,，選的人多么的準(zhǔn)，你內(nèi)部體系搞得多么利于外部人生存,，從外部引人融入一個(gè)組織,，都是很難很難的。

這里有三個(gè)方面：

• 管理內(nèi)部人員對空降人才的期望

從外部引進(jìn)的中高管,，三年后,，如果有三分之一的人離開，有三分之一的人沒走但表現(xiàn)一般,，還有三分之一留下來也發(fā)揮了很大作用,，那效果就算非常非常好的了。

你要來一個(gè)就成一個(gè),，那要求就太高了,，肯定達(dá)不到。

• 一定要去創(chuàng)造成功的案例

一個(gè)案例的作用勝過很多很多的語言,。最有說服力的就是案例,。在初期的時(shí)候必須創(chuàng)造案例，因?yàn)槟悴豢赡茉谡衅该嬖嚨倪@么一兩個(gè)小時(shí)內(nèi)就能講清楚我們公司有什么樣的方法來幫助你成功,。

最有說服力的就是案例：你過去有沒有讓空降中高層成功的案例,。

• 讓不適應(yīng)的人盡快離開

有一點(diǎn)我們也知道，一些不適合的人他們本身是非常有能力的,。但是因?yàn)楦鞣N各樣的原因,，在那個(gè)時(shí)期、那個(gè)環(huán)境不能夠體現(xiàn)出來,。

所以我們要有配套的機(jī)制,，能夠讓不適應(yīng)的人盡快的離開。有時(shí)候你想著當(dāng)好人,，但那是對人家和對公司的耽誤,。

第三，當(dāng)我們意識到這個(gè)事情很難時(shí),，我們有一個(gè)策略,，就是在一些新的地區(qū)、在增量里面去更多用這種空降方式,。

如果非要在原有業(yè)務(wù)中讓這兩種體系的人去碰撞,，那成功率肯定是很低的。所以我們當(dāng)時(shí)是在北京和成都從外部招人,，而且我們基本不外派,，這就使得他們相信我們真的是需要依賴外聘人才的力量,，有信心。大家都是從外部來的,，相互之間也會更容易感覺到平衡,。

您剛剛聊到當(dāng)時(shí)北京的增量市場，聽說當(dāng)年龍湖進(jìn)京,，您是吳總堅(jiān)定的支持者,？

算是吧。龍湖要全國化擴(kuò)張,，當(dāng)時(shí)我們內(nèi)部有些爭議,，究竟是就近擴(kuò)張，還是去北京,？

我的看法是,，龍湖是一家很優(yōu)秀的公司，有很好的底子,，未來要發(fā)展的話,，一定要是個(gè)真正全國化的公司。從市場價(jià)值上來看,，在北京做一百億和在重慶、成都做一百億,，它的市場價(jià)值是不一樣的,。

另外，如果我們?nèi)コ啥?，對市場的了解,，不需要做太大的顛覆性變化?strong>可是去北京，對高層人員的能力意識是上很大的挑戰(zhàn),。你不去改變自己,，突破自己，你是很難去駕馭一個(gè)真正全國化市場的,。所以我當(dāng)時(shí)非常堅(jiān)定地支持進(jìn)北京,。

另外當(dāng)時(shí)龍湖在北京本身就有公司，也有幾個(gè)人在那,，這是個(gè)便利條件,。因此當(dāng)時(shí)北京的條件是優(yōu)于上海等其他一線城市的。

現(xiàn)在也有很多地產(chǎn)企業(yè)把總部遷入一線城市,，在這過程中組織,、資源有很多東西需要去調(diào)和，作為前輩來講,，有些哪些是可以從您們的過往經(jīng)驗(yàn)上借鑒的,？

第一是團(tuán)隊(duì)組建的方式,。

比如說，如果我們當(dāng)時(shí)主要是從重慶去成都,，那么外派就會成為我們?nèi)藛T的主要解決方式,。距離上、生活習(xí)慣上,，大家可以接受,。

但選擇北京，很多人就不愿意去了,。它的市場,，它的文化環(huán)境，很多人會有抵觸,。因此,，在北京主要人員的解決方式是從外部引入。

第二是對人的能力要求提升了,。

比如說,，在成都，我們原來積累的設(shè)計(jì)方,、施工方是可以共享的,。但在北京，就需要從零開始去積累,，這種情況對相應(yīng)崗位的人要求就會很高,；

再比如說，北京對資金的要求（風(fēng)險(xiǎn),、拿地價(jià)格高等）很高,，在用人方面也會比以往要求高很多。這都是我們當(dāng)時(shí)在業(yè)務(wù),、在人方面上遇到的挑戰(zhàn),。

第三，我們是在北京新建總部,，而不是把總部從重慶搬過去,，因?yàn)槟菚r(shí)候沒有總部。

很多企業(yè)會有這種情況,，在哪里發(fā)源的,，建立總部時(shí)就把發(fā)源地那些人提起來用。

可事實(shí)上,，在一些公司創(chuàng)業(yè)的過程中,，很多善于沖鋒打戰(zhàn)的人并不適合做集團(tuán)工作，因?yàn)樽黾瘓F(tuán)對人的要求是不一樣的,。

把這些人提起來用,，短期內(nèi)有好處,，因?yàn)槭煜で闆r。但稍微中期一點(diǎn),，就會發(fā)現(xiàn)很多人其實(shí)是不適合做集團(tuán)工作的,，這對公司的長期發(fā)展會造成很大的影響。

龍湖的素質(zhì)能力模型行業(yè)聞名,，作為設(shè)計(jì)者,，能不能談?wù)勊恍┰O(shè)計(jì)內(nèi)涵？

主要有三點(diǎn),。

一是素質(zhì)能力很大程度上是龍湖當(dāng)時(shí)優(yōu)秀員工的描述,。

比如說基層的6項(xiàng)描述，盡職敬業(yè),、客戶導(dǎo)向,、有效溝通等，這幾項(xiàng)當(dāng)時(shí)的員工都是做得很好的,。這樣總結(jié)出來的東西,，生命力比較強(qiáng)，因?yàn)樗緛砭褪菑娜罕娭衼淼?，而不是臆想出來的?/span>

二是能力和文化的結(jié)合,。

舉例，比如溝通里面,，有一個(gè)行為要求是使用倒置法,，先講結(jié)論和建議，再講情況和原因,。這既是能力，也是文化,。很多人是不會這樣溝通的,，覺得這樣對人不尊重，這是種能力也是龍湖當(dāng)時(shí)的文化要求,。龍湖的素質(zhì)能力描述比較注重能力與文化的結(jié)合,。這使得它在應(yīng)用中，比如在招聘中,，能夠一舉兩得,，既兼顧能力又保證文化。

三是能力和潛力的結(jié)合,。

龍湖的素質(zhì)能力模型一直在根據(jù)實(shí)際情況優(yōu)化,，我們07年的時(shí)候有一版修改，原來我們做素質(zhì)能力模型主要是用一些區(qū)別高績效和一般績效的行為特征,。

后來在很多實(shí)際管理問題上,，我們發(fā)現(xiàn),，能力是靜態(tài)的，有沒有可能把能力跟潛力掛上勾,，研究后我們就把潛力相關(guān)的行為也放了進(jìn)去,。比如說在之前的版本，就不會有一項(xiàng)行為叫“閱讀廣泛”,，因?yàn)檫@是太簡單的一個(gè)行為,，很難在調(diào)研高績效和一般績效時(shí)找到這個(gè)行為。它也不是區(qū)分高績效和一般績效的一個(gè)典型行為,。但是其他工具和實(shí)踐則告訴我們,，這是高潛力很重要的一個(gè)行為，所以我們就把它加進(jìn)去了,。

很多公司可能都想把文化,、潛力單獨(dú)拿出來。但我們把這幾個(gè)都糅合在了一起,，所以應(yīng)用難度會降低,，因?yàn)榭梢砸患瘛?/span>

同行經(jīng)常在建模后發(fā)現(xiàn)無法應(yīng)用，您有沒有一些建議,？

無法落地有很多方面的原因,，比如說制作發(fā)展過程中溝通和培訓(xùn)不足，沒讓大家參與,。這樣發(fā)展出來的行為描述本身就不是這個(gè)企業(yè)廣泛存在的行為,。

還有一種情況，如果一個(gè)企業(yè)本身就沒有一批優(yōu)秀的敬業(yè)的員工,，你怎么能從中總結(jié)出優(yōu)秀的行為呢,？

所以很多公司做出來的素質(zhì)能力模型雖然邏輯挺完善，但要么標(biāo)準(zhǔn)過高,，要么一看就是別人公司的,，你在公司內(nèi)根本就找不到響應(yīng)這些行為的人。

龍湖素質(zhì)模型落地時(shí)用了三步來讓它深入人心,。

第一步是要員工在開發(fā)制定素質(zhì)能力模型時(shí)廣泛地參與,，字斟句酌。

第二步我們認(rèn)真做了360反饋,，對84個(gè)人做了反饋,，通過反饋?zhàn)屵@種概念和行為能夠普及。當(dāng)時(shí)公司一共也就140人,。

第三步,，一定要經(jīng)理們?nèi)ビ谩Ｎ覀兪紫仁菓?yīng)用在仕官生招聘面試上。因?yàn)槊嬖囈恍┯薪?jīng)驗(yàn)的人,，他們?nèi)菀滓幌伦泳完P(guān)注到項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)上去了,。但面對應(yīng)屆生，他不得不去問一些和素質(zhì)能力相關(guān)的東西,。

還有一個(gè)很重要的點(diǎn),，素質(zhì)能力模型的落地一定要有一個(gè)保護(hù)人。

公司里要有這樣一個(gè)人本身就長成類似模型的樣子,，對這個(gè)東西有熱情,。這樣當(dāng)他做這件事時(shí)，就會有超乎一般邏輯的熱情和責(zé)任,。

比如說我在做這個(gè)事情的時(shí)候,，我的心態(tài)就是：我不管，我就覺得這個(gè)事情對,，我就要把它變成公司的共同語言,，要把它變成大家共同的標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有這樣一種內(nèi)在的情感支撐的話,，落地起來就會很難,。

現(xiàn)在很多地產(chǎn)企業(yè)都在思考尋找一些比較成熟的國際性企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來落地，但成功的比較少,。您在龍湖引入,、優(yōu)化寶潔的體系算很成功，在這方面前輩您有什么建議,？

我覺得第一是心態(tài),，要承認(rèn)自己是沒什么真才實(shí)學(xué)的。

很多人在體系相對成熟的組織里工作過,，但這時(shí)候千萬不要認(rèn)為自己見過一些東西就覺得自己有真才實(shí)學(xué),。

我在做咨詢那幾年，見過很多民營企業(yè),。那段經(jīng)歷幫助我解決了一個(gè)心態(tài)問題：我徹底承認(rèn)我是沒有什么真才實(shí)學(xué)的,。我見過寶潔很多好的東西，但只是見過,，見過和你把它設(shè)計(jì)出來直至至落地，是完全兩碼事情,。

如果你覺得自己見過,，就覺得自己挺牛的，那我認(rèn)為已經(jīng)失敗80%了,。

第二,，需要結(jié)合當(dāng)時(shí)組織的實(shí)際情況，配合它緊迫的業(yè)務(wù)需求,。

我們落地某個(gè)體系,，不要為了落地某個(gè)體系而體系,，它一定是結(jié)合當(dāng)前大家最迫切的需求去做。比如,，當(dāng)下是招聘比較重要,，還是績效管理比較重要？要優(yōu)先去做這樣的工作,，只有這樣成功率才會提高,。

這就對高層管理人員提出一項(xiàng)能力要求：組織評估的能力。

這是當(dāng)下很多管理人員所不具備的,。一定要結(jié)合當(dāng)下業(yè)務(wù)上最需要的需求,。用變革的角度來說就是要問哪個(gè)方面作為變革切入點(diǎn)是最合適的。這里面既要有業(yè)務(wù)上價(jià)值的考慮（找價(jià)值大的）,，又有有變革難度上的的考慮（找變革難度小的）,。

第三，對于變革及體系建立工作的難度和范圍定義要廣一點(diǎn),。

當(dāng)你選擇正確的切入點(diǎn)之后,，每一個(gè)體系從落地到穩(wěn)定，都需要很長時(shí)間,。像我們來說,，仕官生要五六年，素質(zhì)能力要兩三年,，外部中高層引入也要兩三年,。所以對工作難度和范圍的定義要廣泛一點(diǎn)。比如仕官生體系里,，他們要存活,，這里面各個(gè)方面都要涉及到，只有把時(shí)間定得長一點(diǎn),，工作內(nèi)容范圍定得廣一點(diǎn)才能比較好的落地,。

最后，這其實(shí)是一個(gè)變革的過程,，最重要的不是體系設(shè)計(jì)得對不對,，而是這個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)人對變革的態(tài)度和自身威信。

當(dāng)你威信不夠的時(shí)候,，就要去做一些小的事情,，簡單的事情，逐漸讓別人去相信你是正直的,，是有能力的,，是可以做一些事情的。

永遠(yuǎn)要保持你的威信賬戶是正的。你沒有建立威信,，就去領(lǐng)導(dǎo)變革,，那肯定是瞎搞，這是很多人會犯的錯誤,。

威信的來源有很多方面,，不局限于你的專業(yè)能力，你的態(tài)度,，你的愿景,。你對公司的發(fā)展是不是全心全意的，你個(gè)人的準(zhǔn)則,，你愿不愿意幫助別人,，這都是威信積累的要素。

很多人其實(shí)把變革管理變成了一個(gè)項(xiàng)目管理,。比如素質(zhì)能力模型的變革,，它的最終成功落地的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是把它變成大家的共同語言，無論是在招聘上,、培訓(xùn)上,、績效管理上，文化上,。如果只是把成功定義為做個(gè)模型用在招聘上,，那就太狹義了。在狹義的定義下,，它本就達(dá)不到它應(yīng)有的效果,，所以很難成功。

請問在發(fā)展過程中,，龍湖對于分子公司的管控是如何演變的,？

我們剛開始做所謂“管控”的時(shí)候，是不用管控這個(gè)詞的,，因?yàn)槲覀儽У囊膊皇沁@個(gè)心態(tài),，出發(fā)點(diǎn)也不是這個(gè)。

我們一開始說集團(tuán)的定位就是為地區(qū)公司提供奴仆式的服務(wù),，因?yàn)楫?dāng)時(shí)也沒有那樣的能力能夠在更多的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上給到地區(qū)更好的支持,。

后面逐漸在一些點(diǎn)上可以給到地區(qū)更多的支持，就做了一些,。但現(xiàn)在回想起來,，我們對建立總部的難度還是低估了。有幾個(gè)點(diǎn)大家可以參考一下：

• 我們沒有設(shè)置區(qū)域一級,。因?yàn)閰^(qū)域本身就是總部的一部分，又有總部，又有區(qū)域,，會使總部的管控更加困難,，發(fā)生很多問題。

• 管控是從服務(wù)的角度出發(fā)的,，后面開始有一些調(diào)整（從服務(wù)到指導(dǎo)到管控）,，但整體都是為了更好地支持地區(qū)，而不是管地區(qū),。

• 管控是跟業(yè)務(wù)策略非常相關(guān)的,。如果你的產(chǎn)品比較簡單，就一兩個(gè)類型,，那你管控的力度就可以很大,，可以由集團(tuán)來帶領(lǐng)地區(qū)公司。但如果你的產(chǎn)品不那么標(biāo)準(zhǔn)化,，比較多元化,，你就不能夠過多管控。所以管控跟公司業(yè)務(wù)狀態(tài),、產(chǎn)品類型,、公司文化相關(guān)，沒有很強(qiáng)的共性,。

對于集團(tuán)管控,，從人力的角度您有什么看法嗎？

最適合做集團(tuán)的人,，還是在一線做過總經(jīng)理,，出將入相的這種人。實(shí)際上越不懂一線業(yè)務(wù)的人越容易想去嚴(yán)密管控,，越懂的人反而不愿意過多管控,。

而且做管控的人，最好懂全業(yè)務(wù),。這樣才能對某個(gè)職能的環(huán)節(jié)有更深入的把握,。這種人就比較少，又要有廣度,，又要有某個(gè)職能的深度,。總部能力的建設(shè)會成為組織能力發(fā)展的一道坎,。

您在時(shí),，龍湖的區(qū)域策略是什么樣的？

第一是區(qū)域聚焦,，進(jìn)的城市不求多,，每個(gè)城市業(yè)務(wù)多一點(diǎn),，在所處城市做到領(lǐng)先地位。

第二是只進(jìn)入一二線,，當(dāng)然這個(gè)跟我們的產(chǎn)品有關(guān),。

第三地區(qū)公司數(shù)量方面，因?yàn)槲覀儧]有設(shè)區(qū)域,，我們當(dāng)時(shí)估計(jì)總部直管城市公司的能力是最多能管25個(gè)地區(qū)公司左右,。到現(xiàn)在龍湖也還控制在這個(gè)數(shù)量左右。

我司正在做組織變革,，之前也讀過房前輩相關(guān)的一些理論,，請問您覺得在變革中，除了理論外,，我們實(shí)操中需要注意什么,？

首先，組織變革需要有兩個(gè)共同語言,。

• 要有關(guān)于組織的共同語言,。這樣在評估組織的問題、設(shè)計(jì)組織未來的方向的時(shí)候,，才能更容易達(dá)成共識,。

• 要有關(guān)于變革管理的共同語言。比如變革需要注意哪些關(guān)鍵的事情,。

這兩個(gè)共同語言,，整個(gè)組織中高層，尤其是高層,，一定要有,。那由誰來讓組織的高層有這兩個(gè)共同語言？

我覺得人力資源是責(zé)無旁貸的,。當(dāng)然,，我也知道在很多企業(yè)這是很難的，因?yàn)橐话咽植痪邆溥@樣的理念去理解組織需要有這樣的共同語言,。人力資源人員需要確保組織有共同的語言,。

其次，組織變革的贊助人和領(lǐng)導(dǎo)人也很重要,。贊助人一般指企業(yè)的一把手,，領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)候是人力資源負(fù)責(zé)人。這兩個(gè)人都可能出問題,。

贊助人猶如古代皇帝,，變革一出問題，就嘩啦一聲把領(lǐng)導(dǎo)人車裂了,；

領(lǐng)導(dǎo)人也可能出現(xiàn)角色定位錯誤,。比如變革贊助人需要某個(gè)東西,，這個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)人就安排下面員工相應(yīng)做點(diǎn)事情，他變成了一個(gè)工作的分發(fā)者,，而不是一個(gè)變革的領(lǐng)導(dǎo)者,。這就導(dǎo)致在這個(gè)公司實(shí)際上是沒有變革領(lǐng)導(dǎo)者的。

還有,，必須要獲得對變革支持的承諾。我們一般把承諾分為五個(gè)層次：

1. 我要讓它搞不成,。

2. 我希望它搞不成,，但我不故意使壞。

3. 我希望它搞成,，能搞成當(dāng)然好,，沒搞成也沒啥。

4. 我要幫它搞成,。

5. 我要把它搞成,。

如果變革的領(lǐng)導(dǎo)人不達(dá)到第五個(gè)層次，這個(gè)事是絕對做不成的,。

但實(shí)際上你去觀察很多組織的狀態(tài),，會發(fā)現(xiàn)很多名義上要變革的東西，都是沒有達(dá)到這個(gè)承諾程度,。最高的承諾也不過是第四層“我要幫它搞成”,。但幫誰呢？不知道,。所以都變成了名義上的變革,。

最后，承諾一定要個(gè)人化,，你要把變革的成敗與個(gè)人的名譽(yù)聯(lián)系在一塊,，到這個(gè)程度，變革的推動才會有力量,。

感謝房晟陶前輩的分享,。

沒有房晟陶這顆大樹，龍湖不一定是今天的龍湖,。沒有龍湖這塊土壤,，房晟陶也很難成為今天的房晟陶。正如吳老師所說,，他們沒法分開,。

但房晟陶前輩最令我敬佩的，不是他輔助吳老師把龍湖從一個(gè)地方企業(yè)發(fā)展到一個(gè)全國標(biāo)桿,，而是他時(shí)刻不曾懈怠的社會理想和責(zé)任感,，直至今天,，房晟陶前輩仍在跟很多管理者研究探討如何能讓管理更加人性，更利于人性的完善與發(fā)展,。

萬科和龍湖,，毫無疑問是地產(chǎn)行業(yè)好評度最高的兩家公司。為什么這兩家公司如此受人尊敬,？

從這兩期訪談,，我們便能看出，一個(gè)受人尊敬的企業(yè),，是因?yàn)橛幸慌苋俗鹁吹娜恕?/strong>他們有理想,，有堅(jiān)持，在向社會持續(xù)地輸出優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與產(chǎn)品的同時(shí),，傳遞正向的價(jià)值觀能量,。

什么是偉大的企業(yè)？能為社會帶來更美好的改變,，能為人性帶來更美好的改變,，能讓人發(fā)自內(nèi)心喜歡、感恩這個(gè)企業(yè),，這才是偉大的標(biāo)志,。

結(jié)尾留下一個(gè)問題，供各位自問,。

我是否要加入偉大的行列,？