PK

文/安小暖

《商戰(zhàn)》和《定位》都是由美國的艾·里斯和杰克·特勞特所寫,。本書先列舉了有名的古代軍事戰(zhàn)役，從中總結(jié)出一些適用于當(dāng)代商業(yè)戰(zhàn)爭的啟示,，然后結(jié)合具體的商業(yè)案例進行分析,。說到底,，本書還是在講定位，在軍事戰(zhàn)爭中,，叫“集中兵力”,；在商業(yè)戰(zhàn)爭中，叫“聚焦”,；在人生道路上,，叫“專注”。

以下為《商戰(zhàn)》讀書筆記：

一,、四種戰(zhàn)略形勢

1,、防御戰(zhàn)適用于市場領(lǐng)導(dǎo)者

1）只有市場領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)

2）最佳的防御就是有勇氣攻擊自己

3）強大的進攻必須加以封鎖

2、進攻戰(zhàn)適用于處于第二位的企業(yè)

1）領(lǐng)導(dǎo)者位置的強勢是重要的考量因素

2）在領(lǐng)導(dǎo)者強勢中發(fā)現(xiàn)弱點,，并對此發(fā)起攻擊

3）在盡可能狹窄的陣地上發(fā)動進攻

3,、側(cè)翼戰(zhàn)適用于再小一些的企業(yè)

1）最佳的側(cè)翼行動應(yīng)該在無爭地帶進行

2）戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)當(dāng)是計劃中重要的部分

3）追擊與進攻同等重要

4、游擊戰(zhàn)適用于本地或區(qū)域企業(yè)

1）找到一個細分市場,，要小得足夠守得住

2）不管有多么成功,，永遠不要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動

3）隨時準(zhǔn)備撤退

二、從2500年前的軍事戰(zhàn)役中得出的商業(yè)戰(zhàn)爭教訓(xùn)

1,、基本原則：集中優(yōu)勢兵力,。無論在什么情況下，都應(yīng)該首先和盡力做到這一點,?！藙谌S茨

放棄你的失敗品牌，集中資源于你的優(yōu)勢品牌,，幾乎總是最有效的戰(zhàn)略,。

2、上帝只站在兵力多的一方,?！闷苼?/p>

奧斯特里茨戰(zhàn)役：拿破侖在本次戰(zhàn)役中大獲全勝，然而他的兵力并不具備優(yōu)勢,。他最大的優(yōu)勢在于靈活性,。他獲勝的關(guān)鍵在于兵貴神速，他聲稱在同一時間,，敵人走上1英里，他的軍隊能走上2英里,。他說“我可以輸?shù)粢粓鰬?zhàn)斗,，卻不能輸?shù)粢环昼姟,！蹦闷苼鲆苍S是歷史上最優(yōu)秀的軍事戰(zhàn)略家,。他選擇的作戰(zhàn)地點和他怎樣安排軍隊力量都建立在對敵人方位的仔細分析和評估上,。商業(yè)人士也應(yīng)該效仿他，詳細地調(diào)查對手是建立有效的商業(yè)戰(zhàn)略的第一步,。

三,、兵力原則

必須在決定性的地點投入盡可能多的軍隊進行戰(zhàn)斗?！藙谌S茨

在商業(yè)中往往守住第一遠比成為第一容易,。因為領(lǐng)導(dǎo)者是山巔之王，可以利用兵力原則,。

如果有一個尚未開發(fā)的市場,，那么擁有更大銷售力量的公司最終會占有更大的市場份額。市場一旦被分割,，占有更大份額的公司將繼續(xù)從小公司那里奪走生意,。大公司能擔(dān)負更多的廣告預(yù)算、調(diào)研活動和渠道等,。難怪富的越來越富,，窮的越來越窮。

難道小公司就沒有前途了嗎,？當(dāng)然不是,。市場份額小的小公司有必要像戰(zhàn)地指揮官一樣思考問題。他們必須把戰(zhàn)略第一原則（即兵力原則）牢記在心,。拿破侖說過：“數(shù)量上處于劣勢的部隊其戰(zhàn)爭藝術(shù)在于,，要在進攻點和防御點投入更多的兵力?！?/p>

管理書籍經(jīng)常講的是,，使一個公司運作的第一步是雇用優(yōu)秀的員工，然后讓這些雇員想出更好的戰(zhàn)略,。但是,，高級人才為何要去一家等待被拯救的企業(yè)呢？一個更有效的方法是先想出一個更好的戰(zhàn)略,，更好的戰(zhàn)略可以吸引更優(yōu)秀的人,。在企業(yè)日常管理中，應(yīng)該告訴你的員工他們是多么優(yōu)秀,，但你不能指望靠員工優(yōu)秀就能打勝戰(zhàn),，要打勝戰(zhàn)得靠優(yōu)秀的戰(zhàn)略。

四,、防御優(yōu)勢原則

防御就其作戰(zhàn)形式本身而言比進攻強,。——克勞塞維茨

軍事指揮官們不會向數(shù)倍于自己的力量挑戰(zhàn)。大致算來,，進攻要想成功的話,，應(yīng)該在進攻地點至少投入敵方3倍的兵力。

足球賽中進攻看起來極具魅力,，但是防守才會贏球,。

假如能在商戰(zhàn)中獲勝，并且成為某一品類的領(lǐng)導(dǎo)者,，你就能長期享受勝利的果實,。

企業(yè)人士最大的錯誤是不能正視處于防守地位的對手的強大力量。進攻的魅力和勝利的喜悅使得一些管理者急于操起長矛發(fā)動進攻,，沖向最近的那個在戰(zhàn)壕中固守的競爭對手,。

五、戰(zhàn)地的本質(zhì)

通過分析我們的對手所在位置的特征,，我們就可以知曉他的計劃,，并采取相應(yīng)的行動?！藙谌S茨

商戰(zhàn)是在心智中進行的,。每一天，占中在你和你的消費者的心智中進行著,。心智就是戰(zhàn)場,。這個戰(zhàn)場充滿玄機，高深莫測,。

在商戰(zhàn)中,，偵察工作是非常困難的。偵察人的心智的一個方法是進行市場調(diào)研,。你所應(yīng)該做的是偵察其他公司在顧客心智中占據(jù)了什么位置,，要找出是哪家公司在占據(jù)客戶心智中的制高點。

單一大市場上戰(zhàn)火紛飛,，將會形成各個細分市場,，各有其主。最初的占領(lǐng)者有一種選擇：要么擴張,，要么收縮,。在面對一個試圖細分市場的對手時，最初的占領(lǐng)者可以增加兵力以控制整個陣地,，也可以撤回兵力守好自己的基地,。貪欲常唆使一個品牌領(lǐng)導(dǎo)者增加兵力，以期控制整個陣地,。而結(jié)果通常是,，在試圖保住陣地的某一小部分時,，整個陣地消失殆盡,。腓特烈大帝說過：“試圖守住一切的人,，什么都守不住?！?/p>

六,、商戰(zhàn)案例——可樂戰(zhàn)

可口可樂是市場的先入者和領(lǐng)導(dǎo)者，它還擁有了一種195毫升的獨特的包裝瓶,，賦予了本品牌獨特性,。

面對可口可樂的強勢地位，百事可樂沒有采取正面進攻的策略,，它主要是圍繞可口可樂的弱點展開了側(cè)翼戰(zhàn)：先是對可口可樂195毫升的包裝瓶入手,，宣布同樣的價錢，可以買到355毫升的百事可樂,；接著針對可口可樂先入者的地位,，推出了“新一代的選擇 ”，將自己定位為年輕一代的可樂,，暗示可口可樂是老一輩人喝的,。這兩者都是可口可樂無法改變的弱點，百事可樂取得了側(cè)翼戰(zhàn)的勝利,。

面對百事可樂的挑戰(zhàn),，可口可樂慌了，迅速推出了“新可樂”配方,，眾所周知,，結(jié)果一敗涂地。后來又多次更換廣告宣傳語,，效果都很慘淡,。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，最終可口可樂終于找到了作為領(lǐng)導(dǎo)者的最佳防御戰(zhàn)略,，那就是它擁有的領(lǐng)先地位,，從而推出了“正宗貨”戰(zhàn)略。

七,、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)

假如我們認為戰(zhàn)略是獨立于戰(zhàn)術(shù)結(jié)果之外的力量,，就會陷入錯誤之中。

戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)驅(qū)動戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略服從戰(zhàn)術(shù),。戰(zhàn)略目標(biāo)就是讓戰(zhàn)術(shù)層面的工作順利進行，而不是其他什么目的,。軍事行動中,，主要的戰(zhàn)略目標(biāo)說白了就是在任何時刻,、任何地點，我方都有兩個士兵做好準(zhǔn)備,，愿意并有能力去對付敵人的一個士兵,。換言之，就是協(xié)助在戰(zhàn)術(shù)層面上運用兵力原則,。

一個大戰(zhàn)略也許讓人敬畏,、充滿靈感、極具魄力而且很無畏,，但是如果不能把兵力在適當(dāng)?shù)臅r間和適當(dāng)?shù)牡攸c投入戰(zhàn)斗中去完成相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)任務(wù),，那么這個戰(zhàn)略最終會失敗。

戰(zhàn)略能容忍平庸的戰(zhàn)術(shù),。優(yōu)秀的戰(zhàn)略往往并不依賴最好的戰(zhàn)術(shù)來實現(xiàn),。一個合理的戰(zhàn)略的實質(zhì)是，能夠不依賴出色的戰(zhàn)術(shù)而在商戰(zhàn)中取勝,。IBM贏得PC機大戰(zhàn)并不需要依賴出色的廣告,，IBM作為第一家推出個人計算機的商用計算機公司的這一戰(zhàn)略，在產(chǎn)品推出前就已經(jīng)確保了它的成功,。正是這一戰(zhàn)略使得各種戰(zhàn)術(shù)得以成功開展,。

戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)。假設(shè)一種戰(zhàn)略是從戰(zhàn)術(shù)角度合理制定的,，那么當(dāng)戰(zhàn)斗打響后,，這種戰(zhàn)略就應(yīng)該對戰(zhàn)術(shù)起到指導(dǎo)作用。韋爾奇說：“戰(zhàn)略其實是很簡單的,，你選擇一個方向然后拼命執(zhí)行,。”

寫在后面：

在本書中,，學(xué)到的新的認識是關(guān)于產(chǎn)品延伸,。大部分企業(yè)都有三種產(chǎn)品：一種是做廣告的產(chǎn)品，一種是銷售的產(chǎn)品,，還有一種是賺錢的產(chǎn)品,。如果單純?yōu)榱四硞€產(chǎn)品賣得出去或者能賺錢，而對一種產(chǎn)品做廣告,，是一種浪費的行為,。

比如說，電影院會為它所出售的爆米花做廣告嗎,？當(dāng)然不會,，它只對所播的電影做廣告就可以同時在爆米花和飲料上盈利。一般來說,，一家漢堡連鎖店為其漢堡做廣告,，附帶出售薯條,，并在軟飲料上盈利。這就是盈利模式,。多數(shù)公司最大的錯誤是,，混淆了應(yīng)該銷售的產(chǎn)品和應(yīng)該做廣告的產(chǎn)品。

將這個原理套用到當(dāng)下的斜杠青年身上,，那就是：你可以是斜杠青年,，但你一定要分清主次,，且不要廣而告知,。以我自己為例，我將看書和寫字定義為我的業(yè)務(wù)愛好,，而不是斜杠上與本職工作并列的工作,。 因此我寫的文章從來不轉(zhuǎn)發(fā)朋友圈，也從不告訴同事們我在寫文字,。我的本職工作是營銷推廣,，我希望在他們的眼里，我是個很厲害的營銷人,，而不是別的會削弱對我專業(yè)能力的認知的名詞,。

另外就是一定要聚焦。同樣以我為例,，我本是個興趣廣泛的人,，年前制定的2016年年度目標(biāo)就包括看書、寫字,、學(xué)英語,、練小提琴還有瑜伽，一共有五項,，但其實我的時間并不多,，我做不了這么多事，因此上半年的學(xué)習(xí)任務(wù)完成得很不理想,，于是我進行了調(diào)整,，下半年將主要的精力集中在看書和寫讀書筆記上，學(xué)習(xí)進度快了很多,。由此我得出啟示：與其分散精力挖很多淺井,，不如聚焦挖一口深井。