關(guān)鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)并被員工認(rèn)可,；二是人才的合理使用并被“激活”。

對此,，構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系,，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制,，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源,，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理,，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系,。

戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng),、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍,。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對企業(yè)的人力資源進(jìn)行分層分類的管理，核心是價值鏈管理,，成敗在于激勵機(jī)制和溝通機(jī)制,。

從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系,，可以說,，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配,，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力,，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面,，價值評價和分配本身就是溝通機(jī)制的具體化形式,。因此，只有在企業(yè)人力資源分層分類的基礎(chǔ)上,，建立起科學(xué)的價值評估體系和價值分配體系,，才能形成有效的激勵機(jī)制和溝通機(jī)制,，從而推動企業(yè)各層級員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

如何對企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類
我們可以看到,，一個企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源,。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金,、技術(shù),、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競爭力的基本要素,。作為知識和技能“承載者”的核心人力資源,，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和,，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ),。針對這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進(jìn)行分層分類的科學(xué)管理，以人為本,，注重人和事的相互適應(yīng),，注重對員工的培訓(xùn)和潛能的開發(fā)，建立有效的激勵機(jī)制,，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動性,，從而謀求企業(yè)與員工個人的共同發(fā)展。

與企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類似,，我們可以用“價值性” 和“唯一性”這兩個標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源分層分類,，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先有必要對我們所依據(jù)的這兩個維度進(jìn)行分析,，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分為四個象限加以界定,。
因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個標(biāo)準(zhǔn)劃分入這四個象限,，形成人力資源分類圖,。在企業(yè)的具體操作中，對兩個維度的界定還需要進(jìn)一步深入考慮：

1,、衡量現(xiàn)階段人力資源的價值,，還是衡量遠(yuǎn)期的人力資源價值，或者采用貼現(xiàn)的方式將兩者結(jié)合起來,。
2,、企業(yè)的各個部門對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)我們?nèi)绾魏饬浚覀冎烂總€企業(yè)都有自己的獨特性,，因此在價值衡量上也各不相同,，尤其是對于管理部門很難科學(xué)界定其價值。
3,、部門內(nèi)也將職務(wù)進(jìn)行分類,，加以評價,，確定其性質(zhì)，這一點可以采用職位評價的方式進(jìn)行,。
4,、為了確定人力資源的唯一性，我們要進(jìn)行勞動力市場供求調(diào)查,，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性,，這很容易操作。但針對于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評估方法,。
5,、四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立一套評估的方法,。

如何構(gòu)建分層分類的人力資源管理體系
組織是公司目標(biāo)實現(xiàn)的載體,，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu),、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位,、內(nèi)部結(jié)構(gòu),，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究,、市場開拓,、人力資源管理等方面的功能或部門。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主,，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后,，再進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 (1-6)

1,、戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)——對企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順
公司建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提是對企業(yè)中不同層級人員職能的重新定位和再認(rèn)識,。從垂直分層上看：應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工；從橫向分類看：應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化,。

2,、戰(zhàn)略性人力資源管理的定位——對企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃
它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能,。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值,，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃,。

公司的價值創(chuàng)造主體,，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力提升,，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在,。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃,，著眼于為未來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求,，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應(yīng)的人事政策的過程,。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機(jī)組成部分，因為對人力資源的投入和預(yù)測,。

3,、戰(zhàn)略性人力資源管理的價值評價體系——以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的分層分類的目標(biāo)管理
建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績評價系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口,，也是進(jìn)行薪酬分配,，調(diào)動員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類的績效評價系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上,，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度,，配合各部門重新調(diào)整與定位，設(shè)計公司的KPI體系,，對各個部門進(jìn)行分層分類管理,。從收入增長（利潤、規(guī)模）,、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整,、成長性（增長率、目標(biāo)達(dá)成率）,、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率,、應(yīng)收賬款、存貨等）,、資產(chǎn)收益率,、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況,、經(jīng)營單位的組織建設(shè),、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計可量化指標(biāo),?？傮w思路為配合KPI目標(biāo)管理的“分層分類”的考核體系：

4、戰(zhàn)略性人力資源管理的價值分配體系——以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理
有效的薪酬制度是吸引,、留住,、激勵高素質(zhì)人才的必要條件。

戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價值分配”的內(nèi)容不僅包括工資,、獎金,、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán),、信息,、機(jī)會、學(xué)習(xí)等,，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：
1,、必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)——人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略——薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”這條主線,，強(qiáng)調(diào)提升企業(yè)競爭力。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略,、組織和整個人力資源管理系統(tǒng)的高度來思考薪酬制度建立的目標(biāo),、戰(zhàn)略和基準(zhǔn)，明確“要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析）,希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）,；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留,、激勵這部分核心人才,；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。
2,、必須圍繞“價值創(chuàng)造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配”這一價值鏈條,，即要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造,，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)，誰是價值創(chuàng)造的主體,，從而確定價值分配制度應(yīng)該向誰傾斜,。價值鏈的引導(dǎo)過程中組織對員工的期望，即對員工行為的“要約”非常重要,，應(yīng)該通過合理的薪酬結(jié)構(gòu)來體現(xiàn),。

5、戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開發(fā)體系——以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹立人力資本投資觀,，要比投資物質(zhì)資本更注重投資人力資本,。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開發(fā),，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位,，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，將教育培訓(xùn)制度化,，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,，制定可行的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念,，優(yōu)化知識結(jié)構(gòu),，提高綜合素質(zhì)。加強(qiáng)中高級管理人員的培養(yǎng),，努力造就一批既精通市場運作規(guī)則,，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊伍,。同時,，配合公司從業(yè)資格認(rèn)證制度的推行,通過分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上教育和參加社會培訓(xùn)等多種渠道,，開展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活動,，逐步建設(shè)高素質(zhì)的員工隊伍。

6,、戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動體系——以競聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理
戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動中的體制障礙,，保證人才市場主體充分到位。因此,，在企業(yè)人力資源配置上,，必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下，將那些勞動邊際生產(chǎn)力低于社會平均邊際生產(chǎn)力的員工即無效的勞動力置換出來,，才能實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置,，實現(xiàn)勞動力(員工)與其它生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合。能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎(chǔ),，干部任期制是競聘上崗的制度基礎(chǔ),。公司按照公平、公正,、公開,、競爭、擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn),，合理配置人員,，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制,。通過競聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式,，正是基于追求人才合理的開發(fā)，人才合理的配置,，人才的最佳使用為目的,，通過公開競聘的方式，搭建一個公平競爭,、雙向選擇,、人盡其能的人力資源配置的平臺,，更好地滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合,、最匹配的人,，使職得其才，才得起用,，能崗匹配,，效益最佳。同時這又是極大地鼓舞斗志,，廣開才路的好方法,。