引言

采購執(zhí)行專員的職責是在除降低成本式外,，試圖給公司創(chuàng)造更大的價值,，但是運用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略采購方法收效甚微。于是,，他們將關注的重點從降低成本轉向降低總體擁有成本（TCO）和減少支出,，但這還遠遠不夠。與僅僅減少支出不同,，公司必須提前作出規(guī)劃（以更廣泛的業(yè)務成果來衡量）,。世界一流采購公司的任務就是牢牢掌控供應市場，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,。然而,，能做到這點的公司寥寥無幾。從供貨地獲取價值的主要方式是20世紀八九十年代倡導的戰(zhàn)略采購方法,。采購經(jīng)理要成功運用戰(zhàn)略采購方法,，依據(jù)合同使供應商合理化、整合購買力,、壓低價格,，甚至改善供貨商績效。在最近的經(jīng)濟蕭條時期,，供應市場和需求市場都遭遇暴跌,，戰(zhàn)略采購對供應市場重新定價發(fā)揮了極其重要的作用。

隨著公司將越來越多的精力轉移到創(chuàng)新,、全球化和利潤增長上來,，首席采購官、采購經(jīng)理和其他采購專員的投入,，不僅擴大了除降低采購成本外的價值目標,，而且提供了更廣泛的戰(zhàn)略商業(yè)目標。因此,，采購在商業(yè)流程中占據(jù)了越來越重要的一席之地,。

品類管理比戰(zhàn)略采購更寬泛

戰(zhàn)略采購流程是一系列周期性采購過程和采購方案,。試圖做到在選購商品時，通過整合需求和供應的合理化,，減少采購成本,。這幾個步驟開始于以采購為主導的分析，到明確目標商品和時機,，最終與受青睞的供應商簽訂合同,，分為以下7個步驟組成：1.品類介紹；2.采購策略的制定,；3.確定供應商,；4.評估供應商；5.合同談判與簽訂,；6.合同過渡與執(zhí)行,；7.供應商績效的監(jiān)督。

這種以價格為中心的采購方法能很高效地獲得初始結余（即：用合理的跨職能流程擬定可靠地,、盈利的合同），但這只是一種以專門擬定合同為導向的采購方式,。而另一方面,，品類管理不僅對合同的全部周期或供應商的生命周期進行評估，還對消費類別的商品和服務的價值鏈生命周期進行全面監(jiān)測,。

品類管理和戰(zhàn)略采購都圍繞供應商來組織采購過程和資源,。但品類管理不僅僅尋求市場品類，還對這一基礎進行實時管理,。品類管理是（在自身商業(yè)目標基礎上）對公司品類的關鍵價值目標有清晰地認知,，繼而形成一系列的可執(zhí)行策略。采購專員的角色是在談判桌前要對可以獲得哪些價值做到心里有數(shù),，即使采購行為本身無法衡量這些價值,。

“撞墻”效應

大部分公司都試圖在真正的品類管理上有所突破，都在試圖擺脫供應環(huán)節(jié)中的弊端,。不幸的是,，這只是聽起來簡單。究其原因,，就是采購經(jīng)理（包括所謂的“品類經(jīng)理”）所采用的戰(zhàn)略采購方法根本無濟于事,。按照定義，采購只是廣義價值鏈中的其中一環(huán),，其戰(zhàn)略性受采購過程所限制,。品類管理不是公司采購組單純創(chuàng)建戰(zhàn)略采購方案去完成有效節(jié)約這種形式，而是與初級利益者對這些品類的產(chǎn)品消費,、服務消費的過程周期相一致,。因此,，大多數(shù)采購公司至少有一套基本的戰(zhàn)略采購流程，有不到5%的公司將其分類,，從而形成真正的采購策略,，只有2%的公司真正采用了全面的品類管理流程，比例如此之低,，不足為奇,。就超越降低采購成本來說，大多數(shù)公司都遭遇了瓶頸,，現(xiàn)行的戰(zhàn)略采購方法所固有的弊端使他們止步不前,。有些公司甚至把他們的采購方法重新命名為品類管理，卻不改變本質方法,，這種換湯不換藥的做法只能使情況更糟,。

揭開品類管理的面紗

如果實施得當，品類管理是一種客戶友好型的框架模式,。它包括認知公司品類的關鍵價值目標,，繼而形成一系列滿足目標的可執(zhí)行策略。如果目標設定的過于苛刻（如：難以實現(xiàn)的成本節(jié)約和低時間/高風險）,就會默認選擇基礎采購并排除其他潛在可能性,。

了解完品類管理的定義和范圍還遠遠不夠,，公司必須實際掌控價格，但目前,，大多數(shù)采購公司還不具備這一能力,。大多數(shù)商品類別開始由戰(zhàn)略采購向供應基地合理化轉變。進而,，一些戰(zhàn)略物品會轉向供應商關系戰(zhàn)略管理（SRM）和“供應設計”這一途徑,，而其他非戰(zhàn)略物品則采取外包方式和集成供應方法。

品類管理的方法多種多樣,，將其生拉硬套地運用于采購方法中是不明智的,，因為它們在采購流程范圍之外，是生命周期管理流程的一部分（即：是價值鏈的一部分,，而不是采購流程）,。由于品類管理的諸多優(yōu)點，應大力推廣和系統(tǒng)整合這些方法（如：與同行相比,，世界一流采購公司從非相關采購合作供應商那里得到了3.5倍的結余）,。

供應商關系管理（SRM）不能獨立于戰(zhàn)略采購而存在，兩者應高度整合,。若公司沒有這樣做,，品類管理就是融合兩者最好的手段。盡管品類管理具備戰(zhàn)略采購的許多屬性（如：跨職能團隊,、利益相關者的聯(lián)盟,、圍繞供應市場組織,、運用技術如低成本國家采購），但它絕不是簡單的在戰(zhàn)略采購方法上披了一層外衣,。

戰(zhàn)略采購VS.品類管理

戰(zhàn)略采購是一種采購方式,，它運用相關技術和手段采購最佳商品和服務以滿足商業(yè)需求。包括品類采購,、非原材料/戰(zhàn)略采購和跨品類采購（如：競爭性招標技術和電子資源工具）,。

品類采購是運用戰(zhàn)略采購流程和技術采購最佳的品類組成。品類由低層次商品組成,，可以是商品,，也可以是服務。商品是由供貨市場提供的產(chǎn)品或服務,。它的典型特征是具有同等功能替代品,。

品類管理是一種框架模式，通過一系列行為做到最佳管理供應品類,，以滿足商業(yè)目標,。這一框架對低層次采購方法的內(nèi)容和排序進行指導，如戰(zhàn)略采購和供應商關系戰(zhàn)略管理（SRM）,，以滿足品類目標和商業(yè)目標,。品類是一組產(chǎn)品或服務，這組產(chǎn)品和服務有著相同的供應和使用特征,。