十年前做銷售，常常和各種客戶公司的采購部門打交道,。那個時候采購人員介紹自己時都說自己是做采購的,，或者細(xì)分到招標(biāo)、采買,、催交,、運輸?shù)鹊取?/p> 不知道從什么時候起，供應(yīng)鏈管理這個詞就橫空出道了,，而原來做采購的消失了一大半,。 記得前年參加英語培訓(xùn)的時候認(rèn)識了一個中石化的朋友，他在介紹自己的時候就說：我是搞供應(yīng)鏈管理的,。而當(dāng)聊到具體項目工作時,，發(fā)現(xiàn)還是采購部門的那些工作。 這兩者到底有啥區(qū)別和聯(lián)系呢,？我們通過以下兩則崗位招聘中的信息來具體聊聊,。
1. 某裝備制造企業(yè)供應(yīng)鏈總監(jiān)
2. 某裝備制造企業(yè)采購經(jīng)理
從這兩則招聘信息中我們可以發(fā)現(xiàn),。采購經(jīng)理的職能主要針對的是供應(yīng)商管理和物資采買,。除采購以外的生產(chǎn)、物流等管理不在其職能范圍內(nèi),。而供應(yīng)鏈管理職能中除包含了采購?fù)膺€包含了生產(chǎn),、物流和相關(guān)的信息化系統(tǒng)建設(shè)。 如果我們把產(chǎn)品從原材料到最終成為產(chǎn)品交到用戶手中的整個過程用一個鏈條表示的話,，那么我們發(fā)現(xiàn),，以上職能基本實現(xiàn)了全流程的覆蓋。（見下圖：字較小,，請點擊查看） 根據(jù)美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會SCC對供應(yīng)鏈管理的定義,，一個完整的供應(yīng)鏈包含了五大環(huán)節(jié),，即： 也就是說,，從宏觀上而言,，產(chǎn)品從被計劃到交付和退貨的整個流程均屬于供應(yīng)鏈管理的范疇。 在整個供應(yīng)鏈運作的過程中,，計劃是整個供應(yīng)鏈管理的核心,，包括需求計劃、生產(chǎn)計劃,、物料計劃,、物流計劃、庫存計劃等等,，而采購,、生產(chǎn)制造、交付與退貨（物流）等則屬于供應(yīng)鏈管理中執(zhí)行的范疇,。 由于供應(yīng)鏈管理的全局性,，因此常常和公司的總體戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)。供應(yīng)鏈管理是從總體上協(xié)調(diào)整個公司內(nèi)部和外部的資源,，并對整個鏈條上的質(zhì)量,、成本和產(chǎn)品的按時交付負(fù)責(zé)。 因此,，雖然供應(yīng)鏈管理包含采購,，但是供應(yīng)鏈管理并不會執(zhí)行具體的采購工作。正如供應(yīng)鏈管理包含了生產(chǎn)和物流,，但具體的生產(chǎn)仍然由生產(chǎn)部門完成,，而物流仍然由物流部門完成一樣,。如果供應(yīng)鏈管理不承擔(dān)任何具體的職能，那到底有啥用呢,？ 用一個例子給大家說明,。
我們有一個做服裝的客戶。公司有一塊業(yè)務(wù)是給當(dāng)?shù)厮兄行W(xué)學(xué)生生產(chǎn)校服,。公司除了自有工廠外還有很多代工廠,。 公司發(fā)現(xiàn)自有工廠和很多代工廠遲交貨率總是居高不下。工廠排產(chǎn)要么負(fù)荷太高,，生產(chǎn)錯誤問題頻發(fā),，要么負(fù)荷太小導(dǎo)致開工率不足，因此,，總本也很難控制,。 由于遲交貨和錯交貨，常有客戶投訴,?？偨?jīng)理也不知道是啥問題，因此主管生產(chǎn)的副總就倒霉了,，被換了好幾撥,，但依然沒有效果。 如果從各個職能分別來看都沒有問題,。銷售在開學(xué)季拿到訂單，然后設(shè)計部去學(xué)校測量尺寸,，生產(chǎn)部根據(jù)尺寸進(jìn)行生產(chǎn),，采購部完成外部代工廠訂單外委并確保自身庫存。大家各司其職,?？墒钦麄€供應(yīng)鏈就是無法高效運轉(zhuǎn)。 通過初步分析,，我們發(fā)現(xiàn)以下問題：
我們對公司所有工廠的生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計分析,，同時我們也進(jìn)行了一些內(nèi)部訪談,。以下為其中四個生產(chǎn)廠的分析曲線,。 從以上曲線我們可以看出一些端倪,。這四家代工廠在訂單量為1000-3000范圍時遲交付率最低,，而訂單量小于1000和大于3000時遲交貨率立馬上升。同時,，我們也發(fā)現(xiàn),，訂單量越少，每筆訂單的供貨量越大時,，工廠的遲交貨率較低,，反之較高。 由于沒有拿到尺寸數(shù)據(jù),，因此我們沒能對具體每個規(guī)格下的產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行分析,。不過我們已經(jīng)可以發(fā)現(xiàn)，對于制造類企業(yè),，從客戶需求預(yù)測到訂單交付的整個過程是一個各環(huán)節(jié)相互依存的整體,，因此，如果沒有全局性的計劃和統(tǒng)籌很容易導(dǎo)致以上問題,。而這就是供應(yīng)鏈管理的價值。 供應(yīng)鏈管理的經(jīng)典案例有很多,。例如,，喬布斯回歸蘋果后，用著名的產(chǎn)品開發(fā)十字架大幅消減品類,，挽救蘋果于水火之中,。
為什么很多公司和朋友會把采購和供應(yīng)鏈管理搞混呢？ 我想一方面是因為領(lǐng)導(dǎo)層對于供應(yīng)鏈管理的理解不準(zhǔn)確,，再加上組織規(guī)模較小,，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)成型等原因，就直接把采購部改成供應(yīng)鏈管理部完事,。 還有一方面可能是認(rèn)為在整個供應(yīng)鏈的成本和風(fēng)險控制方面,，采購環(huán)節(jié)相對而言最難把控，受外界影響最多,，不可預(yù)見性最大,，因此就直接將供應(yīng)鏈管理按在采購的頭上了。 而事實上,，造成供應(yīng)鏈成本高的主要原因并非來自采購,，而是來自產(chǎn)品設(shè)計。我們來聊聊喬布斯的十字架,。 在喬布斯之前,，占全球3.3%份額的蘋果電腦有幾十種臺式機(jī)、筆記本和服務(wù)器,，而這些產(chǎn)品的細(xì)分型號更是不計其數(shù),。除此之外，蘋果還有打印機(jī),、相機(jī)等其他外圍設(shè)備,，而這些產(chǎn)品真正賺錢的屈指可數(shù)。 然而,，繁雜的產(chǎn)品品類背后是繁雜度呈幾何級增長的零配件供應(yīng)管理,。并且，這些供應(yīng)商分布在全球各地,。當(dāng)時蘋果的設(shè)計在硅谷,，工廠在愛爾蘭，零部件主要從亞洲采購,，主要銷售市場為日本,、中國臺灣等地。 于是,，和服裝廠類似的情況出現(xiàn)了：旺季時,，愛爾蘭工廠材料短缺，于是從亞洲催交空運到歐洲,；零部件到了之后,，工廠趕工加急，組裝成品,，又加急空運到亞洲銷售,。賺的錢還不夠運費的，而實際情況是各地的倉庫產(chǎn)品堆積如山,，但消費者需要的卻沒有,。 整個供應(yīng)鏈低效而臃腫。喬布斯上來可沒說把生產(chǎn)副總開了,，或者代工廠換了,，而是用一個十字化解了產(chǎn)品的品類問題。 通過以上兩個維度的區(qū)分,，蘋果的產(chǎn)品線開始變得簡單。同時其產(chǎn)品設(shè)計也變得十分簡約,。 最后,，給大家推薦兩本書：
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