創(chuàng)業(yè)公司，如何讓你花大價(jià)錢招來的高管成為“你想要的人”,？

聘請(qǐng)資深人士加盟創(chuàng)業(yè)公司,，有點(diǎn)像運(yùn)動(dòng)員為提高比賽成績(jī)服用興奮劑——如果使用得當(dāng)，你有可能刷新紀(jì)錄,；如果使用不當(dāng)你就會(huì)一敗涂地,。—— 本·霍洛維茨

當(dāng)你的公司邁過新起步,，業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的時(shí)候,，通常你會(huì)聽到這樣的建議：“是時(shí)候，讓一些牛人加入團(tuán)隊(duì)了?！笔聦?shí)上確實(shí)如此,，假如說你的公司正處在一個(gè)關(guān)鍵階段，沒有牛人補(bǔ)充進(jìn)團(tuán)隊(duì),，其發(fā)展速度往往低于市場(chǎng)水平,。

為什么要任用這些牛人呢？答案是：時(shí)間,。任用有過相關(guān)成功經(jīng)驗(yàn)的人,，可以把你不擅長(zhǎng)的事情授權(quán)給他們?nèi)ソ鉀Q，從而縮短特定業(yè)務(wù)模塊”從0到1“的時(shí)間,。高收益的伴隨下,，總是有風(fēng)險(xiǎn)的，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)同樣是時(shí)間,。

譬如說,，如今我們說創(chuàng)業(yè)公司要修煉好內(nèi)功，做好收入,。這塊的實(shí)現(xiàn)很大程度上依賴于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì),，但同樣也取決于你的銷售 VP /總監(jiān) ，如果這個(gè)人找錯(cuò)了,，一進(jìn)一出浪費(fèi)的是一年,，這當(dāng)然是一件要命的事情。

根據(jù)我們此前的調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)高管加入之后最容易出現(xiàn)的問題主要是三個(gè)：創(chuàng)業(yè)公司與成熟企業(yè)架構(gòu)不同——如果這名牛人曾經(jīng)在大公司工作,，那么他更容易有路徑依賴；管理層與執(zhí)行層的能力窘境——一個(gè)好的方案,，執(zhí)行層或許理解不到戰(zhàn)略意圖,，或者缺少相應(yīng)的資源，還有些員工甚至根本不知道如何去落地,；現(xiàn)實(shí)與理想的落差——平臺(tái)光環(huán)不再，一切外部環(huán)境皆會(huì)發(fā)生變化,。

作為創(chuàng)始人,，萬事想要一個(gè)好的結(jié)果，總是離不開“事前規(guī)劃+進(jìn)行時(shí)的努力”,，以及如果結(jié)果不好我們應(yīng)該怎么辦,。所以，我們就按時(shí)間邏輯來試圖為你梳理一個(gè) SOP ,，希望對(duì)你有所幫助,。以下，Enjoy：

如果不知道自己想要什么，你實(shí)現(xiàn)愿望的可能性就微乎其微,?！心帷ち_賓斯

第一件事：規(guī)劃

▲想清楚你要什么？

作為開始,，這是所有環(huán)節(jié)當(dāng)中最重要的一步,，通常會(huì)涉及到以下幾個(gè)方面：

▲你究竟需要的是什么？

這涉及到組織結(jié)構(gòu)的拆解,，以 COO 這個(gè)崗位為例,，你要他負(fù)責(zé)的是哪塊業(yè)務(wù)，產(chǎn)品還是運(yùn)營(yíng),？是一個(gè)人就能做,，還是需要好幾個(gè)人？這是你在反思自己痛點(diǎn)的過程,，也是所有招聘開始的基礎(chǔ),。

▲ 究竟是外部聘用還是內(nèi)部提拔？

這個(gè)問題你需要思考的核心是：對(duì)特定崗位,，究竟是外部經(jīng)驗(yàn)重要還是內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)重要,。比如技術(shù)崗位，現(xiàn)有的人中是否有足夠的能力,、經(jīng)驗(yàn)去挑起 CTO / 銷售主管的大梁,？如果答案為是，那么也許內(nèi)部人士可以勝任,；若答案為否,，你的抉擇如何就再明確不過了。

▲你對(duì)新加入的伙伴期許如何,？

未來 12 個(gè)月,，你要完成的目標(biāo)是什么？你希望他入職后的第 1 個(gè)月能實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo),？你需要他擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)規(guī)模還是保持小而美的運(yùn)營(yíng),？越清晰越準(zhǔn)確的詞語有助于你在尋覓和招聘真正開始時(shí)，提醒自己保持清醒：不被簡(jiǎn)歷上的出色經(jīng)歷所迷惑,。

當(dāng)然,，你也必須承認(rèn)你對(duì)于目標(biāo)人選需要具備的能力可能是無知的，解決的途徑唯有兩個(gè)：

· 親自在該職位上體驗(yàn)一番：CEO通常不愿意做職能性工作,，因?yàn)樗麄兦宄雷约翰痪邆湎鄳?yīng)的知識(shí),。但，從人類進(jìn)化的過程你就能知道,，親自體驗(yàn)是明確目標(biāo)候選人需要具備素質(zhì)最直接的方案,。你欠缺什么,？公司目前在該職位上最大的弱點(diǎn)是什么?……

· “外腦”的建議：尋獲目標(biāo)領(lǐng)域的成功人士，了解他們獲得成功的原因,，結(jié)合親自體驗(yàn)之后去搞清楚哪些能力最符合你公司的需求,。但你也需要時(shí)刻保持警惕，他們并不了解公司的具體情況,，所以你不能將招聘的決定推給他們做,。

聆聽他人之意見，但保留自己之判斷,?！ど勘葋?/span>

第二件事：判斷

如何判斷這個(gè)人是最適合的人？

牛人通常是很難被說服的,，畢竟他本身已經(jīng)有了一定的成就,。

坦白說，即便你做好了完全的準(zhǔn)備和功課,，你的招聘仍然是有風(fēng)險(xiǎn)的,。那么當(dāng)你面對(duì)這位牛人的時(shí)候，你如何去判斷呢,？

▲設(shè)置問題

基本上,，在問題設(shè)置上要解決的核心問題是三個(gè)：

對(duì)方是否有意愿加入創(chuàng)業(yè)公司，工作成績(jī)及性格是否與招聘崗位的需求匹配,，他是否能針對(duì)你公司的情況打造出一套靠譜的方案,。

究竟你要問哪些具體問題，這個(gè)永遠(yuǎn)是千變?nèi)f化的,，本·霍洛維茨曾經(jīng)將他認(rèn)為很有幫助的一些面試問題總結(jié)了一下：

· 你上班的第一個(gè)月會(huì)干什么,？——這里你要根據(jù)候選人的答案去判斷他是被動(dòng)型還是主動(dòng)型人格。在創(chuàng)業(yè)公司,，通常后者更為適合,，畢竟創(chuàng)業(yè)公司的“每一天都是新的一天”。

· 這份新工作和你目前的工作有什么不同,？——有的人能夠認(rèn)識(shí)到前后東家有很大的差異,，并能做出相對(duì)明確的方案或思路；而有的則認(rèn)為自己此前的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛄⒓幢粡?fù)用于新東家,。

· 你為什么要加入一個(gè)小公司,？——這有助于讓你知道他最渴求的是什么？也有助于讓他對(duì)未來的“艱難險(xiǎn)阻”有一些心理準(zhǔn)備,。畢竟每一次職業(yè)生涯的變動(dòng)，都有可能對(duì)候選人自己產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,。

▲組建面試小組

出于禮貌和尊重,，在面試開始之前，你需要告知候選人你的公司大致的流程是怎樣的——他需要見誰？幾次,？大概的反饋周期是多久,？

而在這之前，你需要準(zhǔn)備好的是面試小組成員名單,。這些人的身份是多樣的,，也許是公司內(nèi)部的人，也許是外部的專家,，甚至有可能是你的董事會(huì)成員（誠(chéng)心實(shí)意地插入硬廣一則：經(jīng)緯的 HR 團(tuán)隊(duì)成員們樂于也有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn),，去為被投公司提供這樣的服務(wù)）。他們應(yīng)該發(fā)揮的作用是：

· 幫你發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者是否符合招聘標(biāo)準(zhǔn),，并為你提供判斷,；

· 幫你判斷這個(gè)人是否能很快融入公司。

面試完成后,，你需要與他們討論每場(chǎng)面試,，讓大家形成對(duì)于目標(biāo)職位統(tǒng)一的理解，以便獲取更充分的信息和建議,。但,，這個(gè)決定最后只能你關(guān)起來門來做，沒有任何人可以代替你做出這個(gè)決定,。

▲背調(diào)

此前我們經(jīng)緯 HR 團(tuán)隊(duì)亦已為你準(zhǔn)備了一些技巧,，這里查看——從認(rèn)識(shí)到在一起，招一名合適的高管到底有多難,？

為了控制自己的績(jī)效,，管理者單單了解自己的目標(biāo)還不夠，還必須有能力針對(duì)目標(biāo),，衡量自己的績(jī)效和成果,。——彼得·德魯克

第三件事：融入

如何幫助他們?nèi)谌牍?，盡快發(fā)揮戰(zhàn)斗力,？

這一點(diǎn)，是在你做出了抉擇之后,，事關(guān)決定成敗的一點(diǎn)：如何幫助他們?nèi)谌牍?。也許你會(huì)覺得,，既然都是牛人了,，就應(yīng)該讓他們充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性“野蠻生長(zhǎng)”。但如果你想要一個(gè)好的結(jié)果,，建議一定一定要讓這個(gè)人直接匯報(bào)給 CEO 一段時(shí)間,。他和 CEO 的溝通越緊密,，對(duì)于你引入新的基因加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)力量就越有幫助,。如果他總是跟下面一級(jí)的溝通或者跟他業(yè)務(wù)完全不相關(guān)人匯報(bào)，那么這種人你招來你也留不住,。

▲給他們制定明確的目標(biāo)

也許是每一周,，也許是每一月，甚至是每一天,，確保他們能夠時(shí)刻記得自己要做什么,，并讓團(tuán)隊(duì)的剩下人感知到。這對(duì)他們?nèi)谌雸F(tuán)隊(duì)極其重要——無事可做的主管,，在創(chuàng)業(yè)公司沒有價(jià)值,，對(duì)他對(duì)你都是如此。

▲讓他們?nèi)谌爰w

甚至有人建議過,，CEO 應(yīng)當(dāng)給新入職的牛人列一個(gè)談話清單,，確保他和公司中重要的人接觸和交流。他入職之后需要跟哪些人談,？協(xié)作部門的主管,，已有團(tuán)隊(duì)的核心員工……然后你要跟他聊聊，從這些人身上,，他學(xué)到了什么,？當(dāng)然這個(gè)工作，好的 HRD 會(huì)幫助你一起來完成,。

▲順應(yīng)公司文化

無論是他需要新建一個(gè)團(tuán)隊(duì),，還是與已有成員的配合，公司文化是最好的潤(rùn)滑劑,。

▲如何檢驗(yàn)效果

硅谷傳奇導(dǎo)師比爾·坎貝爾曾經(jīng)提出一套四分檢驗(yàn)法,，幫助創(chuàng)始人判斷牛人們是否勝任現(xiàn)在的工作：根據(jù)公司目標(biāo)設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)要求，檢驗(yàn)他們是否完成,；管理能力考查,；創(chuàng)新能力；合作能力,。

第四件事：我們都不想看到的

如果結(jié)果糟糕,，怎么辦？

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)新人確然無法融入,，那么別無選擇只能“分手”,。損害已經(jīng)產(chǎn)生，我們要做的是將損害盡快盡小地解決問題：

▲反思

通常我們會(huì)簡(jiǎn)單粗暴地將其歸結(jié)為牛人能力不行,，但其實(shí)問題并不是這么簡(jiǎn)單的,。問題的根源可能出在你的招聘系統(tǒng)和整個(gè)公司里：比如你沒有想清楚你究竟需要高管具備什么才能，比如你沒有調(diào)節(jié)好高管的個(gè)人抱負(fù)和公司目標(biāo),，比如你的公司沒有創(chuàng)造條件讓他融入……凡此種種,，都是需要改進(jìn)的,。

▲告知董事會(huì)

也許這是你不得不解雇的第 N 位高管……你需要得到董事會(huì)的理解和支持，也需要準(zhǔn)備好合理的方案,。

▲ 通知

對(duì)于被解雇的本人，你要做到以下幾點(diǎn)：

· 保護(hù)他的名聲,；

· 清楚果斷地闡述這個(gè)決定的原因,；

· 給予合理補(bǔ)償；

讓他得體地向公司同仁告別,。

對(duì)于其他員工：

· 告知被解雇主管的直接下屬,，讓他們知道接下來會(huì)發(fā)生什么，誰有可能成為他們接下來一段動(dòng)蕩時(shí)間的領(lǐng)導(dǎo)人,；

· 告知其他高管,；

· 告知其余員工。

這里需要注意的是：提前準(zhǔn)備好針對(duì)“動(dòng)蕩”的各種方案,，快速完成,，以及永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)不要讓公司的員工感到心寒。

資深人士出類拔萃的才干,、廣博深厚的知識(shí),，久經(jīng)沙場(chǎng)的閱歷都是你需要的，即便你為此不得不應(yīng)付他們給你帶來的種種難題,?！?/span> 本·霍洛維茨