在之前的一篇文章《讓混沌重生,，然后掌控混沌》中,，我給大家介紹了安迪.格魯夫，以及他的《格魯夫給經理人的第一課》一書,，其中重點闡述了書中的三大理念,。這是一本類似于管理手冊的經典,，書中提供了大量經理人會用到的管理小技巧,，特別適合經常拿出來翻翻，常讀常新,。

在閱讀的過程中我記下了一些觸動到我的點,，在這里整理出來分享給大家。這些雖然只是一個很散的點,，但每個點都堪稱經典,，蘊含著十分豐富的內涵。例如怎么應對變化,，怎么發(fā)揮企業(yè)價值觀的作用,，怎么去做決策，甚至怎么去高效地開會等等,。不信你可以逐句去體會,。

關于變化

有句我奉為圭臬的話在本書開頭先送給你：“讓混沌叢生，然后掌控混沌,?！?br>

我們必須認清“無法預測未來”這個事實，但這并不等于“我們應該就此放棄計劃”,。首先,，我們應該像消防隊訓練消防員一樣地訓練員工。因為消防隊永遠不知道下一場火災發(fā)生在何時何地,，所以他們平時就保持警戒,，隨時整裝待發(fā)。

只有能在變化中生存的人才會對未來抱持樂觀的態(tài)度,。

經理人的工作最好像制造工廠（預測生意,，作好準備），而不是修車廠（只能等著生意上門）,。

關于企業(yè)價值觀

一個公司無法借著組織條文產生“信賴”,，而只能靠它的企業(yè)文化來建立信賴。

如果父母（或是經理人）在早期便灌輸給孩子（或是部屬）正確的行事準則,，之后這個孩子作的決策通常也比較能符合父母的期望,。事實上，如果希望管理風格能夠從有組織化向旁觀監(jiān)督轉化,，那么先建立起共同的行事準則及決定優(yōu)先級等,，絕對能讓企業(yè)一體運作的價值觀勢在必行,。

關于決策

我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來作出,。

我必須承認,，不僅對我，而且是對大多數(shù)的經理人而言,，最重要的信息往往來自于簡短而非正式的談話,。這種信息的傳遞速度往往也比任何一種書面報告或是小紙條快。而信息的價值,，通常也和其時效有絕大的關聯(lián),。

關于授權與績效評估

上司仍會督導部屬的工作才叫授權，反之則是瀆職,。

沒有完備監(jiān)督計劃的授權等于瀆職,。你絕對不能完全地抽身，即使你已經授權,，你還是得負成敗責任,。全程監(jiān)督整個被授權的案子是確保結果盡如人意的唯一方法。監(jiān)督不是干涉,，而是通過不時的檢查,，來確定活動的進行一如預期。因為監(jiān)督你熟悉的工作比較容易,，所以如果有機會,，你應該把自己熟悉的工作授權給他人。但切記先前舉的例子—理智叫你松手,，但情感上你可能老大不愿意,。

績效評估的結果將會對部屬產生一定的影響且會持續(xù)一陣子—可能正面也可能負面，因此績效評估便成為經理人最具高管理杠桿率的活動,。

關于管理層級

根據經驗,，如果負責“帶人”是這個經理人的主要任務，那么他大約應有6～8個部屬,。3～4個太少,，而10個又太多。這個數(shù)字是得自于以經理人大約在一星期內需要花半天時間在一個部屬身上為條件計算的,。（如果他在一個部屬身上一周花上兩天,，可能就會有“干涉”之名；而如果一個部屬只分到一個小時,，那么在會面時他可能連正事的邊都沾不上,。）這個“6～8個部屬”的配置適用于傳統(tǒng)組織架構中負責“帶人”的經理。

關于開會

你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率,。

曾有人作過研究,，發(fā)現(xiàn)經理人將超過50%的時間用在了開會上，并且暗指這是浪費時間,。管理大師德魯克也曾說,，如果一個經理人將超過25%的時間用在開會上，這個組織大概有問題,；而威廉·懷特在他所著的《組織人》（The Organization Man）一書中,，也將會議描述為經理人必須忍受的、沒有絲毫貢獻的勞力工作,。

“規(guī)律化”是提升此類會議效率最好的方法,。換句話說,，與會的人都已經明白會議運作的方式,、需要討論的議題，以及需要達成的目標,。會議的設計,，應該能讓經理人將同種性質的管理工作聚集在一起，以減少準備時間,。

據我的估計,，一個經理人的時間成本（包括任何費用），大約是每小時100美元,。所以,，如果一場會議長達兩小時，并且有10個經理人參加,，這場會議的成本便高達2 000美元,。

即使身為集團總裁，如果我的支出達到2000美元—不管是買臺復印機還是商務旅行,，都還得事先征求財務主管的同意,，而經理人卻常因一時興起就開場價值2000美元的會。所以,，即便你只是受邀列席,，你也應該先問問自己：這場會是不是該開？你是不是該列席,？如果你覺得沒必要開或你不一定要列席,，趕快告訴這次會議的主席。

會場的紀律,，他絕不能允許有人遲到而浪費大家的時間,。記得這種會的成本是每小時100美元乘上參與會議的人數(shù)，浪費時間就等于浪費公司的錢。對遲到的人絕對不要客氣,，就像你逮到一個人從公司偷走價值2 000美元的設備,，你不會給他好臉色看一樣。

他說,，如果經理人將超過25%的時間用在開會上,，這個組織就可能出了問題；我覺得這句話必須改一改：“如果經理人將超過25%的時間用在應急的任務導向會議上,，這個組織就一定有了毛病,。”

關于規(guī)劃

在你規(guī)劃行動方案之前,，一定記得先問自己：有什么事情我如果“今天”做了,，可以讓“明天”更好，或者至少讓“明天”不會更糟,。

我們或多或少都聽說過所謂“規(guī)劃,、組織、控制是經理人的要務”之類的說法,。

關于激勵

一個人的需求是在最高層次—自我實現(xiàn)上時,，金錢就成為了衡量成就的標準，而不再只是為了滿足生理上的需求,。在基本生理需求和安全感需求這兩個層次,，金錢的效力在需求被滿足時就會停止；但如果金錢成為衡量成就的標準,，它的效力將無邊無界,。這也是為什么對風險投資家而言，第二個千萬元和第一個千萬元一樣重要,。

關于組織架構

高科技產業(yè)唯有靠著多度空間組織,，才有辦法應對日新月異的科技發(fā)展。也唯有當混血型組織架構,、雙重或多重報告體系健全之后,，多度空間才會真的產生意義。而這些都得靠企業(yè)文化才能成事,。這便是下一章的重點,。

關于培訓

沒有受到良好培訓的員工就算再怎么努力，結果仍然會是缺乏效率,、成本增加,、客戶不滿，有時甚至還會使公司陷入危機,。 前不久我和妻子決定

明顯,，培訓員工具有極高的管理杠桿率。舉個例子，如果你必須為你的部門上4堂課,，假設每堂1小時的課你要花3小時準備,，那么你花在這次培訓上的時間是16小時。你的部門如果有10個人,，第二年他們在公司的工作時間將大約在2萬小時左右,。如果你的培訓能將部屬的績效提高1個百分點，對公司而言便是多了200小時—而這只是你花了16小時的結果,。當然,，這些假設都是在培訓課程能正確教導部屬

英特爾的員工大約有2%～4%的時間都花在了課堂上，而絕大多數(shù)的講師都是公司內部的經理階層,。