20 世紀80 年代發(fā)生的兩件事，改變了企業(yè)經(jīng)理人的工作方式,，也令我想為本書寫一篇新的序言,。這兩件事就是日本在計算機內(nèi)存產(chǎn)業(yè)上的崛起與電子郵件開始盛行。

“商業(yè)無國界”,資本及工作可以在世界各地到處轉(zhuǎn)移,，整個世界將被視為一個單一市場,，每個人都必須與世界上其他有同樣能力的人競爭，而不再局限與一家公司或本土廠家競爭,。

在信息革命的浪潮沖擊下,，經(jīng)理人以及身處其中的企業(yè)該如何應對？

如何順應新環(huán)境,？

相較于第一線的主管或是位高權(quán)重的高層領(lǐng)導者,，中層經(jīng)理人最容易被忽視。一方面,，很多課程傳授給一線管理者不少妙方,，另一方面，大部分頂尖商學院的課程都是為培訓高層經(jīng)理人設計的,。而這兩者之間還有一大群人,，他們便是中層經(jīng)理人。

他們之中有的是工頭,、領(lǐng)班的上司,，有的是工程師,、會計師或業(yè)務代表。不論組織多么扁平或松散,，中層經(jīng)理人都是組織的骨干,。然而，他們對整個社會以及經(jīng)濟的貢獻卻往往受到忽視,。

中層經(jīng)理人不只存在于大型企業(yè),。事實上，幾乎各種類型的企業(yè)都設置了中層經(jīng)理人,。如果你負責一家律師事務所的稅務部門,，你便是中層經(jīng)理人，以此尚可類推至學校校長,、經(jīng)銷廠商或是小鎮(zhèn)的保險辦事處負責人,。這些人對此書第一版的反應印證了我當初的推論，因為英特爾是從非常小型的企業(yè)開始成長為跨國大企業(yè)的,，因而這之中的管理技巧可被各界廣泛運用,。

另外有一群人也應該被包括在中層經(jīng)理人的范圍內(nèi)，這群人不直接管理別人,，但卻對別人的工作產(chǎn)生影響,。我稱這群人為“技術(shù)支持經(jīng)理人”（know-how manager）。這些人了解工作上所需的知識,、技能以及周圍的人,。他們是組織中的專家且經(jīng)常扮演顧問的角色，事實上他們亦是信息網(wǎng)絡中的節(jié)點,。老師,、市場研究人員以及公司中的信息管理人員都可歸為此類。他們雖不運用傳統(tǒng)經(jīng)理人的管理權(quán)威,，但他們掌握的技術(shù)以及知識,，同樣對別人的工作產(chǎn)生著影響，因此我亦稱他們?yōu)橹袑咏?jīng)理人,。實際上,，技術(shù)支持經(jīng)理人的重要性，將隨著這個世界朝著信息化以及服務業(yè)的迅速發(fā)展而加強,。

不管你是技術(shù)支持經(jīng)理人還是傳統(tǒng)經(jīng)理人,，你身處的企業(yè)都已經(jīng)別無選擇地卷入了全球化及信息革命的洪流。今天,，你的公司只有兩條路可走：一是調(diào)整自己的腳步,，二是坐以待斃。

我們已目睹某些企業(yè)走向衰亡，而某些企業(yè)正掙扎著轉(zhuǎn)型,，并發(fā)現(xiàn)它們當初的制勝武器已經(jīng)不合時代所需,。某些公司以前從來不解雇員工，但今天也只有一紙令下讓成千上萬的人頓失收入,。這種不幸的景象即源自轉(zhuǎn)型的陣痛,。

現(xiàn)在，所有經(jīng)理人都該想辦法讓自己適應新環(huán)境,。新環(huán)境的規(guī)則是：第一,，事情的發(fā)生速度越來越快；第二,，事情總有人能做——如果你不干,，我們就另請高明,。話說得明白一點便是：這些改變將會催生一個競爭激烈且難以預期的工作環(huán)境,。

一個身處當前險境的經(jīng)理人，必須培養(yǎng)出對“失序”更高的容忍力,，但這并不表示你就得向失序舉白旗,；相反，你應該想辦法控制周圍的一切,。今天的經(jīng)理人不管身在何方,，都必須將自己武裝起來，以應付層出不窮的企業(yè)兼并,，或者是突然面世的新科技,。

你需要完成不可能的任務，并預測未知的未來,。而當非預期的狀況發(fā)生時,，便是你要加倍努力去調(diào)整它們的時候。有句我奉為圭臬的話在先送給你：“讓混沌叢生,，然后掌控混沌,。”另外,，我也知道你一定會犯嘀咕：“你這一套只對英特爾管用吧,！你又沒在我們公司待過，我們公司的問題只有老板自己才能解決,?！钡蚁嘈牛还苣闶悄囊活惖闹袑咏?jīng)理人,，事實上你都是一個組織的領(lǐng)導者,。不要老是等你的頂頭上司發(fā)出指令。身為一個小組織的領(lǐng)導者，你應該設法提高這個組織的業(yè)績和產(chǎn)能,。

如何認識你的組織,？

    我認為有三個基本概念是經(jīng)理人應該關(guān)注的。第一個是“產(chǎn)出導向管理”（output-orientedapproach to management）,，我會列出一些準則并應用在有形的制造流程和無形的管理工作上,。

以英特爾為例，英特爾是一家制造高科技芯片以及計算機周邊產(chǎn)品的公司,。我們有兩萬多名員工,，其中約有25%是在生產(chǎn)線上工作，另有25%是主管,、維修人員及工程師,，還有25%是負責管理諸如安排生產(chǎn)時間、人事以及進出款項的,，最后的25%才是負責產(chǎn)品研發(fā),、營銷、銷售以及售后服務的,。我在英特爾即發(fā)現(xiàn),，無論這些員工身在哪個部門，他們都有各自不同的“產(chǎn)出”,。有些人制造芯片,，有些人準備催收賬單，有些人設計軟件或廣告文案,。我在英特爾便是將這個“產(chǎn)出”的概念謹記在心,，使整個公司管理更上軌道的人。這些概念其實和我們評估及管理各種投資的財務觀念很接近,。

第二個概念是“團隊意識”,。不論政府還是公私企業(yè)，大部分的人類活動都是靠團隊才能成事,。我從這個概念出發(fā)得出了本書中我自認為最重要的一點：“一個經(jīng)理人的產(chǎn)出,，便是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和?！苯?jīng)理人該如何促進下屬的工作效率,？換句話說，每天的工作堆積如山,，而時間又有限,，到底有哪些特別的事得先解決呢？為解決這個問題,，我提出了“管理杠桿率”（managerial leverage）這個概念,，它是用來衡量各種管理活動對提高團隊產(chǎn)能的指標,。高杠桿率的管理活動才能帶來高產(chǎn)能。

團隊中的每一個體都各盡所能,，這個團隊才會有最高的產(chǎn)能,。這是第三個主要概念。我相信企業(yè)應該能像訓練運動員一般,，隨時激勵員工力求最佳表現(xiàn),。在書中我也將以運動競賽為例子，討論如何以“回饋”來維持企業(yè)團隊的高產(chǎn)能,。

我們必須認清“無法預測未來”這個事實,，但這并不等于“我們應該就此放棄計劃”。首先,，我們應該像消防隊訓練消防員一樣地訓練員工,。因為消防隊永遠不知道下一場火災發(fā)生在何時何地，所以他們平時就保持警戒,，隨時整裝待發(fā),。

其次，公司應該減少管理層級以加強應變能力,。隨著電子郵件盛行使信息互動更便利,，管理者過去需傳遞信息的任務將由計算機來承擔,。減少管理層級的結(jié)果是,，每一個經(jīng)理人必須管理更多的人。在英特爾的管理哲學中,，主管和下屬間的例行性一對一會議是基本功課之一,。它的主要目的在于彼此傳授技能及交流信息。通過對特定問題或狀況的討論,，主管傳授下屬所需的技能并教他們?nèi)绾吻腥?。與此同時，下屬也提供主管所需的信息,，讓主管了解他們?nèi)绾伍_展手頭的工作,。

因為時間有限，一對一會議便不免會占去經(jīng)理人有限的資源,。那我們?yōu)槭裁催€要堅持舉行一對一會議呢,？因為你管理的下屬雖然變多了，但一對一會議仍可以降低召開整體會議的頻率,。

大部分員工可通過網(wǎng)絡實時了解他們需要的信息,，過去通過會議來“傳達政令”的做法已經(jīng)沒有必要。而你并不是靠一對一會議來了解下屬的進度,，因為他們也能通過計算機屏幕向你報告,。

回頭看看我所舉的“日本大方桌”的例子,。下屬無須離座便可接受上級的指示，但有時領(lǐng)導還是得另外找個房間同個別下屬面對面地談些事情,。不管是日本傳統(tǒng)式的還是電子郵件式的辦公室,，一對一會議還是有必要的，但會議的目的將會越來越單純,。因此雖然你需要管理更多的下屬,，但會議的頻率和所需的時間都會減少。

如何經(jīng)營你的職業(yè)生涯,？

如果你既得扮演經(jīng)理人又得扮演員工的角色,，那該怎么辦？

我讀過的一篇報道指出,，20 世紀90 年代中年人失業(yè)的可能性大約是80 年代初的兩倍,，而且狀況越來越糟。

總而言之,，無論你從事哪一行,，你都不只是別人的員工——你還是自己職業(yè)生涯的員工。你隨時都在和上百萬和你一樣在經(jīng)營著職業(yè)生涯的人競爭,，有些人也許還比你強,，或是更熱衷于此。但你先不要把矛頭指向你的同事——他們只是滄海一粟,，眾多競爭者還隱藏在公司的競爭對手那里,。所以，如果你想打贏這場“保職戰(zhàn)”,，就得好好維持你的競爭優(yōu)勢,。

如果你是在一個成長緩慢或幾乎無成長的公司里，你就得小心一群野心勃勃急著往上爬的新同事了,。他們可能已經(jīng)萬事俱備,，只是有你這個老臣擋在路中間。對此,，你的上司遲早要做出留下你或是請你走人的決定,，而如何避免這種狀況完全在于你。

在20 世紀60 年代,、70 年代,，甚至80 年代，經(jīng)理人成功的秘訣就是：看準一家好公司,，進去后好好干,，而公司也會有所回饋。但現(xiàn)在可不同了,。

全球化和信息革命對每個人的生涯規(guī)劃都有致命的影響,。沒人欠你一個飯碗,，你必須自己當家。你每天都得和上百萬的人競爭,，得想辦法提升自己對工作的貢獻,，加強自己的競爭優(yōu)勢。你需要隨時學習并適應新環(huán)境,，必要時可能還得從這家公司跳到那家公司,，或是從一個產(chǎn)業(yè)跳到另一個產(chǎn)業(yè)……關(guān)鍵就在于你要認清，只有你是自己的主人,，如此你才不會成為這場硬仗的犧牲者,。

在我提供一些制勝絕招之前，有些事先請你想一想：

1. 你在公司里是真有貢獻,，或者只是個“傳話筒”,？你如何增加附加價值——這唯有靠你不斷地設法增加你的產(chǎn)能。你是個經(jīng)理人,，而這本書的中心思想便是“公司的產(chǎn)能是經(jīng)理人個別產(chǎn)能的總和”,。理論上，一天24 小時你都該竭盡全力追求進步,，提高產(chǎn)能,。

2. 你的工作是不是無關(guān)緊要？或者你老是要等你的上司或別人來解釋你該做什么,？你是不是組織中的重要人物,？或者你只是在一旁優(yōu)哉游哉？

3. 你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技,？（只是看看書可不算,。）或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業(yè),？（這就叫“坐以待斃”,。）

我的背景是工程師，而現(xiàn)在是高科技公司的經(jīng)理人,。但同時我也和你一樣,，是我自己職業(yè)生涯的老板，每天都得提高自己的產(chǎn)能,，提供更好的產(chǎn)品和服務以滿足我的客戶,。

我是個樂觀主義者，我相信每個人都有能力做發(fā)財夢并讓美夢成真,。但有時候我認為人們并沒有搞清該如何應對周圍的變化,，這又讓我得知自己是現(xiàn)實主義者——只有能在變化中生存的人才會對未來抱持樂觀的態(tài)度。

以我在英特爾的經(jīng)驗,，我相信我歸納出的生產(chǎn)法則,、管理杠桿率和如何激勵員工超越巔峰等秘訣,，一定能夠幫助各行各業(yè)的人——包括律師、老師,、工程師,、主管，甚至編輯……簡言之,，即幫助所有的中層經(jīng)理人提升生產(chǎn)力,。

本文摘自：《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》（珍藏版），2013年6月,，中信出版社,。