6月24日消息,，淘在路上向供應(yīng)商發(fā)布公告稱,，受資本寒冬影響，公司經(jīng)營陷入困境,。淘在路上電商平臺將停止運(yùn)營,，并逐步進(jìn)行債務(wù)整理及清償工作。

創(chuàng)業(yè)之城九死一生,，

尸橫遍野的背后— — 

都被命中了以下9大死穴：

那么,，

來自創(chuàng)業(yè)之城的詛咒如何破解？

這枚定心丸請查收,！

（這絕對上創(chuàng)業(yè)史上最講義氣的忠告）

每一個(gè)針對市場開發(fā)新產(chǎn)品的企業(yè)都會使用某種形式的產(chǎn)品管理模式,。

產(chǎn)品概念-產(chǎn)品開發(fā)-產(chǎn)品測試-產(chǎn)品面世

（新產(chǎn)品管理模式流程圖）

這種以產(chǎn)品為中心的開發(fā)模式出現(xiàn)于20世紀(jì)初，他所描述的開發(fā)流程見證了整個(gè)制造業(yè)的發(fā)展史,。自此,，產(chǎn)品開發(fā)流程開始成為初創(chuàng)企業(yè)文化不可分割的一部分。

對于新產(chǎn)品來說,，BP在有時(shí)候無法作為其開發(fā)路線圖的原因在于,，它的客戶與產(chǎn)品都存在不確定性。對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)初期的公司來說,，以下9點(diǎn)是最容易犯也是一招致命的死穴,。

一. 我懂你的需要 ?

第一個(gè)死穴即是：公司創(chuàng)始人及合伙人偏執(zhí)的認(rèn)為自己清楚客戶群體的類別、明細(xì)他們的需要以及如何向這些人推銷自己的產(chǎn)品,。

實(shí)際上,，當(dāng)一家公司創(chuàng)業(yè)初期，旁觀者都能通過冷靜的分析得知他們并沒有客戶,。除非創(chuàng)始人與合伙人之前是某一垂直領(lǐng)域的專家級人物,，否則只能對客戶群體、客戶問題與商業(yè)模式等問題作出簡單設(shè)想,。

創(chuàng)業(yè)之初,，可以說創(chuàng)業(yè)公司只是一個(gè)理想中的，以創(chuàng)始人和合伙人想象為支撐的軀殼,。但,，傳統(tǒng)的新產(chǎn)品管理模式流程卻讓創(chuàng)始人與合伙人把這種想象誤以為是現(xiàn)實(shí)，用來作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),，花錢搞產(chǎn)品面世,，盡管他們還沒接觸到第一批客戶群體,。

要想創(chuàng)業(yè)成功,，創(chuàng)始人必須把想象變成現(xiàn)實(shí)。具體做法是擁抱客戶群體,，詢問客戶群體這些想象是否成立,，然后做出迅速反應(yīng),，去修改錯(cuò)誤。

二. 我知道這些產(chǎn)品特征受歡迎 ?

第二個(gè)死穴是建立在第一個(gè)死穴之上的,。自以為了解客戶群體的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人與合伙人,，會假設(shè)自己了解客戶需要的產(chǎn)品特征。

他們會利用傳統(tǒng)的新產(chǎn)品管理模式流程在公司內(nèi)部制定設(shè)計(jì)并造出那些自認(rèn)為的全特征產(chǎn)品,。但,，這種做法真的適合創(chuàng)業(yè)初期的公司嗎？不,！因?yàn)檫@只適合那些擁有成熟客戶群體的成熟企業(yè),。

問題評估-解決方案-設(shè)計(jì)架構(gòu)-實(shí)施調(diào)試-驗(yàn)證部署-維護(hù)方案

（瀑布開發(fā)模式）

瀑布開發(fā)模式運(yùn)行階段一般會維持一兩年的時(shí)間。在產(chǎn)品面世前,，創(chuàng)業(yè)公司可以通過新代碼或新硬件衡量整個(gè)開發(fā)流程,。但，由于缺少和客戶群體的溝通,，創(chuàng)業(yè)公司并不知道這些產(chǎn)品特征對客戶是否具有吸引力,。

顯然，當(dāng)產(chǎn)品已經(jīng)成型并交付后,，這是再修改那些問題,，不但成本高，而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力,，甚至可能使創(chuàng)業(yè)公司毀于一旦,。這種開發(fā)方式往往會讓產(chǎn)品在發(fā)布之日就成了明日黃花。更糟糕的是,，他還會導(dǎo)致嚴(yán)重的工程技術(shù)浪費(fèi),，當(dāng)客戶表示對新產(chǎn)品特性不感興趣，數(shù)百小時(shí)的工作成果形同擺設(shè),。

極具諷刺意義的是,，讓初創(chuàng)企業(yè)陷入這種困境的恰恰是這些曾被廣泛使用的產(chǎn)品開發(fā)模式。

三. 過于在意發(fā)布時(shí)間 ?

傳統(tǒng)的產(chǎn)品管理模式強(qiáng)調(diào)按部就班的產(chǎn)品發(fā)布日期去安排其他部門的工作,。市場部根據(jù)產(chǎn)品發(fā)布日期進(jìn)行營銷活動,，管理人員根據(jù)發(fā)布日期和產(chǎn)品發(fā)布逆向日歷安排工作計(jì)劃。

無論是管理層或者投資方,，都高度強(qiáng)調(diào)發(fā)布日期的重要性,，并對造成延誤的行為嚴(yán)懲不貸。然而,，盡管傳統(tǒng)的工程計(jì)劃安排了包括內(nèi)外部測試和產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)循環(huán)過程,，但實(shí)際上很少有時(shí)間去改善產(chǎn)品本身?？梢哉f,，他們的目的是努力一次性推出問題為零的新產(chǎn)品,。

產(chǎn)品發(fā)布日期和首次客戶交付日期只不過是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)自認(rèn)為產(chǎn)品首發(fā)階段結(jié)束的日期，并不意味著公司已經(jīng)充分了解客戶以及怎樣去做營銷和銷售,。但是幾乎在每一家初創(chuàng)公司,，無論準(zhǔn)備是否充分，各部門的時(shí)間安排全部都以產(chǎn)品發(fā)布為準(zhǔn),。更可笑的是,，創(chuàng)業(yè)公司的投資者也是以這個(gè)日期為基礎(chǔ)去管理投資計(jì)劃的。

投資者：創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)然應(yīng)該這樣做,，按時(shí)間向市場推出產(chǎn)品是市場與銷售部的責(zé)任,，不然公司如何盈利？

這觀點(diǎn)本身就是錯(cuò)誤的,，過度關(guān)注產(chǎn)品發(fā)布日期會導(dǎo)致「發(fā)布-準(zhǔn)備-即將發(fā)布」式的逆向戰(zhàn)略,。從而忽視了整個(gè)客戶群體的探索過程。每一家初創(chuàng)公司都希望在產(chǎn)品一推出市場時(shí)都可以大獲歡迎,，但如果不了解客戶群體以及客戶群體的購買目的就把產(chǎn)品推出市場并展開銷售,，結(jié)果是必死無疑。

四. 強(qiáng)調(diào)執(zhí)行而非流程 ?

初創(chuàng)公司經(jīng)常強(qiáng)調(diào)行動力,，即執(zhí)行速度越快越好的管理模式,。因此，公司各部門主管都很自然的以為,，公司雇傭他們的關(guān)鍵點(diǎn)在于他們知道如何管理,，而非他們擁有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力。

會讓他們以為自己以往的經(jīng)驗(yàn)與新公司需要的能力點(diǎn)相匹配,，認(rèn)為自己的工作就是運(yùn)用以往知識去管理執(zhí)行的行動,。畢竟，這些經(jīng)驗(yàn)是經(jīng)過驗(yàn)證并且驗(yàn)證成功的,。

成熟的公司可以再客戶群體,、客戶問題、產(chǎn)品特征等因素已知的情況下執(zhí)行商業(yè)模式,，但初創(chuàng)企業(yè)與此不同,，他們必須采用探索模式，通過測試驗(yàn)證每一個(gè)初始假設(shè),。每一次測試都是一次學(xué)習(xí)機(jī)會,，它們能幫助企業(yè)修正假設(shè)條件，然后再去測試,，以尋找可重復(fù),、升級和盈利的商業(yè)模式。

在實(shí)踐中，初創(chuàng)公司都是從一組想象開始的,，其中大部分假設(shè)最后經(jīng)過實(shí)踐都證明是錯(cuò)誤的。顯然,，如果強(qiáng)調(diào)在未經(jīng)驗(yàn)證的初始假設(shè)的基礎(chǔ)上執(zhí)行方案,、交付產(chǎn)品或者服務(wù)，這樣做無異于自殺,。

五. 傳統(tǒng)商業(yè)計(jì)劃沒有后續(xù)行動 ?

傳統(tǒng)產(chǎn)品管理模式的一大優(yōu)勢在于,，它為投資方和創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)提供了明確的管理途徑，讓人認(rèn)為這些目標(biāo)一點(diǎn)可以達(dá)到,。大多數(shù)工程技術(shù)人員對內(nèi)外部測試和產(chǎn)品發(fā)布等概念并不陌生,。

如果開發(fā)出來的產(chǎn)品達(dá)不到效果，每個(gè)人都會停下來解決問題,。與此對比,，在產(chǎn)品發(fā)布前，銷售和市場活動往往是即興的和善變的,，沒有可供評判的目標(biāo),，同時(shí)缺乏停下來思考并解決問題的過程。

創(chuàng)業(yè)初期投資方和創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)關(guān)注的不是還有多少天發(fā)布,，或者我們銷售渠道中有哪些產(chǎn)品,。而是測試和驗(yàn)證的結(jié)果。以此來驗(yàn)證其商業(yè)模式中的各個(gè)部分,。

如果初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人與合伙人關(guān)注的不是這些問題,，那它無異于浪費(fèi)時(shí)間。

六. 混淆傳統(tǒng)職位和創(chuàng)業(yè)初期的目標(biāo) ?

大多數(shù)初創(chuàng)公司中,，管理者的職務(wù)都是從成熟企業(yè)照搬的,。可是，他們沒有意識到后者的執(zhí)行已知商業(yè)模式的組織機(jī)構(gòu),，其職務(wù)內(nèi)涵和自己相去甚遠(yuǎn),。

例如 : 在一家成熟公司中，銷售部指的是這樣一支團(tuán)隊(duì),。他們以標(biāo)準(zhǔn)的演示材料,、價(jià)格、條款和條件重復(fù)性的向已知客戶群體銷售已知產(chǎn)品,。

反觀初創(chuàng)公司,，他們基本上完全不具備這些已知因素。實(shí)際上,，他們還沒找到這些因素,。

由于目標(biāo)群體每天都會改變，創(chuàng)業(yè)初期的創(chuàng)始人與合伙人必須具備不同于以銷售既定產(chǎn)品和延伸產(chǎn)品為目標(biāo)的成熟企業(yè)管理者的技能。客戶探索需要要求初創(chuàng)企業(yè)管理者具備以下特點(diǎn)：

他們應(yīng)當(dāng)是一群高度適應(yīng)變化和混亂局面的人,。

善于從失敗中尋找經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行學(xué)習(xí)的人,。

易于在充滿風(fēng)險(xiǎn)和缺乏路線圖的不斷定因素環(huán)境中開展工作的人。

簡而言之,，初創(chuàng)公司歡迎的是那些具有冒險(xiǎn)家精神的少數(shù)派,，他們勇于創(chuàng)新和直面挑戰(zhàn)，充滿好奇心,、求知欲和創(chuàng)造力,。他們渴望尋求可重復(fù)和可升級的商業(yè)模式，高度靈敏的嗅覺可應(yīng)對各種突發(fā)情況,，能夠擺脫既定模式對經(jīng)營管理的限制,。他們隨時(shí)可以扮演多種角色，能夠坦誠接受失敗,，并將其視為學(xué)習(xí)和可以調(diào)整的機(jī)會,。

七. 市場和銷售部門按照BP堅(jiān)定執(zhí)行 ?

聘請成熟企業(yè)的高管參與開發(fā)，他們雖然有合適的背景但缺乏必要的能力,。這樣做只會給公司帶來巨大的麻煩,。因?yàn)檫@些手握話語權(quán)的高管是來執(zhí)行指定好的BP的，這一過程具體如下：

根據(jù)BP和傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入模式,，投資方和創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)越好產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間,、燒錢率及營收方案。銷售部開始招聘核心銷售團(tuán)隊(duì),，設(shè)計(jì)推薦詞,、制定并獲取早期關(guān)鍵用戶。銷售團(tuán)隊(duì)利用BP中制定的收入目標(biāo)跟蹤活動進(jìn)度以便了解客戶,。

同時(shí),，市場部忙于網(wǎng)站搭建、演示材料,、數(shù)據(jù)表和相關(guān)資料,，聘請公關(guān)公司為公司品牌及產(chǎn)品宣傳造勢。盡管你這些只是具體手段,，但卻被企業(yè)當(dāng)成了營銷目標(biāo),。這樣子就會出現(xiàn)問題，市場部只能等到產(chǎn)品發(fā)布才知道市場定位,、產(chǎn)品定價(jià),、推廣活動是否有效。

八. 成功會導(dǎo)致擴(kuò)張慌亂 ?

BP,、收益預(yù)測和產(chǎn)品導(dǎo)入模式認(rèn)為,，創(chuàng)業(yè)初期成長的每一步都要完美,，只有這樣才能順利過渡到下一個(gè)階段。也就是說,，整個(gè)模式很少為錯(cuò)誤,、成長、更新迭代和反饋數(shù)據(jù)留有余地,。

在這些行為中,，我們看不到了解客戶群體之后再擴(kuò)張或是停下來研究反饋數(shù)據(jù)這樣的流程。及時(shí)經(jīng)驗(yàn)最豐富的高管也要面對按照BP完成招聘的壓力,，完全不顧公司的發(fā)展軌跡，這樣必然會導(dǎo)致下一個(gè)死穴 — — 擴(kuò)張慌亂,。

招聘和營收計(jì)劃只能在銷售和市場營銷成為可掌控,、可學(xué)習(xí)一級可更新迭代的流程之后再去加速，而不是根據(jù)BP中安排好的日期展開,。

對成熟公司來說,，這些錯(cuò)誤只不過是讓他們多花上幾倍投資，并不會傷筋動骨,。像谷歌,、微軟這樣公司的某些產(chǎn)品（Orut、Kin）都是經(jīng)過產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃來開發(fā)的,。但不幸的是,，這些產(chǎn)品開發(fā)出來后不久就因?yàn)槿狈εc客戶溝通、了解數(shù)據(jù)反饋以及擴(kuò)張慌亂而走向滅亡,。

九. 管理危機(jī)導(dǎo)致公司步入絕境 ?

在初創(chuàng)公司,，各種錯(cuò)誤的行為影響開始在產(chǎn)品發(fā)布階段逐步呈現(xiàn)：

銷售部門無力完成KPI，公司投資方會對此感到焦慮,。銷售部高管參加會議時(shí)會列出看似合理的解釋,，但是投資方并不滿意。于是,，銷售部高管回去后給員工打氣,，鼓勵(lì)他們更加努力去完成KPI。銷售部通知產(chǎn)品部開發(fā)客戶定制產(chǎn)品,，因?yàn)檫@是他們唯一能完成KPI的方式,。然后在會議上，氣氛越來越緊張,，沒過多久銷售部高管就會主動或被動離職,。

新的銷售部高管迅速上任，很快就會得出結(jié)論,。公司不了解用戶,，也不了解如何向用戶去推廣,。他認(rèn)為公司的定位和戰(zhàn)略都是錯(cuò)誤的，產(chǎn)品缺少關(guān)鍵特征,。由于新的銷售部高管是來解決銷售問題的,，市場部門就必須去配合這位和前任唱反調(diào)的高管。于是,，新的銷售部高管開始制定新的KPI,，一切都要重新開始。

有時(shí)在這種情況下,，其實(shí)企業(yè)只需一兩次更迭就可以發(fā)現(xiàn)正確的 銷售路線圖,，確定能夠引起客戶群體的定位。在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期,，當(dāng)投資資金有限的時(shí)候,，企業(yè)的下一輪融資可能永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)。

頗具諷刺意義的是,，在某些創(chuàng)業(yè)公司倒下的時(shí)候,，另外的創(chuàng)業(yè)公司采用客戶開發(fā)理念、之前還名不見經(jīng)傳的他們抓住了機(jī)會,。

無論是否明確過,。這些抓住機(jī)會的創(chuàng)業(yè)公司都意識到了客戶開發(fā)測試更新迭代的重要意義。

創(chuàng)業(yè)江湖漂,，哪有不挨刀,？

為之計(jì)深遠(yuǎn)，保命靠踏實(shí),！

哎,？

這位創(chuàng)業(yè)者你臉色不太好...