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能力與崗位的匹配,，特別是各層級(jí)管理者的能力與崗位的匹配,，是一個(gè)從未解決的老問(wèn)題。正如彼得原理所說(shuō)：在一個(gè)等級(jí)制度中,，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位,。這話其實(shí)不太準(zhǔn)確，員工的不能勝任很大程度上是由于“被提升”,，責(zé)任更多在于人力部門,，雖然員工本人未能主動(dòng)尋求改進(jìn)也是原因之一。 對(duì)于這部分已意識(shí)到問(wèn)題的企業(yè),，不論是其人力部門還是員工本人,，我愿意推薦這本書。本書通過(guò)對(duì)六個(gè)典型的管理層級(jí)最經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題,，從領(lǐng)導(dǎo)技能,、時(shí)間管理能力、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析,，提出了改進(jìn)建議,。以我的經(jīng)歷來(lái)看，這些意見是有理并有效的,，本書倡導(dǎo)的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”在100多家海外企業(yè)的實(shí)踐,，也已經(jīng)表明了這一點(diǎn)。 對(duì)于另一部分自我感覺良好,、尚未意識(shí)到問(wèn)題的企業(yè)或員工,，我也推薦這本書?！邦I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”為我們提供了一套特有的診斷方法,，根據(jù)一些特定的現(xiàn)象或線索，揭示出問(wèn)題發(fā)生的具體層級(jí),，以及這個(gè)層級(jí)的人所缺少的領(lǐng)導(dǎo)技能,、時(shí)間管理能力和工作理念,。 除了本書帶給我們的這些工具性的幫助以外，我推薦本書最根本的原因,，是希望我們的企業(yè)和員工,，能夠從當(dāng)前浮躁的對(duì)新概念和新工具的追求中，返回到對(duì)基礎(chǔ)性管理的重視和改善上來(lái),。而作為遠(yuǎn)比資本更為稀缺的管理人才的培養(yǎng)和發(fā)展,，正是基礎(chǔ)性管理的重中之重。對(duì)這方面一些基本觀念的梳理和厘清,，應(yīng)先行一步,。 以本書所揭示的現(xiàn)象來(lái)說(shuō)，“事必躬親”就是一個(gè)明顯的例子,，其基本含義就是管理者做了很多下屬的工作,，不可避免的后果就是忽視了很多自身層級(jí)更為重要的工作。但傳統(tǒng)上人們傾向于認(rèn)為,，“事必躬親”是管理者的美德,。自從引進(jìn)現(xiàn)代管理學(xué)以來(lái)，我們就認(rèn)識(shí)到這個(gè)觀念的問(wèn)題,。不論是在政府里還是在企業(yè)里,，為什么“事必躬親”是一種如此受歡迎的管理之道呢？ 當(dāng)然,，背后的原因很復(fù)雜,。可能是基于鞏固權(quán)力基礎(chǔ)的考量,，可能是借此遠(yuǎn)離是非爭(zhēng)端,，可能是對(duì)下屬的不信任，可能是因?yàn)閷?duì)職位提升之前的工作更為熟悉,，也可能是上級(jí)“事必躬親”的風(fēng)格導(dǎo)致整個(gè)管理層都只能做下一個(gè)層級(jí)的工作,。總之,，用本書的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)就是：領(lǐng)導(dǎo)者沒有學(xué)會(huì)做最重要的事情,。 正如本書所指出的,，人們總是做出這樣的推斷：如果一個(gè)人能夠出色地完成某個(gè)崗位的工作,，那么他也可以同樣出色地完成下一個(gè)崗位的工作。正因?yàn)槿绱?，幾乎所有的組織都存在把人員配置在錯(cuò)誤層級(jí)的問(wèn)題：一線經(jīng)理大多數(shù)的時(shí)間都在做員工的工作,，事業(yè)部總經(jīng)理在做事業(yè)部副總經(jīng)理應(yīng)該做的職能型管理工作，集團(tuán)高管專注于事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該做的業(yè)務(wù)工作,。這不僅導(dǎo)致身為管理者的他們績(jī)效不高,，同時(shí)他們所管理的員工也會(huì)受到負(fù)面影響,。不幸的是，在很多企業(yè)里這種錯(cuò)位甚至已經(jīng)成為一種沾沾自喜的文化,。 確保管理者所在的管理層級(jí)與其領(lǐng)導(dǎo)技能,、時(shí)間管理能力和工作理念相符，對(duì)于企業(yè)而言是一項(xiàng)挑戰(zhàn),。在當(dāng)今這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的時(shí)代,，在當(dāng)今這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的能力與誠(chéng)信尚未確立的時(shí)代，我們必須迎接這個(gè)挑戰(zhàn),。 本書為我們提供了一套工具,。“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”將從員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段,，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)技能,、時(shí)間管理能力和工作理念。 第一階段：從管理自我到管理他人,，重點(diǎn)是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事這個(gè)工作理念的轉(zhuǎn)變,； 第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能是教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理,； 第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,，需要學(xué)會(huì)新的溝通技巧以跨越兩個(gè)層級(jí)與員工進(jìn)行溝通； 第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,，重點(diǎn)是轉(zhuǎn)變思考方式,，從盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度評(píng)估計(jì)劃和方案； 第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,，必須擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃,； 第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關(guān)系的視角,。在此基礎(chǔ)上,，作者提出了評(píng)估、診斷和改進(jìn)的一整套工具,，這里不再詳述,。 我欣賞本書的理念和實(shí)踐工具，期望你和你的企業(yè)也能在本書的啟發(fā)下提升自己和企業(yè)的表現(xiàn),。 ——《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》 讀者對(duì)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》第1版的好評(píng)讓我們非常高興,。我們和讀者之間的討論以及從顧問(wèn)工作中獲得的經(jīng)驗(yàn)，為領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的改進(jìn)提供了異常寶貴的反饋信息——這些反饋使得這一模型在實(shí)踐方面比第1版中描述的內(nèi)容更為有效,。我們希望將自己所學(xué)到的知識(shí)傳授給更多的人,，使更多的企業(yè)能夠?qū)⒆约旱念I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)價(jià)值最大化。 感興趣的朋友點(diǎn)擊鏈接購(gòu)買吧！ |
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