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中國第一定位公眾號 作為一種高級的競爭戰(zhàn)略，品類戰(zhàn)略汲取了定位理論半個世紀(jì)的實(shí)踐成果,，并進(jìn)行了體系的創(chuàng)新和結(jié)合時代的發(fā)展和完善,。它使得定位理論發(fā)展到了全新高度，同時更具實(shí)用和操作性,，更能夠指導(dǎo)商業(yè)的成功和解釋失敗,。但是即使對于熟悉這個理論和方法的實(shí)踐者，仍有一些關(guān)鍵點(diǎn)需要注意準(zhǔn)確地理解和把握,，避免導(dǎo)致戰(zhàn)略步入誤區(qū),。 區(qū)分市場品類與心智品類 定位理論的基礎(chǔ)在于顧客心智。正如我們所強(qiáng)調(diào)的,，品類戰(zhàn)略之品類,，其核心是顧客心智角度的品類，而非行業(yè)或者市場,、企業(yè)角度的品類,。二者一旦錯位,，幾乎必然導(dǎo)致戰(zhàn)略的偏差。 在某些情況下,，市場品類與心智品類是一致的,；但更多的時候，市場或者行業(yè)的品類與心智的品類并不一致,。例如“廚房電器”這樣一個概念就是典型的企業(yè)或者行業(yè)角度的品類,。企業(yè)希望通過傳播“廚電”品類來帶動旗下所有廚電產(chǎn)品銷售,。由于企業(yè)身在其中渾然不覺“品類”已經(jīng)脫離顧客心智認(rèn)知,，因此無法湊效。 里斯和勞拉指出,，“消費(fèi)者以品類來思考,、品牌來表達(dá)”；顯然,，消費(fèi)者不會以“廚房電器”來思考,，認(rèn)為自己想買一個“廚房電器”。這就是為何當(dāng)我們建議老板品牌從“廚房電器”聚焦“吸油煙機(jī)”之后,，品牌與品類之間的連接豁然通暢,，為“大吸力”的定位發(fā)揮威力掃清障礙。 另一個很好的例子是“城市型SUV”品類,。從行業(yè)以及企業(yè)的角度,，“城市型SUV”本質(zhì)上是一種“跨界車”，它采用了轎車的底盤,，但具備SUV的通過性,。但是，從消費(fèi)者層面,，沒有消費(fèi)者認(rèn)為“城市型SUV”是一種跨界車,。換言之，也沒有消費(fèi)者會期望去買“跨界車”,。 假設(shè)“城市型SUV”被定義為“跨界車”,，將很有可能不會有今天的風(fēng)光。盡管市場上出現(xiàn)了多款“跨界車”,，但無任何一個取得成功,。盡管市場上出現(xiàn)了很多跨界產(chǎn)品，但沒有哪個被定義為“跨界”的新品類取得真正意義的成功,。 區(qū)分利益點(diǎn)與差異點(diǎn) 利益點(diǎn)和差異點(diǎn)是最容易被混淆的兩個概念,。在一些情況下，品牌的利益點(diǎn)與差異點(diǎn)是一致的,，例如沃爾沃與其它汽車品牌的差異點(diǎn)是安全,，其利益點(diǎn)也是安全。但是，在很多情況下并非如此,，品牌的利益點(diǎn)并非差異點(diǎn),，在這種情況下，往往就會帶來混亂,。 什么是差異點(diǎn)？簡單來說就是品牌與眾不同之處,。什么是利益點(diǎn),？簡單說就是品牌帶來的好處。當(dāng)二者并不統(tǒng)一的時候,，如果你做市場調(diào)查,，就會發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知往往集中于利益點(diǎn)而非差異點(diǎn),。 例如，如果問一個購買小米手機(jī)的消費(fèi)者,，他可能會告訴你購買的原因是高性價比,，于是，很多人會很輕易地得出結(jié)論,，應(yīng)該宣傳“高性價比”,，因?yàn)檫@就是消費(fèi)者的“認(rèn)知”。這是一種普遍的誤解,。 小米之所以能夠?qū)崿F(xiàn)“高性價比”的利益,，依托的是“互聯(lián)網(wǎng)直銷”的差異點(diǎn)，缺乏這個差異化定位,，利益點(diǎn)就喪失了合法性,，進(jìn)而缺乏可信度。小米本應(yīng)當(dāng)大力傳播自己的差異點(diǎn)（定位）,，而不應(yīng)當(dāng)只大力傳播自己的利益點(diǎn)（高性價比）,。消費(fèi)者對品牌的差異點(diǎn)所知甚少，從某種意義上,，這是小米今天的面臨困境的原因之一,。 事實(shí)上，這正是西南航空做的,。里斯先生給西南航空的定位（差異點(diǎn)）叫做“單一經(jīng)濟(jì)艙服務(wù)”,，而由此帶來的利益點(diǎn)就是低價或者高性價比。春秋航空實(shí)際上完整復(fù)制了西南航空的做法,，在它的客艙里,、廣播中,、網(wǎng)站上不斷強(qiáng)調(diào)自己的差異點(diǎn)“我們不提供、不提供……”然后,，我們可以提供最具性價比的機(jī)票,。 此外，定位首先的要求是獨(dú)特性,，但利益點(diǎn)卻更多體現(xiàn)共性,，例如高品質(zhì)、高性價比等,，難以形成獨(dú)特的配稱體系,。 區(qū)分戰(zhàn)略配稱與運(yùn)營效益改善 關(guān)于基于差異化定位的戰(zhàn)略配稱和運(yùn)營效益的區(qū)別，邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中已經(jīng)進(jìn)行了清晰的闡述： “ 取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標(biāo),，運(yùn)營效益（operational effectiveness）和戰(zhàn)略（strategy）是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的兩個關(guān)鍵因素,，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念,。運(yùn)營效益意味著相似的運(yùn)營活動能比競爭對手做得更好。戰(zhàn)略定位（strategic positioning）則意味著運(yùn)營活動有別于競爭對手,，或者雖然類似,，但是其實(shí)施方式有別于競爭對手?！?/span> 然而在實(shí)踐中要清晰地區(qū)分二者,，并把握取舍原則并非易事。 首先從企業(yè)自身來看,，在標(biāo)桿的示范作用下,，對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)，找準(zhǔn)差距,，全面提升運(yùn)營效益,，是非常合理的和毫無風(fēng)險(xiǎn)的做法。而戰(zhàn)略配稱面臨的取舍則常常讓企業(yè)家猶豫不決,。 實(shí)施上,，企業(yè)家更為貼近企業(yè)的日常運(yùn)營，在很大程度上,，運(yùn)營效益的改善被企業(yè)家看作管理能力的標(biāo)志,，被置于極其重要的位置。甚至外部咨詢者,，也容易因?yàn)榭吹狡髽I(yè)運(yùn)營諸多不足以及與對手的諸多差距,，也會在不自覺中將運(yùn)營效益的改善和提升置于戰(zhàn)略定位的運(yùn)營配稱之中。 戰(zhàn)略配稱的首要任務(wù)是圍繞差異化定位（包括聚焦品類）,，通過取舍,，建立差異化,、系統(tǒng)性、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,。因此,，在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐中，戰(zhàn)略的配稱應(yīng)當(dāng)優(yōu)先于運(yùn)營效益的提升,。 此外,，除非運(yùn)營效益的改善有利于強(qiáng)化差異化的定位、服務(wù)于配稱體系,，否則,，不應(yīng)當(dāng)作為戰(zhàn)略體系中的重要組成，這也是戰(zhàn)略配稱中的取舍原則,。例如,，盡管企業(yè)在服務(wù)或者某一方面的渠道明顯弱于競爭對手，但如果強(qiáng)化服務(wù)或者拓展弱勢渠道無助于強(qiáng)化差異化定位,，那么應(yīng)當(dāng)果斷舍棄,。 以汽車行業(yè)為例，采取平臺化的方式可以有效地降低成本,，但由于核心的零部件共用,，平臺化帶來的負(fù)面之一是可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)出大量十分近似、內(nèi)部相互競爭的產(chǎn)品,。從這個意義上講,，運(yùn)營效益的改善可能稀釋甚至摧毀品牌的差異化。 對于一個品牌而言,，差異化是唯一可持續(xù)的競爭手段,，如果改善運(yùn)營效益將以犧牲和損及差異化為代價，那么顯然應(yīng)該放棄此類運(yùn)營效益的活動,。 張?jiān)疲?span>里斯全球合伙人,，里斯中國公司總經(jīng)理 圖片來源：網(wǎng)絡(luò)搜索 |
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