內(nèi)容來源：2019年5月12日,，在火種定位學(xué)會主辦的“中國定位日”上,， 戰(zhàn)鯨商戰(zhàn)課程創(chuàng)始人，潛水艇定位設(shè)計合伙人林偉生進行了以“深度,、客觀拆解西南航空一個定位執(zhí)行50年的商戰(zhàn)史”為主題的精彩分享,。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布,。

筆記達人 | Kevin

封面設(shè)計 & 責(zé)編 | 智勇

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我今天要分享的是，全方位拆解美國西南航空商戰(zhàn)史,。

從美國西南航空商戰(zhàn)史案例中,，我們可以學(xué)到品牌定位、戰(zhàn)略配稱,、商業(yè)模式創(chuàng)建,、商戰(zhàn)模式選擇等角度，全方位闡述美國西南航空的偉大成長歷史,，給中國的品牌在商業(yè)戰(zhàn)爭提供教科書式的參考意義,。

一個偉大的定位可以分成四步，開始,、實施,、支撐和檢驗。

一個偉大品類源自一個偉大的時代,。而這個時代恰好處于一個超級品類的最佳發(fā)展趨勢，美國西南航空就是從抓住品類機會開始,。鄧德隆說,，創(chuàng)業(yè)者一定要去關(guān)注一些大趨勢，有大趨勢做戰(zhàn)略基礎(chǔ)是非常重要的,。

1.找一個有前景的好品類

做任何東西一定要選對品類,，不管是創(chuàng)業(yè)，還是做企業(yè),。如果品類有問題或是沒有前景,，你花十倍的力氣都很難扭轉(zhuǎn)它。

從美國航空業(yè)的發(fā)展，我們可以看到品類的周期發(fā)展,，而品類的發(fā)展周期可以分為萌芽期,、成長期、成熟期和衰退期,。

有些行業(yè)品牌發(fā)展周期非常漫長,，但有些行業(yè)非常短，例如航空業(yè)從五六十年代到現(xiàn)在,，時裝行業(yè)也有三四十年了,。每個行業(yè)的發(fā)展周期不一樣，例如堅果類的品類,，長的周期有幾十年,，短的周期如三只松鼠只有10年。所以你要選擇大品類,，品類越大機會越大,。

所有的品牌機會都是在成長期的前段。

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美國航空業(yè)從60年代開始進入到品類萌芽期并向成長期過渡,，1978年進入大發(fā)展。我們在做企業(yè)的時候一定要判斷,，看看自己的行業(yè)在哪里，到了哪個階段,。

噴氣式時代給了航空業(yè)大眾化的機會,，加上政府還沒有全面放開管制，重點市場大力發(fā)展,，大眾化的市場即將到來,，這才是最重要的。

航空業(yè)是超級大品類,，國內(nèi)的航空業(yè)都是幾百億以上,，美國西南航空現(xiàn)在是三百多億美金。航空業(yè)的大品類有風(fēng)口,，品類大,、有發(fā)展趨勢、競爭對手不強,，集中精力做是有機會的,。所以，好品類是好戰(zhàn)略的根本,，如果品類不對,，基本上就沒有大機會。

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2.找到一個你能贏的地方

當你進入任何品類,，一定要找到你能贏的,，甚至你需要考慮這個品類是否能細分下去，找到小市場,。在商戰(zhàn)中要有聚焦兵力原則,，找到小地方、小品類,，先讓自己生存下來,，生存才是最重要的選擇。

3.航空市場的爭奪

當時,，羅林·金（美國西南航空創(chuàng)建人）找到凱萊赫,，說是做一家低價格、短航線的航空公司,。

60-70年代,，美國還沒有放開管制，當時全美有39家大型航空企業(yè),，所有大型航空公司都集中精力爭取樞紐機場,，而他們選擇了德州市場。

當時德州有兩個機場,，相對于全國來說,，區(qū)域市場只有兩個競爭對手，它的競爭對手就少了,。

4.競爭對手占據(jù)的樞紐市場

所有的競爭對手都在爭奪樞紐市場,，即把客戶從支線運到樞紐，從樞紐對樞紐運輸,，把客戶運到目標城市,，再用干線和支線轉(zhuǎn)到其他地方，基本上都是在大城市之間運作,，而只有西南航空在德州的航線非常簡單,。

5.一個成功的可參考案例

首先是PSA公司在加州發(fā)現(xiàn)了這個機會,，加州距離各個城市很長，非常適合區(qū)域內(nèi)的航空公司運行,。PSA公司原來是做運貨,，后來做運人時，發(fā)現(xiàn)效益更好,，于是就發(fā)展成了州內(nèi)運轉(zhuǎn)航空公司,。

所有的思維、思想和機遇的發(fā)現(xiàn)都是源于PSA公司,，并不是西南航空發(fā)現(xiàn)了低價,。

西南航空最后選擇了德州支線市場，避開了跟大航空公司的正面交手,，只做支線,，這也是他們幾十年來一直堅持的。因為沒有錢和航空管制,，所以他們不做樞紐,。試想如果他們當時有錢，可能采取的策略會大大不同,。

他們是如何占據(jù)支線市場的？那就要找定位了,，你跟人群之間的關(guān)系是什么,。

6.在顧客心智中尋找定位

品牌戰(zhàn)略定位是商業(yè)戰(zhàn)爭的關(guān)鍵靈魂，要在顧客心智中尋找,。當時在美國大眾當中,，坐飛機是全套服務(wù)，極其豪華昂貴的出行方式,，而且只有大城市之間是便捷的,，其他城市都需要漫長的轉(zhuǎn)機。

坐飛機是人類的基本需求,，需求在高端人群中產(chǎn)生,，普通人群同樣有這樣的需求。但是當時坐飛機非常昂貴，一般人坐不起,。

于是美國西南航空決定開辦一家普通人的航空公司,，為支付不起昂貴機票價格的美國普通大眾提供出行服務(wù)。他們把飛機票價定得比城市長途大巴票價還便宜,，用一個超低的價格激發(fā)市場需求,，當時的價格是其他競爭對手30-50%。

美國西南航空的品牌戰(zhàn)略定位在低價航空,，界定只在德州運營,，界定針對大眾出行，它是一家以低廉票價吸引顧客乘坐的低廉航空公司,。所以在西南航空進入德州之后,，客群增長了30多倍。

在整個美國西南航空的發(fā)展過程當中,，它遵行的是中型機場和非中樞機場,，用低票價、高密度,、高質(zhì)量的方式把客群給培養(yǎng)出來,。

戰(zhàn)略定位的確立,，只是方向的確立,，隨之而來的是，定位戰(zhàn)略的實施,，也即是戰(zhàn)略配稱,，整個戰(zhàn)略體系的構(gòu)建，也是建立不對稱競爭優(yōu)勢的根本,。

神話一般從笑話開始,，西南航空，在當時根本被人不屑一顧,，大家都在笑話它,，但是它在每個環(huán)節(jié)打贏了每一場小規(guī)模的戰(zhàn)爭，頑強的生存下來,。如果你是小企業(yè),，一定要集中精力有預(yù)謀的去打小規(guī)模。

在整個世界高票價優(yōu)質(zhì)服務(wù)的航空企業(yè)中,，西南航空如何殺出重圍,？

當時機艙空間非常大，所有飛機都有餐車服務(wù),。在商戰(zhàn)中,，我們可通過定位配稱,，用體系化驅(qū)動，建立不對稱優(yōu)勢,。當你那樣打的話,，對手根本沒有機會，一出來就贏了,，這是傅盛所說的ALL IN,。

下面，我們來看看西南航空如何構(gòu)筑獨一無二的低價航空定位,？他們采用了雙輪驅(qū)動配稱體系,，分為兩部分，營銷配稱和運營配稱,。

營銷配稱指的是從各個環(huán)節(jié)調(diào)動顧客心智認知,，完成購買消費者的閉環(huán)。

運營配稱指的是從各個環(huán)節(jié)調(diào)動企業(yè)內(nèi)外資源,，實現(xiàn)運營效益的提升,。

任何一個新創(chuàng)品類，新創(chuàng)品牌,，如果不是這兩個相互結(jié)合,，整體驅(qū)動力展現(xiàn)出來，不夠all in,，贏也很難贏得長久,。

營銷配稱是戰(zhàn)略定位之后，充分調(diào)動用戶心智資源,，實現(xiàn)心智預(yù)售,、銷售，小到在表情上都建立認知,，這才是最重要的,。

配稱可以從產(chǎn)品、渠道,、推廣,、價格四個方面來講，而配稱一定要很簡單,。西南航空是低價優(yōu)質(zhì)，從短途航線點對點直達,，高頻率行便,、個性化的客艙服務(wù)等方面構(gòu)筑強有力的“新航空服務(wù)認知”。

1.西南航空價格配稱

價格就是殺手級配稱,，西南航空采用低票價,，那怎么才算低,，才能吸引客戶？它的標準是比大巴還要低,。

美國六七十年代最出名的是巴士,，在美國各大州之間來回跑，他們的想法是我不跟航空公司比,，而是跟這個巴士比,。汽車市場肯定比航空公司的市場大，你這么便宜,，跟汽車競爭,，飛機就沒有辦法和你競爭。

當時在金三角之間的飛行,，其他公司票價是48美金,，它是20美金；單程票價別人是100美金,，它是56美金,。定位要有定位反映，而價位就是定位反映,。

這個價格要經(jīng)過好幾年測試才能測試得出來,，如果減20美金，這個就干不成,，不用半年就虧損完,，這便是定價的魅力所在。它還創(chuàng)造了10美金就可以坐飛機,，相當于春秋航空的1塊錢坐飛機,，充分把品類在市場的公關(guān)效應(yīng)激發(fā)出來。

另外,，它還做了革命性的策略,，即在周一到周五坐飛機只要26美金，周末的時候是13美金,，隨著在價格上不斷的攪動,，讓顧客對它的認知不斷強化，覺得它就是便宜,，它的定位不斷強化,。

西南航空低價的這個做法也讓競爭對手很痛恨，所有競爭對手都很恐慌,，這就是定位的有效性產(chǎn)生的結(jié)果,。

如果因為是低價，你就做低質(zhì),，那基本上沒機會,。中國摩托車在2000年左右就進入了越南,，當時中國的摩托車只賣1000美金，7000塊錢人民幣,。

日本的摩托車都賣2000-3000美金,，于是所有人都買中國人的摩托車。但是,，開了一年全壞了,，而日本的摩托車開了十年還是很生猛。所以低價做低質(zhì)是沒有用的,，低價一定是性價比中等的,。

2.西南航空產(chǎn)品配稱

① 短途航線

西南航空定位于短途航線，率先在德州三角區(qū)開辟支線市場,，提供點到點的直達服務(wù),。當時所有人坐飛機都要轉(zhuǎn)三趟，只有它做短途,。

別人是6-7個小時,，它是1-2個小時到達，這才是最核心的,。點對點直達,、高頻率，不需要6個小時,，而是2個小時就可以直達,，殺傷力特別強。

② 單一機型

第二個配稱是機型的配置,，西南航空選擇了B737,。產(chǎn)品形式上的配稱只是對長期以來選擇這種飛機最為經(jīng)濟、實用,。這是符合低價的經(jīng)濟性,、視覺也統(tǒng)一，到任何地方看到B737就是西南航空,。

③ 單一經(jīng)濟艙

為了滿足大眾出行和小企業(yè)差旅客群,，西南航空不設(shè)頭等艙，全部經(jīng)濟艙,，采用皮座位,，座位也很緊湊，登機也不對號入座,，先到先得,。完全沒有其他航空公司的規(guī)范，VIP等艙的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

④ 客艙服務(wù)

客艙服務(wù),，只能吃花生米，別人是豪華大餐,，但這些都是為了配稱低價,，控制低成本，他們發(fā)現(xiàn)客戶也不太在意,，因為飛機只飛一兩個小時,，所以不用吃大餐。這個配稱沒有產(chǎn)生高的價值感,，但只要合理就好,。

⑤ 值機服務(wù)

其他航空公司最多是帶個包，這個包不超過25斤,，再帶個包票價就計件收費,。而西南航空只算飛機的效率和效益，不賺單一架飛機的溢出效益,。

溢出收益指的是飛機飛出去,，機艙下面可以放進去多少行李。行李多少對于運營沒有任何的影響,，但是,，對于全美航空來說，需要收取寄行李的費用,，這樣產(chǎn)生溢價才有效益,。

3.西南航空推廣配稱

對于一家新創(chuàng)公司，大型硬性廣告并不太重要,，但公關(guān)話題效應(yīng)尤為重要,。任何企業(yè)在早期都要做話題，否則就不能生存下去,。

① 曠日持久的官司

西南航空無論主觀和客觀條件上,，它的低價都是話題。西南航空的低價一出來,，最震驚的是德州的兩個公司布蘭尼夫航空和德州航空,。

他們一起到德州的法院告西南航空違反價格競爭法。這件事情從西南航空成立公司,，到飛機飛上去,，整整打了5年公司，在德州的政商界成為廣泛關(guān)注的話題,，打開了輿論空間,。

② 世界史上最短的航空服

當時所有的航空公司要求空姐的裙子長度是膝蓋以下，而美國西南航空則是長靴,、短褲,。其他航空公司空姐全部是淑女,，要經(jīng)過嚴格的培訓(xùn)，而西南航空的空姐則是性感才最好,，打破傳統(tǒng),，把高雅優(yōu)雅一掃而空。

③ 超級幽默熱情的空乘

與傳統(tǒng)高尚優(yōu)雅的航班服務(wù)不同,，它們所有的空姐上崗之前是要培訓(xùn)講笑話的,，她們是空中段子手，制造歡樂航空旅程,。用這種平民的方式做航班貼合用戶,，這是最低價的公關(guān)和廣告效益。

④ 出其不意的價格公關(guān)

在低價營銷上,，1973年1月的時候,，布蘭尼夫航空也玩價格戰(zhàn)，將所有的達拉斯到休斯敦的公務(wù)航班機票降到13塊錢,，而西南航空是26塊錢,。西南航空的成本價是13美金，布蘭尼夫航空的這個13美金就是打到了西南航空的成本價,。

當時西南航空想了一個招,，就是在一個大大的跨板上寫了“沒有人可以靠可惡的13美元把西南航空擊落天空”這句話，下面的小文是“讓顧客自己決定,，如果是想乘坐我們的飛機可以付13美金,，也可以付26美金，如果付26美金我可以送你一支威士忌”,，結(jié)果有75%的乘客選擇了26美金,。

在與布蘭尼夫之戰(zhàn)中險勝，正是這場價格戰(zhàn)讓客戶對西南航空有了極大認同,。很多人知道,，假如西南航空輸了，就再也沒有如此便宜的航班可以坐了,。

4.西南航空渠道配稱

渠道是顧客購買產(chǎn)品的通道,，美國西南航空為了例行低價，早期的定票都是電話訂票和柜臺直接訂票,，因為這兩種方式是最便宜的,。西南航空繞過代理商直接向消費者賣票，當時在美國旅行社買票至少是花1美金,。

從1995年開始,，西南航空就采用無票服務(wù)，登記牌都收回來節(jié)省成本。采用網(wǎng)上購票的顧客量也從30%逐年增長到現(xiàn)在是85%,，這種方式的訂票代理費最低,，也是支撐它低價服務(wù)的核心。

上面是營銷配稱的四個部分,，能夠讓你在市場上找到更多的客戶,，讓客戶對你的心智認知產(chǎn)生強大的優(yōu)選，但是并不會讓你產(chǎn)生價值效應(yīng),，價值效應(yīng)一定是通過你的運營實現(xiàn)的。

在1972年底的時候,，為了發(fā)工資,，西南航空不得不將4架飛機賣掉1架，這個危機也讓西南航空走向了另外一條路,。讓西南航空航空真正成功的東西不只是定位,，還有背后的運營。做營銷客觀地講,，關(guān)鍵是要從企業(yè)運營去尋找,。

調(diào)動顧客心智認知的營銷配稱很重要,，但如果你在運營配稱上輸了,，支撐體系無法和對手拼，那也很難贏,。

運營就像古代戰(zhàn)爭一樣,，古代戰(zhàn)爭講究糧草先行，只有糧草儲備和兵役能夠練好,，整個戰(zhàn)役才能打下去,。運營也是一樣的，如果沒有準備,，資金量不夠,，這場仗就不要打。運營就是提升效益,、構(gòu)筑壁壘,。怎么做效益，這里可以分為四個部分,。

商戰(zhàn)不只是一場認知戰(zhàn)爭，如果你真正要做一家企業(yè),，第一件事情一定是運營,，一定是實戰(zhàn)，不只是認知戰(zhàn)爭,。

1.10分鐘過站（轉(zhuǎn)場）

美國西南航空真正成功的地方是“三架飛機跑出四架的效率”,，他們的機師發(fā)明了10分鐘過站的高效率運營方式，所以,，西南航空高速發(fā)展就從這里開始,。當時所有的競爭對手最快的速度要20多分鐘，正常是45分鐘,。效率提升就是西南航空勝利的關(guān)鍵,。

最終高效率是15分鐘,，最快是10分鐘，而美國航空業(yè)平均是45分鐘,。這就是西南航空勝利的地方,。因為這個飛機一趟就省30分鐘,，一天飛三趟。

其他航空是飛8.6小時,，西南航空是飛12個小時,，西南航空的駕駛員每月飛行時間是70個小時，其他航空是50個小時,，工作量是其他航空的1.4倍了,。

人員工作效率上，一趟飛機是兩個機師+四個空乘,，他們就將空乘減掉兩個,，地勤比其他航空公司少一半以上。這就是高效率的運作效益,。

2.西南航空資本財務(wù)配稱

資本及財務(wù)環(huán)節(jié)決定了企業(yè)的安全和擴張,，首要是安全。資金不多時,，不要花錢，因為錢花沒了,，你的資金鏈就斷了,，有資金才有機會擴張。

西南航空表面看上去很瘋狂,，但它卻保持著比美國航空業(yè)平均水平低得多的資本負債率,，就是因為它的財務(wù)策略非常穩(wěn)健。

從1973年開始,，連續(xù)45年基本上沒有一年不賺錢,，而且歷經(jīng)數(shù)次危機不倒。任何經(jīng)營者都要考慮財務(wù)問題,，而且考慮財務(wù)的安全問題,。

西南航空被美國《財富》雜志評為“2012年全球最受贊賞的公司十家公司”排名第七，在美國人的心目當中地位非常高,。

① 低成本領(lǐng)先策略

通過低成本領(lǐng)先的策略,，其他航空公司開辟樞紐市場要花1.5億美金，它開支線市場只需要幾百萬美金,。因為不需要入場費,，非樞紐機場使用費低，采用單一機型波音B737,，配件重復(fù)使用,。

還有人員培訓(xùn)成本，機師是很容易知道哪里出了問題,，后勤維修部門都是外包的,。全方位節(jié)儉燃油,，要求每天節(jié)省5美元燃油。還有低薪機師和空乘,。不提供豪華艙,，只提供軟飲料和花生米，所以費用可以做到非常低,。

② 時刻控成本意識

時刻控制成本,，不僅僅是低成本，而是持續(xù)控制成本,，西南航空里程成本做到業(yè)界最低,，盈利的成本是7.13美金，美國航空是10.74美金,，相當于多了3.6元,。

其他航空公司至少要多它30%的成本，美國航空公司破產(chǎn)也正是成本控制不下來,。

③ 充足現(xiàn)金確保安全

充足現(xiàn)金確保安全,。西南航空負債水平是全行業(yè)最低的，它能實現(xiàn)最低成本和最高效率,，于是誕生了西南航空奇跡,。

3.學(xué)習(xí)進化

在這個階段，既要保持保持戰(zhàn)略定力,，又要在學(xué)習(xí)中進化,，不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷尋找機會,；時刻保持穩(wěn)健發(fā)展,，推動低價航空品類，也就成就全球低價航空品類的龍頭,。

學(xué)習(xí)進化最難的地方是大家都希望不斷地擴張,，不斷做新的市場。最核心的東西就是知道定位和成本的根本,。

西南航空所做的就是聚焦支線,、謹慎發(fā)展、危機擴張,。長期以來,，他們就只發(fā)展支線，擴張城市慢慢做,，這是它的戰(zhàn)略定立,。

① 聚焦支線

西南航空幾乎不發(fā)展樞紐市場，不發(fā)展國際市場,，不發(fā)展無法保證準點率市場,。

西南航空主要經(jīng)營短途航班,，其飛行計劃是全行業(yè)最簡單的，班機從一個城市飛向另一個城市,，不需要將飛機集中飛到某個航空中心,，然后在從該中心起飛。

② 謹慎發(fā)展

幾十年如一日,，西南航空嚴格挑選新機場,，每年只增幾個城市。以前市場擴張的方法是一線城市,、二線城市,、三線城市，慢慢的擴張,。

③ 危機擴張

要成功,，就必須預(yù)備先開槍，然后再瞄準,。有一次美國發(fā)生了航空人員罷工,，只有新航空公司的飛機才能起飛，羅林·金馬上注冊了一個航空公司再轉(zhuǎn)給西南航空,。

海灣戰(zhàn)爭時,，航空的航線讓出來，他和凱萊赫馬上讓營銷部門去買,，去擴張城市的業(yè)務(wù),。在別人看到危機不敢上時,，他們還想著去擴張,，這就是他們與眾不同的地方。

“911”危機之后,，美國航空基本退掉20%,，這時候，所有的航空公司都在倒閉,，只有西南航空是買新飛機,，然后繼續(xù)增加航線的，背后的原因就是因為它有現(xiàn)金儲備,。所以,，財務(wù)上一定是要安全和擴張。

4.西南航空團隊文化配稱

因為它賣的票比較低,，又要控制成本,，所以在打造團隊文化時，就要符合這個調(diào)性,，這些人必須忍受它的低薪資,，用四線城市的成本在運營企業(yè),，最后能賺的都是人工費用。

① 愛是西南航空企業(yè)文化的根基

西南航空在股票交易所的代碼是愛（LUV）,，它們的第一個廣告連續(xù)出現(xiàn)了18個愛字,，飛機上的雞尾酒杯稱作愛的魔水，花生米一類的小點心被稱作愛的誘餌,，每當員工為乘客提供額外服務(wù),，公司會鼓勵她做一次愛的報告。

② 超級有愛的領(lǐng)導(dǎo)人

赫伯·凱萊赫從80年代起一直擔(dān)任西南航空公司的CEO,，他愛心十足,， 他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格親切、幽默,、個性十足,。西南航空的企業(yè)文化跟他們的領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格有很大關(guān)系。

在打造團隊文化上,，西南航空航空雖然工資低,，但是凝聚力強，超幽默的態(tài)度,，正如他們的文化——“愛與幽默”,。強調(diào)愛心和幽默感，并不是從一開始發(fā)展就擁有的,，而是慢慢形成的,。

有一次航班延誤，其他大部分航空公司都在抱怨,，只有西南航空氛圍很好,，居然在比誰的襪子上的窟窿最大。這幫普通人還是很享受這份工作,，大家在相對輕松,，可以在快樂的氛圍當中去做事情，這是企業(yè)文化當中最厲害的一個部分,。

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③ 先愛員工，顧客不是上帝

西南航空員工的管理核心理念是先愛員工,，“員工第一,、顧客第二，股東第三”,。如果能夠做到員工第一,，后面的環(huán)節(jié)都能串起來。

美國西南航空有81%的員工全部進了員工工會,，從不放棄員工,，“911”的時候都沒有主動辭員工,。

④ 家庭式工作氛圍

家庭式工作氛圍，在招工的時候會統(tǒng)一推進親戚朋友面試,，在所有雇員中有一千對夫妻,，這是西南航空在人員管理的經(jīng)典案例。

⑤ 有愛的服務(wù)

在西南航空,，雖然沒有標準的乘客服務(wù),，但它有其他航空公司所沒有的“有愛服務(wù)”。

比方說：有一次,，一位阿卡普爾科的乘客在起飛前最后一分鐘出現(xiàn)在登機口,，他沒有按規(guī)定帶上裝狗的柳條框，一位登機門服務(wù)人員就自愿替他照顧了兩個星期的小狗,。

這四個點就是運營配稱,，運營配稱當中最重要的是生產(chǎn)執(zhí)行的效率、資金,、團隊,。在商戰(zhàn)中，一個戰(zhàn)略定位的實施支撐既需要營銷配稱,，也需要運營配稱,，只有兩者結(jié)合才能立于不敗之地。

打贏全局之戰(zhàn)核心在于運營配稱上,，生產(chǎn)運營效益要大于行業(yè)才能發(fā)展,。

一個偉大的定位需要經(jīng)過檢驗,。一個準確的戰(zhàn)略定位或一個大消費品類,，一個定位可以歷經(jīng)十年，經(jīng)過不同商戰(zhàn)模式的檢驗,，方能成就其偉大,。

1.戰(zhàn)略原點期

原點期,，實力小，所以你要聚焦,。資金有限,、團隊小、經(jīng)驗不足,，品相的價值要完善,。原點期的機會就是競爭對手沒有關(guān)注到你，不斷的積累客戶認知,，培育和引導(dǎo)用戶,，選擇原頭點人群、原點渠道,、重點市場,。

對于西南航空，原點就是德州市場,，用低價航空搶戰(zhàn)市場,，再細分市場就是德州支線市場，分化低價品類,，做配稱,，低價+高效+優(yōu)質(zhì)的商業(yè)模式，練就金剛不壞之身,。

經(jīng)歷一場生死之戰(zhàn),，打完之后各個市場就出來了。你不是很快速做多少個市場,，而是選擇原點市場,，要么是重點市場，要么突出,。

2.戰(zhàn)略擴張期

戰(zhàn)略擴張期的策略就是打側(cè)翼戰(zhàn),，這場戰(zhàn)整整打了20年。這一仗的原則是無人競爭地帶要有一些方式奇襲和進攻。

西南航空聚焦在美國經(jīng)濟比較弱的州,，在這個階段,，品類需求已經(jīng)確認，市場已經(jīng)接受,，處于快速應(yīng)用,。一旦應(yīng)用就會往價格低端走，而一般情況下是從高端往低端走,。

只要品類的需求是確立的,，它一定會應(yīng)用，只是應(yīng)用在哪種場合,，應(yīng)用在非洲還是歐洲,。所以它不是對立的思維，不是用對立的方法開創(chuàng)了新品類,，而是在周圍州和中西部進行擴張和教育客戶,。

用低價航空的定位及商業(yè)模式搶戰(zhàn)中西部廣闊市場，側(cè)翼戰(zhàn)最核心的就是搶戰(zhàn)無人市場和競爭對手比較弱的市場,。

通過不斷的搶戰(zhàn),，啟動了全國化進程，聚焦支線市場,，建立完善的運營配稱,，最后成本會越來越低，效益在這個階段是最高的,，然后簡單復(fù)制,，攻城略地。

西南航空80年代的口號是提供空中專線,，即空中巴士,。在80年代中期，西南航空整個的運營配稱和營銷配稱全部做完了,。

后面幾十年都是在很簡單的重復(fù)擴張,，到1987年的時候，延續(xù)正點率排名第一,，因為它都是支線,。

隨后的10年，西南航空不斷發(fā)展,，企業(yè)開始積累一些現(xiàn)金,。到了90年代危機來了,，10年來運力過剩,、瘋狂競爭、行業(yè)打價格戰(zhàn),、燃油上漲,，大陸航空,、西北航空、美洲航空紛紛倒閉,。西南航空趁機進入了加州圣何塞,，并且實現(xiàn)了25%的增長。

3.戰(zhàn)略兼?zhèn)淦?/strong>

在戰(zhàn)略兼?zhèn)淦?，西南航空打?5年進攻戰(zhàn),。對手進行兼并形成“大而弱”的巨無霸，西南航空堅持小而美,，聚焦低價高效直飛,。

對手優(yōu)勢是它無法改變的地方，于是它選擇進攻對手弱勢的地方,。策略沒有變,，進攻依然有效，就是定位依然有效,。這個階段是用低價航空在東部發(fā)達州搶奪,、轉(zhuǎn)化競爭對手的用戶，用真正的低價航空去占據(jù)市場,。

在行業(yè)破產(chǎn)和兼并收購大潮中,，西南航空做好運營提升，控制成本,、燃油對沖,、服務(wù)滿地，做到了準點率,、行李轉(zhuǎn)送準確率,、滿意度第一。

2009年開始,，西南航空開始做商務(wù)戰(zhàn)略,，在波士頓落根。在2008年全行業(yè)虧損,，西南航空仍然盈利1.78億,。當全行業(yè)出現(xiàn)危機的時候，它還能保證盈利,，最后兼并了Air Tran航空,，一下子擁有了150架飛機。

在進攻期,，兼并是最有效的成長手段,。2014年進攻期結(jié)束，西南航空成為了美國國內(nèi)運載量最大的航空公司。

4.戰(zhàn)略維持期

戰(zhàn)略維持期從2015年開始,，市場有可能再增長,。西南航空現(xiàn)在既是第一品類的領(lǐng)先者，又是全品類第二大的進攻者,。傳統(tǒng)的護城河低價高效已經(jīng)被滲透,，此時捷藍航空、精神航空出現(xiàn)了,，它們走短途和長途,，導(dǎo)致飛機的效益更高。

最后總結(jié)一下,。商戰(zhàn)的第一原則是兵力原則,，一定將自己的兵力聚焦到能贏的地方，形成不對稱的競爭優(yōu)勢,，才能打贏每一場大小戰(zhàn)役,。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場,。

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