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筆者曾在華為公司工作多年，一直親身感受和思考,，華為是如何把十幾萬的“秀才”改造成為雄赳赳氣昂昂的“狼群”的,？有沒有一言以蔽之的簡單道理，可供其他企業(yè)借鑒與學(xué)習(xí),？筆者從任正非內(nèi)部講話以及華為管理實踐中發(fā)現(xiàn),，任正非藉由對人性的深刻洞察，通過讓基層有“饑餓感”,、中層有“危機感”,、高層有“使命感”的簡單規(guī)則，感化出了一支敢打戰(zhàn),，能打戰(zhàn),，打勝戰(zhàn)的狼性團隊。 一感：讓基層有“饑餓感” 讓基層有“饑餓感”就是要讓員工有企圖心,。什么是企圖心,？就是讓基層員工有對獎金的渴望、對股票的渴望,、對晉級的渴望,、對成功的渴望（任正非語）。華為公司在招聘新員工的時候，特別關(guān)注員工的成長背景,，尤其鐘愛出生寒門的學(xué)生,。任正非曾明確要求人力資源部門多招聘經(jīng)濟不發(fā)達省份的學(xué)生，他認為家庭困難的學(xué)生對改善自己的生存現(xiàn)狀有強烈的渴望,，這種渴望將會激發(fā)基層員工艱苦奮斗的精神,。華為公司很少招聘在大城市長大，家境富裕,，衣食無憂,，養(yǎng)尊處優(yōu)的畢業(yè)生，他們往往個性自由,、散漫,、富于幻想，吃不了苦,，受不了委屈,，頂不住壓力，他們即使加入了華為,，也并不一定能深刻理解,、接受和踐行華為艱苦奮斗的文化。華為從不掩飾,、毫不諱言“饑餓感”的氛圍導(dǎo)向,，任正非本人就曾在華為員工大會上問大家：“2000年后華為最大的問題是什么？”大家回答：“不知道,。 ”任正非告訴大家：“是錢多得不知道如何花,，你們家買房子的時候，客廳可以小一點,、臥室可以小一點,，但是陽臺一定要大一點，還要買一個大耙子,，天氣好的時候,，別忘了經(jīng)常在陽臺上曬錢，否則你的錢就全發(fā)霉了,?！狈从^國內(nèi)一些企業(yè)，老板經(jīng)常對員工大講特講企業(yè)愿景,、使命,、情懷、夢想,，先富起來的老板們用所謂的價值觀來俯視和要求員工“存天理,，滅人欲”，罔顧基層員工現(xiàn)實的利益訴求，蔑視基層員工合理的人性關(guān)懷,，滿嘴的仁義道德,，不過是自己斂財愚民的說辭而已。深諳人性的任正非卻認為,，對于組織的金字塔底部大量基層員工來說,，“按勞取酬，多勞多得”是最現(xiàn)實的工作動機,?！按嫣炖恚樔擞?，華為的價值設(shè)計充分遵循了這一規(guī)律,?！梆囸I感”構(gòu)成了基層員工中每個個體的“狼性”精神,，舍此，任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的,。 二感：讓中層有“危機感” 讓中層有“危機感”就是要讓中層有責(zé)任心,。什么是責(zé)任心？就是以實現(xiàn)公司目標為中心為導(dǎo)向,，對工作高度投入,，追求不懈改進，去向周邊提供更多更好的服務(wù)（任正非語）,。在華為公司,，作為中層管理者，凝聚不了隊伍,，完不成任務(wù),，斗志衰退，或自私自利,，對不起,，你將很快被挪窩、被降職,；但經(jīng)過一段時間你改變了,，工作激情提升了，經(jīng)過各方面考察合格了,，你也可能重新得到提拔,。任正非從歷史發(fā)展規(guī)律中深刻認識到，一個組織太平時間越長,，危機意識越弱,，生存能力就越差，最后一定走向寂滅、死亡,。因此才會有華為1997年的“市場部集體大辭職”事件,，以及 2007年“7000名干部集體大辭職”事件。雖然外界對于“華為大辭職”褒貶不一,，但任正非向中層干部的太平意識宣戰(zhàn),，營造“危機感”的決心從沒有改變過。華為對管理者實行嚴格的強制比例淘汰機制,，每年至少有10%的管理者要下課,，轉(zhuǎn)為普通員工。掉隊的管理者將進入公司干部后備隊學(xué)習(xí)營,，脫產(chǎn)進行再學(xué)習(xí)和改造,。三個月后，如果考試不合格,，或者沒有部門錄用,，工資將降低20%，并繼續(xù)脫產(chǎn)學(xué)習(xí),，如果仍然不合格,，工資將再次降低。華為管理干部的平均年齡每年必須下降,，大批優(yōu)秀的年輕人得到提拔,，本以為可以躺在功勞薄上睡大覺的管理干部絲毫不敢懈怠，否則,，就會被后浪打到沙灘上,，淘汰出局。華為公司還通過述職,、業(yè)績排名,、崗位輪換、榮譽獎勵,、關(guān)鍵黑事件就地免職等機制傳遞壓力給中層管理者,。始終讓小富即安的中間層覺得危機四伏，誠惶誠恐,，唯有如此,，才能克服人的惰性，驅(qū)動中間層持續(xù)奮斗,。 三感：讓高層有“使命感” 讓高層有“使命感”就是要讓高層干部有事業(yè)心,。什么是使命感？任正非用非常樸素的語言描述為：“有錢也干,，沒錢也干,，我就是愛干這活,。” 在華為公司,，高層干部薪水相對要高,，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義,。這批人是少數(shù),，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動力，而必須有強烈的事業(yè)心,、使命感,，這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神,，一種源自本能的對事業(yè)的熱愛和激情,，非此別無其他。華為公司通過輪值CEO制度來強化高層的使命感,。通過評定公司“藍血十杰”來追認有歷史貢獻有使命感的干部,，通過評定“明日之星”來牽引未來涌現(xiàn)更多有使命感的干部。國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的做法恰恰與華為相反,，他們總是利誘高層,，機關(guān)算盡地設(shè)計各種金手銬,，金飯碗,，金降落傘來捆綁高層，最后也往往因為分臟不均而對薄公堂,。 管理學(xué)大師德魯克基于企業(yè)特有的人,、組織、分工的原理,，預(yù)見未來企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴大的趨勢,，提出有別于傳統(tǒng)管理學(xué)的三大任務(wù)之一“確保工作富有生產(chǎn)力，并且使員工有所成就,，產(chǎn)生效益”,，將是未來企業(yè)組織運作時面臨的最大挑戰(zhàn)。華為管理如此龐大的商業(yè)組織,，面對復(fù)雜的市場環(huán)境,，還能讓大象也跳舞，在中國歷史上未曾有過,。如何破解中國企業(yè)一大就失去活力,、僵化、官僚的宿命,？華為基于人性的,、現(xiàn)實的,、簡單的管理實踐，無疑為眾多中國企業(yè)樹立了可借鑒的成功典范,。 —————————————— 華夏基石e洞察（新媒體）：由我國人力資源管理泰斗,、咨詢業(yè)開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜,，資深媒體人及企業(yè)文化咨詢專家宋勁松先生聯(lián)合創(chuàng)辦,，我們努力提供最具原創(chuàng)性、思想性和實踐意義的管理文章,，是中國頂尖管理智庫平臺和原創(chuàng)中國管理思想策源地,。權(quán)威、理性,、睿見,，高級管理者必讀！
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