布倫特 · 施蘭德 2016-09-11 09:33

2016年9月8日凌晨1點,，蘋果公司舉行了2016秋季新品發(fā)布會,，iphone7和iphone7 plus首度亮相，幾大革新包括：虛擬HOME鍵,、防水防塵,、存儲容量最低32GB，對于這些創(chuàng)新,，很多人給出了“略有驚喜,，但無驚艷”的及格分數(shù),。

成立于1976年的蘋果，目前正面臨著“中年危機”,。

iPhone被指創(chuàng)新不夠,，但蘋果過分依賴iPhone已成現(xiàn)實，在短時間內(nèi)很難改變,。在不少用戶的眼中,，蘋果早已不再代表極客精神，而是成為了一個日益平庸的“傳統(tǒng)”手機廠商,。

這使人不禁想起20年前,，蘋果面臨的最大的一次危機。

1996年的蘋果風(fēng)雨飄搖,，IBM 牢坐個人電腦市場，戴爾,、康柏,、愛普生和日立等廠商則在展開一場價格大戰(zhàn)。蘋果電腦在市場上幾乎沒有立足之地：產(chǎn)品線無序膨脹,，銷量急劇下降,，存貨如山，蘋果似乎正在失去過去20年所擁有的非凡魔力,。

他們急需一位能夠力挽狂瀾的CEO,，于是請來了已被蘋果放逐10年的喬布斯。

喬布斯于蘋果危難之中重新歸來,，推出新產(chǎn)品iMac,，改組董事會，與宿敵微軟公司握手言歡,。

在喬布斯的改革之下,，蘋果終于實現(xiàn)盈利。喬布斯剛上任時,，蘋果公司的虧損高達10億美元,，一年后卻奇跡般地贏利3.09億美元。

1997年,，喬布斯被評為“最成功的管理者”,。越來越多的業(yè)界同仁認同了此觀點。

喬布斯如何用一年的時間實現(xiàn)逆襲,？我們可以先從這則名為“非同凡想”的廣告說起,。

1997年，蘋果公司推出的廣告“Think Different”,，非同凡想,。這句“Think Different”被喬布斯認為是蘋果最偉大的廣告語。

廣告文案

Here's to the crazy ones.

向那些瘋狂的家伙們致敬，

The misfits.

他們特立獨行,，

The rebels

.他們桀驁不馴,，

The troublemakers.

他們不墨守成規(guī)，

The round pegs in the square holes.

他們格格不入,，

The ones who see things differently.

他們不人云亦云,，

They're not fond of rules.

他們?nèi)鞘巧牵?/p>

And they have no respect for the status quo.

他們也不安于現(xiàn)狀，

You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them.

你可以引用他們,，反對他們,，頌揚或詆毀他們，

About the only thing that you can't do is ignore them. 

但唯獨不能漠視他們,。

Because they change things.

因為他們改變事物,。

They push the human race forward.

他們推動人類向前發(fā)展。

While some may see them as the crazy ones, we see genius.

或許他們是別人眼里的瘋子,，但他們卻是我們眼中的天才,。

Because the people who are crazy enough to think that they can

change the world, are the ones who do.

因為這些人足夠瘋狂，所以他們改變了世界

以下內(nèi)容節(jié)選自《成為喬布斯》

一則讓所有人重回信心的廣告

從海報,、電視到平面媒體,，無論是哪個渠道的宣傳都一致獲得了廣泛好評?！胺峭蚕搿备桧灹朔粗髁魑幕睦砟?，讓每一位觀眾都能感同身受，感覺到自己也是被歌頌的對象之一,。廣告展現(xiàn)了蘋果的雄心壯志與平易近人,，這正是理想的蘋果產(chǎn)品所應(yīng)該具備的特點。

廣告文案是史蒂夫,、克勞和 TBWA\Chiat\Day公司的員工共同合作完成的,，文字煽情、感人,，描繪的是蘋果產(chǎn)品的購買者,，而不是機器本身。事實上,，廣告里完全沒有提到“電腦”兩個字,，只提到要為富有創(chuàng)造力的人制造良“機”。這支簡單卻不失清晰的廣告很快從一大堆平庸的電腦廣告中脫穎而出,，提醒人們他們曾經(jīng)所熱愛的蘋果精神又回來了,。此次耗資 1億美元的宣傳攻勢開啟了蘋果的形象重塑之旅，這一過程還將持續(xù)好多年,。

宣傳攻勢在兩方面立刻得到了回報,。一是“非同凡想”讓蘋果員工重拾信心,。庫比蒂諾的辦公樓里貼滿了海報和廣告牌，史蒂夫配音的版本作為宣傳視頻的一部分在公司內(nèi)部播放,。蘋果憑借這支廣告獲得 1998年艾美獎最佳電視廣告,，獲獎后，公司給每位員工發(fā)了一本 50頁的紀念冊,?！拔覀兊男麄鞴萃瑯俞槍μO果員工?！笨藙谡f道,。史蒂夫仍然在大刀闊斧地改革與裁員，在這樣的情況下,，如何提振員工的士氣和信心是個大難題,。“非同凡想”讓有幸留下來的員工這么多年來第一次看到了希望,。

“非同凡想”也給公司贏得了寶貴的時間,。史蒂夫當(dāng)然知道最終還是要以產(chǎn)品說話，必須要讓產(chǎn)品配得上廣告詞的描繪,，但在 1997年秋天,，公司幾乎沒有什么拿得出手的產(chǎn)品,?！胺峭蚕搿彼坪鯙槭返俜虼蛄搜谧o，讓他和團隊有時間鉆研產(chǎn)品,。

即使最終播放的版本并不是史蒂夫的聲音,，一些媒體仍然把“非同凡想”看作史蒂夫又一次好大喜功的表現(xiàn)，不值得大肆慶祝,，反而會引發(fā)擔(dān)憂,。但事實證明，這次廣告并非史蒂夫好大喜功,，而是他邁出的第一步,，他已經(jīng)學(xué)會了如何一步步腳踏實地地前進，而非只想著突飛猛進,、一日千里,。“他非常專注,，” 弗雷德·安德森回憶道,，“既有耐心又比較急切?！笔返俜蜷_始了循序漸進的步伐,。

沒有什么比公司的需求更重要

在“非同凡想”抓住公眾眼球的同時,，史蒂夫正忙著銷毀原來的蘋果。部門架構(gòu)調(diào)整觸及了公司的每個角落,。史蒂夫關(guān)掉了 Newton掌上電腦和 eMate 電腦產(chǎn)品線,，撤掉了所有支持這兩個產(chǎn)品的工程和營銷團隊。（有意思的是,，1998 年,，前 CEO阿梅里奧回蘋果拜訪史蒂夫時，提出要購買已經(jīng)封存的 Newton資產(chǎn)和知識產(chǎn)權(quán),。與阿梅里奧會面的幾天后,，史蒂夫告訴我，當(dāng)他聽說阿梅里奧居然想買 Newton時大吃一驚,。但是把 Newton賣給他是個“殘酷的玩笑”,，史蒂夫告訴我，“我有時是挺卑鄙的,，但也不至于那么卑鄙吧,。我絕對不能再讓他如此侮辱自己，侮辱蘋果,?！币虼?nbsp;Newton就這樣消亡了，但是 Newton團隊的很多骨干工程師仍然留在了蘋果,。

將 Mac OS 操作系統(tǒng)的使用許可賣給克隆機生產(chǎn)商的合同也就此作廢,。史蒂夫十分痛恨將自己的操作系統(tǒng)給別人使用，他曾提出條件：必須賦予他撕毀協(xié)議的權(quán)力,，否則他就不會接受臨時 CEO的任命,。

這一決策是史蒂夫在整頓蘋果的過程中最昂貴的一步，撕毀協(xié)議必然會引來訴訟,，為了避免對簿公堂,，蘋果必須出大價錢讓那些克隆生產(chǎn)商安靜地消失?？寺∩a(chǎn)商中做得最大的一家是Power 電腦公司,，在可兼容 Mac OS操作系統(tǒng)的電腦市場中，份額達到了 10%,。蘋果支付了 1.1億美元現(xiàn)金和股權(quán),，收購了這家公司，接手了部分工程師,。

清理存貨的行動也在同時展開,。蒂姆·庫克（Tim Cook）1998 年 3月被蘋果從康柏電腦公司挖了過來，擔(dān)任蘋果的首席運營官,，庫克在康柏被稱為“存貨界的匈奴王阿提拉”,。庫克是南方人,，身材瘦長結(jié)實，熱愛運動,，喜歡長跑,、騎單車，卻帶著書生氣,。

雖然庫克說話時語氣溫和,、不緊不慢，但卻是蘋果最強硬的高管,。他的工作不會引起公眾的注意,，卻對公司的整頓至關(guān)重要。庫克到任后的 9 個月里,，賣不掉的麥金塔庫存價值從 4 億美元降到了 7 800 萬美元,。史蒂夫急于擺脫過去幾年留下的爛攤子，庫克采取的行動是最極端的一個案例：1998 年年初,，成千上萬臺積壓的麥金塔被鏟平后進了垃圾場,。

1 900名員工被裁員，這是安德森主導(dǎo)下的最后一輪裁員,，安德森擔(dān)任 CFO后,，員工人數(shù)從 10896 人下降到了 6658 人。史蒂夫告訴我,，當(dāng)上父親后,，裁員時會感到自己于心不忍?！拔疫€是會裁員,，”他說,，“因為作為 CEO不得不這么做,。

但當(dāng)我看著那些被裁掉的員工時，仿佛看到了他們 5 歲時候的樣子,，就像我自己的孩子,。我還會想象自己回到家，告訴妻子和孩子自己被炒魷魚了是什么樣的場景,。甚至?xí)氲轿业暮⒆釉?nbsp;20 年后也可能面臨同樣的被裁命運,。以前裁員時不會聯(lián)想到自己?！?/p>

他在變得越來越多愁善感的同時,，也變得越來越專注。在史蒂夫推動裁員的過程中,，安德森發(fā)現(xiàn)了這位臨時 CEO幾位前任的不同點：史蒂夫始終把公司的需求放在第一位,，無論要付出什么代價,。有時他的舉動甚至看上去非常殘忍。

1998 年,，他認為裁掉 3 600位員工還不夠,，還要再裁 400人。他要求公司的員工必須是最杰出的,，就如同皮克斯的員工,。“我回到蘋果后,，驚訝地發(fā)現(xiàn)仍然有 1/3 的員工非常出色,，就是那種不惜一切代價都要挖來的員工，”他告訴我,，“盡管蘋果困難重重,，他們還是選擇留下，簡直是個奇跡,，他們是蘋果精神的傳承者,。還有 1/3 比較優(yōu)秀，也就是大部分公司的中堅力量,。剩下 1/3 就比較悲劇了,，不知道他們以前表現(xiàn)如何，但是時候讓他們走了,。不幸的是,，最后 1/3 員工中，有很多人擔(dān)任管理職位,，他們自己能力不行,，還要指揮別人一起犯錯?！?/p>

史蒂夫的決心至關(guān)重要：核心團隊愿意團結(jié)在史蒂夫周圍,，因為知道他會不惜一切代價拯救公司。史蒂夫全力以赴,，工作比任何人都努力,。“前 6個月困難重重,，”他告訴我,，“我只能加足馬力工作?！?/p>

盡管史蒂夫大刀闊斧地改革,、裁員，公眾依然不確信他是不是領(lǐng)導(dǎo)蘋果的合適人選,。盡管他宣稱不領(lǐng)工資,，但他的到來卻讓蘋果付出了很高的代價,。 1997 年，蘋果虧損的 8.16 億美元中,，有 4.5億美元是用來收購 NeXT 和 Power電腦公司的,。蘋果花了將近 5 億美元買來的兩家公司其實際資產(chǎn)價值只有 1/5， 換句話說,，蘋果用了 5 億美元鋪設(shè)了史蒂夫的回歸之路,。

簡化目標(biāo) 依靠4種產(chǎn)品盈利

在史蒂夫回蘋果前的幾個月，我曾問過他蘋果的當(dāng)務(wù)之急是什么,，是設(shè)計新的操作系統(tǒng)嗎,？是不是阿瓦·特凡尼安主要負責(zé)這項工作？“壓根兒就不是,，” 他答道,，語氣中的堅定出乎我的意料，“蘋果最需要的是偉大的產(chǎn)品,，不一定要使用什么新技術(shù),。問題是，我覺得他們根本就不懂如何打造偉大的產(chǎn)品,?！彼ｎD了一下，仿佛意識到這句話說得太絕對了,，突然又補充道,，“當(dāng)然，這并不意味著他們沒這個能力,?！?/p>

這一次，史蒂夫沒有立刻著手研發(fā)新產(chǎn)品,，期望用新產(chǎn)品來解決公司的所有問題,，而是列出了公司的整體產(chǎn)品規(guī)劃，這與他之前在 NeXT以及第一次在蘋果公司時的做法完全不同,。在讓工程師設(shè)計新產(chǎn)品前,，他要讓工程師了解新產(chǎn)品在蘋果公司的整體規(guī)劃中扮演的角色,。他希望每一位員工都能看到清晰的規(guī)劃,，然后勁兒往一處使。他不能再重蹈 NeXT 的覆轍,，制定一些互相矛盾,、 讓人摸不著頭腦的戰(zhàn)略。

關(guān)鍵是要簡化蘋果的目標(biāo),，將整個公司的人才和品牌效應(yīng)用在幾個關(guān)鍵的產(chǎn)品和市場中,。想要理解史蒂夫為什么要在 1997年大幅削減蘋果的產(chǎn)品線,，就要理解當(dāng)時個人電腦市場的整體情況。個人電腦就如同一臺萬能機,，通過編程能將人電腦轉(zhuǎn)化為很多工具,，比如文字處理機、超級計算器,、電子畫架,、可搜索的圖書館、存貨管理系統(tǒng),、家庭教師等,，無論機器的功能是什么，外形是類似的,，只是內(nèi)部使用的軟件不同,。由于 90 年代中期局域網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的興起，軟件也呈現(xiàn)出爆發(fā)式發(fā)展的態(tài)勢,。軟件能把你與其他人相連,，與其他電腦里的數(shù)據(jù)庫相連，這比僅限于一臺電腦數(shù)據(jù)的應(yīng)用要強大得多,。

史蒂夫的目標(biāo)是只提供 4 種基本產(chǎn)品,，依靠這 4 種產(chǎn)品盈利：兩種不同型號的臺式機，一種為普通人設(shè)計,，一種為專業(yè)人士設(shè)計,；兩種不同型號的筆記本、同樣為那兩類人,。蘋果只有 4 種產(chǎn)品,、4 條產(chǎn)品線，不再需要多余的設(shè)計,、生產(chǎn)或銷售團隊去引誘客戶購買他們根本不需要的附加功能,。蘋果的工程師和設(shè)計師得以全身心地投入到 4種產(chǎn)品的軟硬件研發(fā)中去。

這一關(guān)鍵決定同樣充滿爭議,，史蒂夫在這一時期做的很多決定都是如此,。有些員工因為自己的項目被砍掉而非常憤怒，被砍掉的項目里包括蘋果研發(fā)了多年,、的確很有價值的技術(shù),，但仍然逃不過被砍的命運。有些技術(shù)的確給用戶帶去了切實的便利,，但只要與史蒂夫的四象限架構(gòu)不符,，就必須被砍。史蒂夫認為公司只有那么多精力搞好四象限。

核心高管團隊贊同四象限的必要性,，盡管這意味著要砍掉很多優(yōu)秀員工的心頭肉,。漸漸地，整個公司都理解了史蒂夫的良苦用心,。四象限戰(zhàn)略讓蘋果走上了與 Windows個人電腦生產(chǎn)商截然相反的道路,，Windows個人電腦生產(chǎn)商只 是一味追求機器的速度和處理能力，大量出產(chǎn)各種類型毫不起眼的電腦,，而蘋 果的四象限戰(zhàn)略讓公司又回到了最初的樣子：推出前沿產(chǎn)品,，服務(wù)高端個人和 專業(yè)市場。

四象限戰(zhàn)略并沒有指望用一個一鳴驚人的產(chǎn)品來解決公司的所有問題,。史蒂夫前兩次都試圖采取這個戰(zhàn)略,，但這一次，他發(fā)現(xiàn)公司目前所需要的并不是一鳴驚人,。無論是蘋果曾經(jīng)的,、現(xiàn)在的，還是未來的潛在客戶,，他們首先希望看到的是公司能夠生存下去,，能夠不間斷地生產(chǎn)與眾不同的產(chǎn)品，并且能夠盈利,。史蒂夫承認實現(xiàn)這些目標(biāo)需要好幾年時間,，只有在這些目標(biāo)都達成后，才能考慮如何利用新興技術(shù)再一次實現(xiàn)一鳴驚人的突破,。

“我們的任務(wù)就是拯救蘋果,，”喬恩·魯賓斯坦回憶道，“我們剛來的時候,， 蘋果已經(jīng)奄奄一息了,，我們要拯救蘋果，因為蘋果還值得救,，就是那么簡單,。”

拒絕一切形式主義的東西

史蒂夫組建了一個強大,、高效的核心高管團隊,，成員包括安德森、庫 克,、魯賓斯 坦,、特凡尼安和來自 NeXT、分管銷售的米 奇· 麥丁 奇（Mitch Mandich）,；負責(zé)營銷的菲爾·席勒（Phil Schiller）以前是蘋果員工,，后來跳槽去了 Adobe（奧多比公司）,，這次史蒂夫又把他挖了回來,；負責(zé)軟件的西娜·塔馬頓（Sina Tamaddon）以前是 NeXT 員工,，業(yè)績突出。

除了麥丁奇在 2000年離職,，負責(zé)設(shè)計的喬尼·艾維（Jony Ive）后來才加入團隊,，高管團隊的其他成員共同合作了很多年，直到 2005年前后,?？紤]到史蒂夫的反復(fù)無常，高管團隊能合作那么久實屬不易,。

史蒂夫沒有刻意去做那些增強團隊凝聚力的事,，比如請大家吃飯?！案吖軋F隊成員關(guān)系很好,，”特凡尼安回憶道，“是因為我們自己建立了良好的關(guān)系,，不是因為史蒂夫,。我在的 8 年里時間里，我們一起去吃飯的次數(shù)一只手就能數(shù)過來,，大部分時候去的是附近的一家印度餐廳,。”

史蒂夫很少給團隊正式的反饋,?！拔④泬艛喟钙陂g，”特凡尼安說,，“微軟通 過法院傳票要調(diào)我在蘋果的所有個人檔案,，于是我跟律師喬治·賴利（George Riley）在處理這件事，他說,，‘我從人力資源部拿來了你的檔案,。’他拿出檔案,， 里面只有一張紙,，沒什么重要信息。他驚訝地問道,，‘阿瓦,，你的檔案去哪兒了？你的年度考核評價呢,？’我告訴他我從來沒有年度評價,！”

“史蒂夫不相信年度評價,，”喬恩·魯賓斯坦回憶道，“不喜歡一切形式主義的東西,，他的感覺是,，‘我平時一直在給你們反饋，要年度評價有什么用,？’有一次,，我找來一位高管培訓(xùn)師，想讓他給我的團隊做一下考核評價,，他的確不錯,，我想讓史蒂夫和他談?wù)劊返俜虿辉敢?。史蒂夫問我,，‘你要那玩意兒有什么用？浪費時間,！’”

史蒂夫不會輕易表揚別人,，也不會把想藏在幕后的員工推到聚光燈下，這并不是因為史蒂夫想自己出風(fēng)頭,，他已經(jīng)變了,。20多歲剛成名時，他非?？释酃鉄簦号c音樂家小野洋子和搖滾樂手米克·賈格爾建立“友誼”,，在曼哈頓圣雷莫買套奢華頂層公寓，受到《時代》,、《滾石》和《花花公子》雜志的關(guān)注,，這些都表明他已經(jīng)徹底擺脫了北加州郊區(qū)中產(chǎn)階級的家庭背景，邁入了上流社會,。創(chuàng)立 NeXT 時,，有段時間他曾討好媒體，試圖讓媒體助他一臂之力,。

但到了 90 年代中期,，史蒂夫?qū)Ξ?dāng)明星已經(jīng)沒有任何興趣，他需要的是對其工作的認可,，而不是名譽本身,。凱蒂·考頓（Katie Cotton）在蘋果負責(zé)媒體交流事務(wù)，史蒂夫定下規(guī)矩,，他本人只接受幾家他比較信任的媒體采訪,，包括《財富》、《華爾街日報》,、《時代》,、《新聞周刊》,、《商業(yè)周刊》和《紐約時報》。每當(dāng)史蒂夫需 要發(fā)布新產(chǎn)品時,，他和考頓會從中挑選一家媒體合作,。每次都是史蒂夫獨自一人接受采訪。

我曾經(jīng)要求過很多次,，想和史蒂夫團隊的其他成員聊一聊,，但都被拒絕了,。史蒂夫和我聊過很多次,，為什么他不愿意讓他的團隊成員接受采訪。有幾次,，他聲稱是因為不想讓外界知道蘋果有哪些優(yōu)秀員工,，以免人才被其他公司挖走。這個理由顯然是假的,，在硅谷,，有無數(shù)雙眼睛盯著那些優(yōu)秀的技術(shù)人才，就如同熱門股票那樣搶手,。

事實是,，史蒂夫認為在介紹產(chǎn)品和介紹公司方面，沒有一個人比得上他,。無論在什么環(huán)境下,，史蒂夫都是一位杰出的表演家，他把大部分采訪都看作表演,。他擁有出眾的即興思考和演講能力,，總是能抓住每一次機會推銷公司。他還十分關(guān)注報道的配圖,、排版和布局,，因為他認為良好的視覺效果有助于傳遞信息。

在史蒂夫的領(lǐng)導(dǎo)下,，蘋果擁有非常高的品牌識別度,。盡管史蒂夫的策略讓某些核心團隊成員感到不滿，但不可否認這一策略的成功,。為史蒂夫工作就意味著全盤接受他與眾不同的行事方式,，有些看似自私的策略其實對公司來說是有益的，有些看似不切實際的策略其實是高瞻遠矚的表現(xiàn),。核心團隊成員已經(jīng)學(xué)會了如何預(yù)測,、應(yīng)對史蒂夫那些不可預(yù)測的行為與想法，他們知道自己的老板是個非常特別的人,。

史蒂夫用自己的方式告訴核心團隊成員,，在他心目中,，他們是很棒的。有時,，他會邀請其中一人和他一起散步,，在公司園區(qū)里或在他家附近?！澳切┥⒉胶苤匾?，”魯賓斯坦回憶道，“你心里會想,，‘史蒂夫就是個搖滾巨星’,，能跟他一起散步是無上的榮耀?！笔返俜?qū)诵膱F隊成員也很大方,，給了他們豐厚的股票期權(quán)?！八浅Ｉ朴谧寖?yōu)秀人才圍繞在自己身邊,，并且不斷激勵他們，無論是從物質(zhì)上還是心理上,。心理和物質(zhì)回報必須比例得當(dāng),，物質(zhì)回報不能太低，否則別人會想,，‘見鬼去吧,，我不干了?！?/p>

史蒂夫也理解,，對于和他一樣優(yōu)秀的人才來說，成就感是最好的激勵方式,?！耙婚_始你就知道這件事要花很長時間才能完成，不可能明天早上醒來一看,，所有事情都解決了,，”特凡尼安告訴我，“兩三年后再回頭看,，你會感嘆,，‘天啊，我們真的做到了,?！绻悴幌嘈胚@一點的話，很容易半途而廢,，因為路途上會遭遇痛苦與挫折,，不斷有聲音在你耳邊說這是注定要失敗的,，這是不可能的， 這是錯誤的,。但你必須要堅持下去,，不斷努力，不斷修正,，最終會成功的,。”讓 蘋果起死回生就是一項偉大的成就,，團隊所有成員都為此感到無比自豪,。

本文內(nèi)容摘自《成為喬布斯》