未來(lái)，人力資源到底需要建立一種什么樣的新思維,？整個(gè)人力資源管理要發(fā)生怎樣的變化,？在新的組織結(jié)構(gòu)、新的組織模式之下,，我們的人力資源管理要具備十大系統(tǒng)性的新思維,。

過(guò)去的人才是企業(yè)所有制、單位所有制,，人才是由企業(yè)所獨(dú)占的,。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，越來(lái)越多的個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者不再依附于任何一個(gè)組織,，他依據(jù)自己的專業(yè)知識(shí)、技能,，可以同時(shí)為很多企業(yè)提供服務(wù),。企業(yè)需要通過(guò)項(xiàng)目的方式、通過(guò)合作的方式與這些個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行價(jià)值交換,。

知識(shí)勞動(dòng)者不再簡(jiǎn)單從屬于任何一個(gè)單位,，不再為單位所有，人才的獨(dú)特能力與知識(shí)是被社會(huì)與所有企業(yè)所共享的,。對(duì)于一些特殊的人才,，也不再局限于某一個(gè)領(lǐng)域、某一個(gè)企業(yè)所有,，他的知識(shí)與智慧也是在全社會(huì)的范圍內(nèi)共享的,。在這種條件下，一定要建立從人才所有到人才共享的思維,，要建設(shè)人才知識(shí)與智力資源的共享理念與機(jī)制,，這是面對(duì)人才所要建立的第一個(gè)思維,。

與人才共享思維相適應(yīng)的是，要從人才的所有權(quán)到人才的使用權(quán)過(guò)渡,。即不求人才所有,，但求人才所用。我們所使用的不是人才的身體,，而是人才的知識(shí)與智慧,。一個(gè)企業(yè)最大的財(cái)富不是人才，因?yàn)槿瞬攀橇鲃?dòng)的,，企業(yè)最大的財(cái)富是你所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán),、你所擁有的技能以及你能夠使用多少人才的價(jià)值創(chuàng)造能力。

在這種條件下,，企業(yè)追求的不再是所謂的人才所有權(quán),，而是人才的使用權(quán)，這種人才的使用權(quán)就是所謂的價(jià)值創(chuàng)造使用權(quán),。這是人力資源發(fā)展所應(yīng)該具備的第二個(gè)新思維,。

過(guò)去是雇傭人才、招聘人才,，隨著人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造之中的地位和作用的提升,，人才由過(guò)去被動(dòng)適應(yīng)貨幣資本轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，人力資本和貨幣資本具有同等的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造權(quán),、價(jià)值分享權(quán)以及價(jià)值創(chuàng)造決策的話語(yǔ)權(quán),，人才與貨幣資本的關(guān)系從被動(dòng)過(guò)渡到主動(dòng)、平等的關(guān)系,。

人力資本與貨幣資本之間不再是單一的雇傭關(guān)系,，而是相互的雇傭關(guān)系，資本可以雇傭人才,，人才也可以雇傭資本,。在這種條件下，企業(yè)貨幣資本要尊重人力資本的價(jià)值分享權(quán)和決策話語(yǔ)權(quán),，所以就從雇傭人才過(guò)渡到了人才合作,，許多企業(yè)推出的所謂的人才合伙制，就是人才合伙思維的體現(xiàn),。作為企業(yè),，邀請(qǐng)人才入伙、邀請(qǐng)人才一起創(chuàng)業(yè),，一起共創(chuàng)共享共贏,，是現(xiàn)在所要確立的第三個(gè)思維。

我們過(guò)去叫整合人才、掠奪人才,，今天,，在一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系當(dāng)中，其實(shí)一個(gè)企業(yè)是圍繞客戶聚合人才,，產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的背后，是人才的生態(tài)圈,。

一個(gè)企業(yè),，要構(gòu)建出一個(gè)人才的生態(tài)圈，就不再是整合,，而是要聚合,。大家靠共同的愿景、共同的目標(biāo)聚合在一起,。是把不同產(chǎn)業(yè),，不同類型的人才聚合在一起，共同從事一項(xiàng)事業(yè),，形成一種新的人才生態(tài)圈,。

過(guò)去是人才投資優(yōu)先，現(xiàn)在是人才聚合優(yōu)先,。先有人才聚合,，才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。所以對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)講,，他所有聚合的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,，他圍繞產(chǎn)業(yè)生態(tài)形成了人才部落、人才社區(qū),。在這種條件下,，一個(gè)企業(yè)不再是簡(jiǎn)單地整合人才，而是要建立人才聚合的思維,。

過(guò)去我們常說(shuō),，要構(gòu)建利益共同體，建立利益分享機(jī)制,，而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，在共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，其核心理念不再是大家如何共同做一個(gè)餅,，然后確定怎么分,，而是在產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，人才會(huì)參與到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程之中,，參與做不同的餅,，并參與產(chǎn)業(yè)價(jià)值的分享。企業(yè)不再是簡(jiǎn)單的利益共同體，而是價(jià)值創(chuàng)造共享體,，即超值人才分享機(jī)制,。

在一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)之中，企業(yè)提供一個(gè)平臺(tái),，人才可以自主經(jīng)營(yíng)并圍繞客戶創(chuàng)造價(jià)值,。創(chuàng)造了價(jià)值就可以分享，人才所分享的價(jià)值正是他為這個(gè)組織所創(chuàng)造的超值價(jià)值,，而不是我分得多了別人就會(huì)少了的零和關(guān)系,。所以在利益的這個(gè)“餅”上，大家不再是零和博弈的關(guān)系,，而是共創(chuàng)共享的關(guān)系,。所以我們提出一個(gè)新的理念，叫人才價(jià)值共創(chuàng)共享的思維,。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),、通過(guò)物聯(lián)網(wǎng),，把分散的人的時(shí)間、精力,、能力集中到一起,，形成一個(gè)平臺(tái)，使人與資源能夠得到充分,、有效的利用,？那就需要通過(guò)分布式的網(wǎng)絡(luò)以及團(tuán)隊(duì)，把分散化的個(gè)體通過(guò)平臺(tái)化,、通過(guò)網(wǎng)絡(luò)形成巨大的人力資本的聚合,，從而形成巨大的人力資源的能量。

這使組織與員工,、員工與員工之間不再通過(guò)面對(duì)面的溝通,，而是網(wǎng)絡(luò)化的溝通，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化管理和分布式作業(yè),。這也是現(xiàn)代化的人才網(wǎng)絡(luò)分布式思維,、人才網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)化分布式思維，這是現(xiàn)代人力資源管理的全新思維,。

人才發(fā)展到今天,，已經(jīng)不再是工具，而是客戶,。我們的人力資源產(chǎn)品的創(chuàng)新,，能夠與客戶之間實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)與互動(dòng),，讓客戶參與。即騰訊所提出的,，人力資源產(chǎn)品要客戶化,，要有產(chǎn)品屬性，要好玩,，讓員工互動(dòng)參與設(shè)計(jì),，有體驗(yàn)價(jià)值。我們的人力資源產(chǎn)品服務(wù)要關(guān)注人才需求,，向人才提供個(gè)性化的產(chǎn)品服務(wù),，能夠讓人才感受到產(chǎn)品的屬性。

而且現(xiàn)在越來(lái)越注重的是要把人才當(dāng)成客戶,，要使得工作娛樂化，同時(shí)娛樂要工作化,。在某種意義上,，客戶也是人力資本，也是一個(gè)企業(yè)的粉絲人力資本,，要把粉絲納入到整個(gè)人力資本的過(guò)程之中,。這時(shí)，客戶與人才這兩個(gè)概念,，可以實(shí)現(xiàn)角色置換和價(jià)值置換,。這就是在新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)條件下我們必須要確立的人才客戶化思維。

過(guò)去,，我們通常說(shuō)管控人才,，未來(lái)，人才真正要實(shí)現(xiàn)個(gè)性化張揚(yáng)和人才自主經(jīng)營(yíng),。過(guò)去是命令式的,，必須要按流程、按標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做,，未來(lái)是一個(gè)從“要我干”到“我要干”,，再到“我們一起干”，“我們一起玩”的過(guò)程,。

這也是人才自主經(jīng)營(yíng)的思維,，也就是說(shuō)，人才既在經(jīng)營(yíng)他的能力與知識(shí),，也在經(jīng)營(yíng)他的心理,。所以，人才不僅要對(duì)自己的能力負(fù)責(zé),，要進(jìn)行自我投資與管理,，同時(shí)也要激發(fā)自身內(nèi)在的潛能,，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化。這是人才真正過(guò)度到了自主經(jīng)營(yíng)的真正的價(jià)值增值的時(shí)代,。

從單一人才結(jié)構(gòu)到跨界人才組合,，尤其現(xiàn)在的企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)與組織生態(tài)完全是跨界的。過(guò)去,，農(nóng)業(yè)企業(yè)里全都是學(xué)農(nóng)出身的,，人力資源管理領(lǐng)域也全都是學(xué)人力資源相關(guān)專業(yè)的，但在未來(lái),，任何一個(gè)組織都將圍繞客戶需求所提供的價(jià)值進(jìn)行體系重構(gòu),。

在這樣一個(gè)價(jià)值重構(gòu)的體系之中，人才完全是跨界的,，他的知識(shí)結(jié)構(gòu)是跨界的,，人才的組合是跨界的，通過(guò)平臺(tái)化實(shí)現(xiàn)跨界的人才的分布式管理,。而一線的員工也要從單一的專業(yè)能力發(fā)展到單兵綜合作戰(zhàn)能力,。這就是華為提出來(lái)的所謂“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，也就是一個(gè)單兵,、一個(gè)小團(tuán)隊(duì),，他所擁有的綜合作戰(zhàn)能力可能超過(guò)過(guò)去的一個(gè)連、一個(gè)營(yíng),。這個(gè)時(shí)候,，只有通過(guò)人才跨界，形成新的人才團(tuán)隊(duì),、人才組合,，才能產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)造的綜合能力。

人才管理的灰度思維,，即是指在這樣一個(gè)開放包容的新的生態(tài)組織體系之中,，各種人才要融入其中，整個(gè)組織的文化必須是包容開放的,，必須是允許個(gè)性張揚(yáng)的,，這個(gè)時(shí)候?qū)θ瞬挪荒芮笕?zé)備，尤其是在需要發(fā)揮每一個(gè)個(gè)體創(chuàng)新精神的時(shí)代,，要允許員工犯錯(cuò)誤,，要允許員工失敗。

這個(gè)時(shí)候用人就不能黑白分明,，需要有灰度,，優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)也突出，頂尖的創(chuàng)新人才都是有個(gè)性有缺陷的偏執(zhí)者,，這就需要對(duì)人才有包容,、需要妥協(xié),，需要一個(gè)組織能夠用有毛病的人、有缺陷的人,、不完美的人,。在這種條件下，我們整個(gè)的人力資源管理也要從過(guò)去的黑白分明走向灰度思維,。

但是,，灰度并不等于沒有原則，沒有規(guī)則,，而是基于大家認(rèn)可的愿景,，基于大家認(rèn)可的游戲規(guī)則之上的個(gè)性的充分發(fā)揮，真正去尊重每個(gè)人獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造的能力,。所以這時(shí)用人不能求全責(zé)備,，整個(gè)組織的氛圍是允許犯錯(cuò)誤，允許失敗的,。