產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，人力資源管理的八大挑戰(zhàn) 文 | 彭劍鋒（“華夏基石e洞察”智庫撰稿人,，中國(guó)人力資源管理泰斗,，教授、博導(dǎo),，《華為基本法》起草人之一） 整理 | 宋勁松（合伙人,，華夏基石新媒體總經(jīng)理兼華夏基石e洞察主編） 上篇：“互聯(lián)網(wǎng)+”，人力資源管理全面進(jìn)入價(jià)值管理時(shí)代
不是簡(jiǎn)單的“互聯(lián)網(wǎng)+”。無論是企業(yè)界還是管理界,，大家對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)風(fēng)口”討論的比較激烈,，稱之為“互聯(lián)網(wǎng)+”。一方面,，我認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”的說法并不準(zhǔn)確，準(zhǔn)確說應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)化,；另一方面,，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天已經(jīng)不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的“+”的時(shí)代，已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)營(yíng),，或者說是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,。 互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的四個(gè)階段。第一階段：傳播互聯(lián)網(wǎng)化,。產(chǎn)生了許多門戶型,、搜索型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；第二階段：銷售互聯(lián)網(wǎng)化,。出現(xiàn)了淘寶,、天貓、1號(hào)店,、京東商城,，這是電商主導(dǎo)的時(shí)代；第三階段：供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化,。出現(xiàn)了團(tuán)購(gòu),、定制化生產(chǎn),、工廠直銷，包括個(gè)性化需求的滿足,；第四階段,，也就是目前所處的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)未來的半條命在產(chǎn)業(yè),，而產(chǎn)業(yè)未來的命在互聯(lián)網(wǎng)化,，這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)營(yíng)時(shí)代，是實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)相互交融的時(shí)代,。 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),，是以消費(fèi)者型主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)變化為以生產(chǎn)者主導(dǎo)型的互聯(lián)網(wǎng)。我們知道,，消費(fèi)者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代并沒有解決三流產(chǎn)品提升到一流產(chǎn)品的問題,，也沒能解決產(chǎn)品的環(huán)保問題，以及食品的安全問題,。要真正解決我們的產(chǎn)品品質(zhì),、環(huán)保及食品安全問題，要真正回歸到客戶價(jià)值,，只能靠產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是以生產(chǎn)者為用戶、以生產(chǎn)活動(dòng)為應(yīng)用場(chǎng)景的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用,，體現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)對(duì)各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn),、交易,、融資,、流通等各個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)改造。真正的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)全面滲透到傳統(tǒng)企業(yè),，它將重構(gòu)消費(fèi)者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系與價(jià)值,，重構(gòu)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的價(jià)值，并將徹底改變實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)冰火兩重天的現(xiàn)狀,。 由此,，人力資源管理面臨根本性挑戰(zhàn)。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，要求傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)結(jié)合,，傳統(tǒng)企業(yè)必須運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維、運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去提升產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)系統(tǒng)變革就迫在眉睫,。由此，這也對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的人力資源管理提出了根本性挑戰(zhàn),。 沒有傳統(tǒng)的企業(yè),，只有傳統(tǒng)的人,。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，面臨的是互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)升級(jí),，人才流,、信息流、物流與金融流的融合,，要求我們真正構(gòu)建共生,、共贏、共享的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈與人才生態(tài)圈,，需要我們基于產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行人才整合與領(lǐng)導(dǎo)力的提升,，實(shí)現(xiàn)跨界人力資源管理、平臺(tái)化人力資源管理,，在這樣一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的全方位的人力資源價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)中,，要基于人力資本在價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)有效的人力資本價(jià)值管理,。 下篇：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，人力資源管理的八大挑戰(zhàn) 一、人才供應(yīng)鏈打造與人才防護(hù)鏈構(gòu)建的挑戰(zhàn)
1,、人才供應(yīng)鏈打造的挑戰(zhàn)招募部門專家化,。傳統(tǒng)企業(yè)積極應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)、經(jīng)營(yíng)改造,，最稀缺的人才是領(lǐng)軍的經(jīng)營(yíng)人才及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研發(fā)人才，企業(yè)如何去搜索并識(shí)別那些最聰明,、最能干,、最有興趣的人，是人才招募部門面臨的核心命題,。這對(duì)人才招募部門選人的能力,、選人的技術(shù)、選人的標(biāo)準(zhǔn)提出了新的要求?，F(xiàn)在很多企業(yè)招募是全球人才招募,，人力資源部門本身的專家化水平也是巨大挑戰(zhàn)。 跨界人才思維,。過去用人才可能是基于行業(yè),、基于企業(yè)自身特點(diǎn),，到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是實(shí)體經(jīng)濟(jì)人才與虛擬經(jīng)濟(jì)人才的相互交融,，企業(yè)要生產(chǎn)滿足消費(fèi)者需求的好產(chǎn)品,，需要不同領(lǐng)域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維,。比如華為手機(jī)在歐洲的設(shè)計(jì)部門,，請(qǐng)了不少歷史學(xué)家、美學(xué)家,、音樂家,、設(shè)計(jì)專家，完全是跨界的人才組合,。 粉絲人力資本,。一個(gè)企業(yè)要將各方面所需要的人才都招到并擁有，不現(xiàn)實(shí)也難以實(shí)現(xiàn),，但可以通過積累粉絲人力資本,，在企業(yè)的粉絲、產(chǎn)品的粉絲中尋找到能夠?yàn)槲覀兲峁┊a(chǎn)品創(chuàng)新,、創(chuàng)意的人才,，構(gòu)建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限于企業(yè)內(nèi)部,，更要能夠充分利用到全球的人力資本,。某種意義上，員工就是客戶,，客戶就是員工,。產(chǎn)品的迭代創(chuàng)新需要粉絲客戶參與，人力資本需要拓展到客戶,，在客戶中尋找能粉絲,，在與粉絲的互動(dòng)的過程中逼近消費(fèi)者真正的需求。 人才潛能二次開發(fā),。再就是,，基于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，需要對(duì)人才必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型與能力提升,。這包括對(duì)存量人力資源的潛能開發(fā),、能力轉(zhuǎn)型與新領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，以及對(duì)增量人才進(jìn)行二次開發(fā)和評(píng)估,。比如一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人才到了傳統(tǒng)企業(yè),，不是簡(jiǎn)單地讓他去做電商，或者讓他簡(jiǎn)單地去做互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù),，實(shí)際上要對(duì)他的能力進(jìn)行二次開發(fā),，更好地適應(yīng)企業(yè)的要求,。 2、人才防護(hù)鏈構(gòu)筑的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì),、實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)在相互融合的過程中,，企業(yè)必然面臨著人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)如何來構(gòu)筑人才被挖角的防火墻是另一重挑戰(zhàn),。要留住高素質(zhì)的人力資本,，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡(jiǎn)單用工資已不能湊效,，需要用期權(quán),、金手銬留人，包括建立共同投資基金,、開發(fā)人力資源流動(dòng)趨勢(shì)模型,、同業(yè)競(jìng)止以及簽訂一些互不挖角協(xié)議等等舉措去避免人才流失。企業(yè)不僅要全球挖人,，還要防止人才被挖,。 二、新思維模式與文化融合的挑戰(zhàn)
1、思維模式上作出根本性改變首先,，是人力資本價(jià)值思維方式,。傳統(tǒng)企業(yè)人力資本成本低，而互聯(lián)網(wǎng)人才普遍高薪,，空降的互聯(lián)網(wǎng)人才跟傳統(tǒng)人才待遇差異非常大,，如何來平衡地面部隊(duì)跟空降部隊(duì)兩者之間的待遇差異，是不得不面臨的問題,。 其次,，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值優(yōu)先、得先燒錢,。傳統(tǒng)企業(yè)家關(guān)注成本對(duì)錢的投入要看的見摸的著，投入就希望短期能看到實(shí)際效果,，但我們知道互聯(lián)網(wǎng)的投入是先大量燒錢,，這讓那些一直處于“投入就得看到回報(bào)”思維下的傳統(tǒng)企業(yè)家心里沒底。 再次,，互聯(lián)網(wǎng)人才的個(gè)性尊重與授權(quán),。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里,，強(qiáng)調(diào)員工服從、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),，而互聯(lián)網(wǎng)人才習(xí)慣了個(gè)性尊重,、有效授權(quán)。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的氛圍之中,，如何有效激發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人才的創(chuàng)新,、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，我們不得不去思考,。這還涉及到新溝通與領(lǐng)導(dǎo)方式,，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家要學(xué)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)人才進(jìn)行積極有效溝通，這是一個(gè)難題,。 最后,，是低容錯(cuò)率與高容錯(cuò)率的矛盾。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很多東西都是標(biāo)準(zhǔn)化的,，是不允許出錯(cuò)的,，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，需要允許他們犯錯(cuò),，在迭代創(chuàng)新中不斷逼近目標(biāo),，是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程。 2,、不斷優(yōu)化人才生存土壤首先是文化上的開放包容,。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融合過程中，首當(dāng)其沖的是進(jìn)行企業(yè)文化的變革與整合,，優(yōu)化人才的生態(tài)環(huán)境,。 其次，要幫助互聯(lián)網(wǎng)人才找到價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn),。這是互聯(lián)網(wǎng)人才在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)存活的關(guān)鍵,。企業(yè)要幫助互聯(lián)網(wǎng)人才理解傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，讓人才找到自己的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn),?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)真正應(yīng)用到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是以互聯(lián)網(wǎng)思維,、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去改造企業(yè)的運(yùn)營(yíng),，改造企業(yè)組織，改造供應(yīng)鏈,、價(jià)值鏈,，這比在傳統(tǒng)電商時(shí)代對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)人才的要求更高。到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)人才不應(yīng)該二流三流，應(yīng)該是超一流人才,。 再次,，高管團(tuán)隊(duì)的新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。最近,，我碰的幾家企業(yè)都面臨著這個(gè)問題,，引進(jìn)的人才和高管團(tuán)隊(duì)沒法進(jìn)行溝通，面臨著基于互聯(lián)網(wǎng)思維,，如何來對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)家與高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行新領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展提升,。 最后，要習(xí)慣人力資本價(jià)值主導(dǎo),。必須接受這個(gè)現(xiàn)實(shí),，互聯(lián)網(wǎng)組織里是人力資本價(jià)值主導(dǎo)，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里是貨幣資本主導(dǎo),，所以在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的融合過程中,，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也要逐漸習(xí)慣人力資本的價(jià)值主導(dǎo)，讓人力資本有更大的企業(yè)決策的話語權(quán),。 3,、賦予人力資源管理新職能我們需要去創(chuàng)新工作環(huán)境，創(chuàng)新人才的評(píng)價(jià)與激勵(lì)方式,，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的評(píng)價(jià)機(jī)制,、評(píng)價(jià)方式已經(jīng)不適用評(píng)價(jià)新型的創(chuàng)新性的人才，包括需要去創(chuàng)新人才的培養(yǎng)機(jī)制,，實(shí)現(xiàn)跨界人力資源管理,。 三、角色,、定位,、職能轉(zhuǎn)型與新能力的挑戰(zhàn)
1,、面臨新角色的轉(zhuǎn)換與新定位在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，人力資源部門到底扮演什么角色，如何重新定位,，如何職能轉(zhuǎn)型與能力提升,，這些都是傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理新的課題。從整個(gè)人力資源管理的發(fā)展大趨勢(shì)來看，人力資源管理正逐漸走向戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)伙伴角色,，走向?qū)＜抑行呐c共享中心定位。 2,、新趨勢(shì)：人力資源管理平臺(tái)化（三支柱模型）目前國(guó)內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè),，像華為、騰訊,，都開始推行三支柱模型,，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。 三支柱模型把人力資源管理分成三個(gè)部門,，一個(gè)是人力資源專家中心（COE）,，像現(xiàn)在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰(zhàn)略參與,、流程優(yōu)化,、制度制訂、確定標(biāo)準(zhǔn),、文化培養(yǎng),。第二個(gè)是人力資源共享平臺(tái)部（SSC），負(fù)責(zé)招聘管理,、培訓(xùn)管理,、薪酬管理、績(jī)效管理等,。像騰訊已經(jīng)不再叫它人力資源平臺(tái)部了,，叫SDC，叫共享交付中心,，以下面各個(gè)分子公司,，各個(gè)業(yè)務(wù)單元需要共享的一些人力資源的服務(wù)全部放到平臺(tái)部來進(jìn)行。第三個(gè)是人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）,，主要負(fù)責(zé)人力資源政策落定,、制度落定、了解各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求,，為各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供業(yè)務(wù)支撐,，它是一個(gè)派出機(jī)構(gòu)，提供人力資源的個(gè)性化的解決方案,。所有這些變化,，意味著人力資源的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了革命性的變革。 3,、多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)難以滿足三支柱模型的條件第一,，專家型人才稀缺。三支柱模型構(gòu)建是基于客戶的流程化組織，人力資源管理的戰(zhàn)略層次與業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng),。其應(yīng)用適合于人才高度密集,、人力資源管理水平高的企業(yè)，而中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)連人力資源的專業(yè)職能都沒有建立,。你要搞人力資源專家中心,，企業(yè)內(nèi)部就要建立起專家權(quán)威，讓專家在重大政策制訂,、公司決策上有投票權(quán),。我們很多企業(yè)人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業(yè)決策,，所設(shè)計(jì)出來的政策制度通常也得不到高層的認(rèn)可,，另外專家型人才本身就很稀缺，所以,，專家中心形同虛設(shè),。 第二，基于大數(shù)據(jù)人力資源管理的基礎(chǔ)薄弱,。建立人力資源平臺(tái)共享服務(wù)中心是大數(shù)據(jù)人力資源管理,，平臺(tái)需要實(shí)現(xiàn)人力資源的信息化、集約化,、模塊化,、標(biāo)準(zhǔn)化和流程權(quán)威。我們很多集團(tuán)公司,，連多少員工,、員工基礎(chǔ)信息都沒有，更談不上什么大數(shù)據(jù),。但作為發(fā)展趨勢(shì)來講,，未來人力資源要提高效率，還是要走上平臺(tái)化,、共享化之路,。 第三，HRBP專業(yè)能力短缺,。目前的現(xiàn)狀是,，HRBP基本上都是一些沒有經(jīng)過人力資源專業(yè)訓(xùn)練的業(yè)務(wù)人員在做，沒有系統(tǒng)學(xué)過人力資源專業(yè)知識(shí),，沒有系統(tǒng)的理論和技術(shù)框架體系,，導(dǎo)致HRBP沒有專業(yè)的自信，也使得HRBP真正派到各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時(shí)候,，發(fā)揮不了作用,。像華為,、騰訊都面臨這個(gè)問題，就更別說國(guó)內(nèi)其它企業(yè)了,。 4,、三大系統(tǒng)面臨協(xié)同與閉環(huán)運(yùn)營(yíng)的巨大挑戰(zhàn)很多企業(yè)上了三支柱模型以后，依然面臨著三個(gè)部門之間的協(xié)同,、閉合循環(huán)運(yùn)營(yíng)的困境,。 三支柱模型的核心是基于客戶價(jià)值，真正把人才當(dāng)成客戶為他們提供的共享交互服務(wù),，上要對(duì)接戰(zhàn)略，為公司戰(zhàn)略服務(wù),，下要員工服務(wù),，為業(yè)務(wù)經(jīng)理服務(wù)。企業(yè)整個(gè)流程體系,，必須基于內(nèi)部客戶關(guān)系來構(gòu)建人力資源的業(yè)務(wù)流程,，而我們現(xiàn)在很多企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，根本不是基于客戶價(jià)值來構(gòu)建人力資源的業(yè)務(wù)流程體系,，使得三大系統(tǒng)之間不能實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同與閉環(huán)運(yùn)營(yíng),。 此外，三個(gè)大系統(tǒng)建立起來以后,，專家中心,、平臺(tái)中心、HRBP的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)分別在哪,？很多企業(yè)根本沒有找到,。首先，作為專家中心,，它價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)是戰(zhàn)略性人力資源產(chǎn)品研發(fā),，跨團(tuán)隊(duì)疑難問題的會(huì)診，研究公司戰(zhàn)略,，基于戰(zhàn)略,、基于外部環(huán)境的變化，制訂人力資源的政策,。比如針對(duì)各個(gè)下屬公司,，針對(duì)人力資源的各種疑難雜癥，專家中心能否有能力解決,。其次,，作為共享服務(wù)平臺(tái)中心，基于大數(shù)據(jù)的人力資源產(chǎn)品服務(wù)能否滿足,，一要幫助提高效能,，二要為各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供模塊化,、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品服務(wù)支持。最后,，作為HRBP,，則是個(gè)性化的人力資源業(yè)務(wù)解決方案的提供，這些解決方案考驗(yàn)著HRBP的專業(yè)能力,。 所以,，三個(gè)部門共同都是基于戰(zhàn)略和客戶價(jià)值來實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同，過去是選用育留出,，現(xiàn)在是基于三個(gè)支柱之間的協(xié)同,。因此，我們?cè)诹鞒躺?、在管理機(jī)制上,、運(yùn)行體制上都要發(fā)生巨大變化。 5,、理念,、觀念、技術(shù),、業(yè)務(wù)體系的系統(tǒng)革新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，我們的HR部門越發(fā)趨向網(wǎng)絡(luò)化、模塊化,，人力資源管理的工作方式也發(fā)生變化,，走向項(xiàng)目管理，而不再是職能化的人力資源管理,。在騰訊和華為,，現(xiàn)在都是項(xiàng)目小組制，組織內(nèi)部圍繞客戶需求,，圍繞公司戰(zhàn)略,，需要開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，要進(jìn)行什么樣的人力資源管理職能活動(dòng),，都通過項(xiàng)目小組來進(jìn)行,。項(xiàng)目小組成員，有來自COE中心,，有來自HRBP中心,，有來自共享服務(wù)中心，有來自其它業(yè)務(wù)部門,，項(xiàng)目化運(yùn)作打破了人力資源職能邊界墻,，組織項(xiàng)目任務(wù)小組與業(yè)務(wù)部門融為一體，人力資源管理呈現(xiàn)的是項(xiàng)目式管理模式與分布式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),。 包括績(jī)效考核也要發(fā)生變化了,。我稱之為復(fù)合式績(jī)效,。這里既有崗位績(jī)效，又有項(xiàng)目績(jī)效,。 所有這些對(duì)我們?nèi)肆Y源管理傳統(tǒng)職能,，以及人力資源管理的運(yùn)行方式、組織方式都提出了全新的挑戰(zhàn),?？偠灾еＰ褪琼槕?yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)必然的人力資源職能轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向,，轉(zhuǎn)型不是一蹴而就,，不可能說改造就能輕而易舉實(shí)現(xiàn)，我們從理念,、觀念,、技術(shù)、業(yè)務(wù)體系的創(chuàng)新上,，都需要進(jìn)行系統(tǒng)的變革。 四,、人力資本價(jià)值管理的挑戰(zhàn)
1,、人力資本分享權(quán)和決策權(quán)不斷增長(zhǎng)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資本成了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素,，這樣的前提下,，人力資本必然要擁有兩個(gè)權(quán)利，一個(gè)是剩余價(jià)值分配權(quán),，一個(gè)是決策話語權(quán),。 在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)條件下，貨幣資本占主導(dǎo)地位,，剩余價(jià)值分配貨幣資本說了算,，占了70%、80%,。進(jìn)入人力資本價(jià)值時(shí)代,，情況發(fā)生了變化，人力資本不甘心只分20%,，想要分到50%,、60%,，這就面臨著到底該如何給人力資本進(jìn)行定價(jià)，人力資本在整個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造之中,，分配比例該如何確定,。這是人力資本價(jià)值分配面臨的新問題。 人力資本成為價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素后,，就會(huì)要求更大的企業(yè)決策權(quán),、企業(yè)話語權(quán)。陌陌的創(chuàng)始人唐巖,，公司上市前股權(quán)是39.8%,，決策權(quán)也是39.8%，但是美國(guó)上市IPO以后,，股權(quán)被稀釋到26.3%,，但是話語權(quán)卻提高到了78%，也就是說在董事會(huì)的投票權(quán)提高到78%,，這意味著什么,？人力資本比貨幣資本有更大的決策話語權(quán)。過去叫同股同權(quán),，現(xiàn)在是同股不同權(quán),，人力資本不僅參與企業(yè)利潤(rùn)分享，同時(shí)還要比貨幣資本更大的話語權(quán),。因此,，話語權(quán)的界定的對(duì)企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)，尤其是在傳統(tǒng)企業(yè)中,，貨幣資本仍然占據(jù)主導(dǎo)地位的前提下,，如何解決人力資本定價(jià)、定權(quán)是一個(gè)全新的課題,。 2,、人力資本對(duì)貨幣資本的侵犯許多企業(yè)都在引進(jìn)人力資本合伙制度，人力資本有了更多的利益分享,，更大的話語空間,。過去是資本對(duì)勞動(dòng)的剝削關(guān)系，現(xiàn)在我們逐步發(fā)現(xiàn)人力資本反過來又在侵犯貨幣資本的利益,，尤其是現(xiàn)在很多上市公司,，由于內(nèi)部人控制，很多上市公司隨意侵犯中小股東的利益,。過去我們研究的貨幣資本怎么剝削人力資本,，現(xiàn)在又要研究人力資本怎么剝削貨幣資本。 如何實(shí)現(xiàn)貨幣資本與人力資本的價(jià)值平衡,，是現(xiàn)在人力資源管理需要深層次研究的問題,。過去叫資本強(qiáng)勢(shì),，現(xiàn)在是人力資本由于內(nèi)部信息控制，導(dǎo)致人力資本侵犯貨幣資本的利益,，甚至出現(xiàn)人力資本權(quán)利被無限放大,。這也是值得關(guān)注的問題。 3,、人才定價(jià)模式的探索難題產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，出現(xiàn)了很多新概念，像人才眾籌,、人才IPO,、人才投行等等，因此,，在人才定價(jià)模式上,，面臨著大量的創(chuàng)新和嘗試。 4,、價(jià)值管理新論所以,，當(dāng)進(jìn)入人力資本價(jià)值優(yōu)先的時(shí)代，核心問題還是要人力資本進(jìn)行有效價(jià)值管理,。我認(rèn)為,，無論時(shí)代怎么變，還是得回歸經(jīng)典的人力資源價(jià)值管理三要素：價(jià)值創(chuàng)造,、價(jià)值評(píng)價(jià)，和價(jià)值分配,。我這里給大家分享我最近總結(jié)提煉的“價(jià)值管理六大法則”,。 五、去中心化,、自組織,、創(chuàng)客化對(duì)基于能力的任職資格的挑戰(zhàn)
1,、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)：后天看明天過去，我們?cè)跇?gòu)建任職資格標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,，是站在昨天看明天,，各種人力資源任職資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，依據(jù)優(yōu)秀績(jī)效總結(jié)最優(yōu)實(shí)踐,，形成任職資格體系,。基于過去的成功來看明天,，來為明天選拔人才,。 而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們則需要的思維是站在后天看明天,。任職資格標(biāo)準(zhǔn)需要有超前性,，需要基于未來，要基于企業(yè)戰(zhàn)略演繹,、文化演繹,，不再僅僅是成功關(guān)鍵事件提煉。 2,、任職資格與項(xiàng)目制組織的矛盾互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，人才無法清晰描述職業(yè)發(fā)展通道。傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)中,，人的職業(yè)生涯是可以非常清晰的規(guī)劃出來,。但是以項(xiàng)目為核心的組織結(jié)構(gòu)，像在小米,，連職位都沒有,，人人都是工程師職位，這就面臨著傳統(tǒng)的任職資格等級(jí)制度在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面臨挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)到底還要不要繼續(xù)堅(jiān)持搞任職資格,。 還比如過去的任職資格很多是基于能力發(fā)展通道,，是基于崗位，但是現(xiàn)在人可能三分之一的時(shí)間在崗位,，三分之二的時(shí)間在各個(gè)項(xiàng)目,。今天在這個(gè)項(xiàng)目組，明天在那個(gè)項(xiàng)目組,，對(duì)任職資格本身來講,，如何來建立復(fù)合式人才標(biāo)準(zhǔn)的任職資格，打造新的成長(zhǎng)鏈成了巨大難題,。 過去,，我們崗位對(duì)人的要求有系列標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。現(xiàn)在更多是自選動(dòng)作,，沒法預(yù)先沒法確定,，這也是職責(zé)設(shè)計(jì)所面臨的挑戰(zhàn)。 3,、職業(yè)發(fā)展通道與員工創(chuàng)客化的矛盾互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，很多企業(yè)沒有中心，去中心化,、員工創(chuàng)客化,，員工有一個(gè)創(chuàng)意，公司認(rèn)為好,，就可以給你一個(gè)項(xiàng)目,，做得好，可以發(fā)展一個(gè)公司,，最后員工變成了老板,。這種創(chuàng)客模式與傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系,。 而任職資格仍然是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，需要賦予新的含義,，需要?jiǎng)?chuàng)新任職資格的內(nèi)容,，要?jiǎng)?chuàng)新任職資格的方法，以及創(chuàng)新在網(wǎng)絡(luò)化,、項(xiàng)目化組織之中,，任職資格的運(yùn)行基礎(chǔ)。 六,、員工滿意度,、敬業(yè)度的挑戰(zhàn)
1,、基于回報(bào)的需求滿足傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在面臨很大問題，是如何提高員工滿意度與敬業(yè)度的問題,。薪酬的設(shè)計(jì)是基于回報(bào)還是員工需求的滿足,？這個(gè)問題看上去很簡(jiǎn)單，但涉及到整個(gè)人力資源薪酬體系的重新構(gòu)建,。事實(shí)上,，在理論上已經(jīng)出現(xiàn)了爭(zhēng)紛。 在華為,，這點(diǎn)是非常明確,，薪酬是一種回報(bào)，不是一種需求的滿足,。但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，是基于員工的需求滿足來開發(fā)人力資源產(chǎn)品服務(wù)。 因此傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在做薪酬的設(shè)計(jì)面臨兩難,，是員工為企業(yè)做出貢獻(xiàn)才給你回報(bào),？還是先去滿足員工需求，再要求員工為企業(yè)做貢獻(xiàn),？不可回避的事實(shí)是,，現(xiàn)在很多企業(yè)人力資源完全是基于如何先去滿足員工需求，提高員工對(duì)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值體驗(yàn),?？陀^來說，企業(yè)人工成本肯定是大幅往上漲,。 同時(shí)也不可忽視的是,，最有名的世界級(jí)企業(yè)是惠普，還有諾基亞,，這些企業(yè)一味基于員工需求來構(gòu)建人力資源體系,，導(dǎo)致過渡福利化，人工成本居高不下,，結(jié)果他們倒了,。 所以，我現(xiàn)在提出的理念是,，基于回報(bào)的需求滿足,，既要基于貢獻(xiàn)給回報(bào)也要多方滿足員工需求。像建立共創(chuàng)、共治,、共贏的文化,，打造員工服務(wù)鏈與服務(wù)價(jià)值體驗(yàn)等等。 2,、全面認(rèn)可激勵(lì)另外一個(gè)重要舉措是,，對(duì)員工全面認(rèn)可激勵(lì)。對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力,，及時(shí)給予特別關(guān)注,、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從激勵(lì)員工開發(fā)潛能,、創(chuàng)造高績(jī)效,，提升員工滿意度、敬業(yè)度,。像員工只要做出有利于公司,、有利于客戶價(jià)值、有利于自我成長(zhǎng)的事,，都給予肯定或獎(jiǎng)勵(lì),，認(rèn)可的內(nèi)容包括：績(jī)效認(rèn)可、員工發(fā)展認(rèn)可,、管理改進(jìn)認(rèn)可,、文化認(rèn)可、員工關(guān)愛認(rèn)可,、合作認(rèn)可,、客戶認(rèn)可等等。包括利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)隨時(shí)在手機(jī)上進(jìn)行評(píng)價(jià)認(rèn)可,、微認(rèn)可,。 七、創(chuàng)新人才激活的挑戰(zhàn)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，還有一個(gè)挑戰(zhàn)是創(chuàng)新人才如何持續(xù)激活的問題,。資本市場(chǎng)造就大批富翁員工，當(dāng)這些員工富裕起來,，企業(yè)靠什么去持續(xù)激勵(lì)他們？ 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)小資,、追求工作生活平衡,，傳統(tǒng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)狼性，互聯(lián)網(wǎng)人才跟傳統(tǒng)企業(yè)一結(jié)合，狼性跟小資之間如何實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào),？比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一杯咖啡實(shí)現(xiàn)有效溝通,，傳統(tǒng)企業(yè)就認(rèn)為咖啡、茶點(diǎn)是成本,。 現(xiàn)在做企業(yè)更需要尊重人性,、洞悉人性，但最終要回歸到以價(jià)值創(chuàng)造為本,?？梢詮?qiáng)調(diào)小資，更要引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,。我認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制是持續(xù)激活企業(yè)一個(gè)永恒的人力資源管理的真理,。 企業(yè)經(jīng)常會(huì)稱，要讓員工幸福,，要讓員工體驗(yàn)價(jià)值,，關(guān)鍵讓誰幸福，讓誰有體驗(yàn)價(jià)值,。如果這個(gè)企業(yè)讓懶人,、庸人、不創(chuàng)造價(jià)值的人都幸福了,，這個(gè)企業(yè)離死亡就不遠(yuǎn)了,。 八、人力資源效能的全面挑戰(zhàn) 最后一個(gè)挑戰(zhàn),，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最終還是會(huì)回歸到人力資源效能的管理,，如何基于大數(shù)據(jù)優(yōu)化人力資源的共享服務(wù)，如何提升人才的價(jià)值創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力,，如何開發(fā)人力資源效能評(píng)估體系,，這都是我們現(xiàn)在人力資源管理面臨的全新挑戰(zhàn)。時(shí)間關(guān)系就不展開,。 謝謝大家,！ （根據(jù)彭劍鋒教授在人本中國(guó)高峰論壇上的講座錄音整理，未經(jīng)本人審核） |
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