——《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的方法論·高寬深思維模式》導(dǎo)讀之七十五

由陸天然,、葉舟,、胡均亮合著,、國(guó)務(wù)院研究室中國(guó)言實(shí)出版社出版發(fā)行的《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代方法論叢書(shū)》第二卷《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的方法論·高寬深思維模式》一書(shū)指出,， 我們的精力和能力是有限的，不可能得到所有想要得到的東西,。只有懂得限制的人,，才能得到該得到的更適合自己的東西。

只放一只羊

一群烏鴉想徹底改變自己的壞形象,，它們夢(mèng)想成為鷹,。一只烏鴉前去觀察鷹生養(yǎng)孩子，回來(lái)后告訴大家說(shuō)：“不多不少,，老鷹孵卵花了整整30天,。毫無(wú)疑問(wèn)，這是老鷹從小就擁有強(qiáng)健體魄的原因,?！庇谑牵瑸貘f們孵卵也用去整整30天,。一只烏鴉前去觀察老鷹練習(xí)飛行的情況,，回來(lái)告訴大家說(shuō)：“我準(zhǔn)確算過(guò)，老鷹每次飛到離地1萬(wàn)米的高空再停飛,。這肯定是它們擁有強(qiáng)大飛翔能力的關(guān)鍵,。”于是,，大大小小的烏鴉們努力向1萬(wàn)米的高空沖去,，從不停歇，可直到它們相繼累死過(guò)去,，烏鴉們也沒(méi)有一只飛到那么高的位置,。烏鴉還是烏鴉,，它們到死也沒(méi)改變。

中國(guó)的組織有些時(shí)候也犯了和這些烏鴉一樣的毛病,。在看到“通用電氣”這只鷹時(shí),，都?jí)粝胱约耗艹蔀槟菢拥木逕o(wú)霸，從而盲目模仿,。有的組織如這個(gè)故事中的烏鴉般累死過(guò)去,，如德隆,；有的組織及時(shí)收手,，安分做優(yōu)秀的自己，如聯(lián)想和希望,。我以為,，與其不切實(shí)際地幻想成為一只鷹，倒不如正確認(rèn)識(shí)自己的能力,，去做一只優(yōu)秀的“烏鴉”,。

組織發(fā)展之初，只有一個(gè)目標(biāo),，那就是如何生存下去,。那時(shí)心無(wú)旁騖，兢兢業(yè)業(yè),，一條道走下去,。可是成功之后,，錢(qián)一多點(diǎn),，想法就多了，問(wèn)題就來(lái)了,。錢(qián)是人膽,，有了錢(qián)就認(rèn)為自己無(wú)所不能，看到什么賺錢(qián)就想干什么,，看到別人賺了錢(qián)就想著自己一定賺得到,。于是大做加法，盲目冒進(jìn),。殊不知在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越惡劣的時(shí)代,，市場(chǎng)分工只有越來(lái)越細(xì)，越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化,。

世界經(jīng)濟(jì)一體化的本質(zhì)是全球范圍內(nèi)的深度分工,，深度分工就要求組織深度專(zhuān)業(yè)化。每個(gè)組織為全世界做一點(diǎn)點(diǎn),，集中精力做好一種產(chǎn)品,，才能做到世界前幾名,，才有資格參與國(guó)際分工。

經(jīng)濟(jì)學(xué)的開(kāi)山鼻祖亞當(dāng)·斯密的首要觀點(diǎn)就是分工,，講專(zhuān)業(yè)化分工如何發(fā)展,。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一定是越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)際上許多優(yōu)秀大組織都是上百年專(zhuān)注于一個(gè)領(lǐng)域,，把自己的產(chǎn)品做細(xì),、做精、做透,，然后再涉足相關(guān)領(lǐng)域,。而不是到處插手，盲目多元化,。

在我看來(lái),，一個(gè)組織最難的不是如何掙錢(qián)，而是如何花錢(qián),；不是如何進(jìn),，而是如何退；不是如何做加法,，而是如何做減法,。我在商海10多年,，眼看著一些人迅速崛起,，又眼看著他們轟然倒下，引用一段話來(lái)說(shuō)就是：“眼看它起高樓,，眼看它宴賓客,，眼看它樓塌了！”

三九集團(tuán)緣何失??？多元化盲目擴(kuò)張，陷入資金無(wú)底洞,！

山西鑫龍實(shí)業(yè)集團(tuán)緣何失?。肯萑朊つ慷嘣葳?！

恒基偉業(yè)緣何陷入虧損,？盲目投資與主業(yè)無(wú)關(guān)的領(lǐng)域，致使利潤(rùn)嚴(yán)重縮水,！

德隆系的崩盤(pán),，格林科爾系的散架，都成了業(yè)內(nèi)的反面教材,。

“大智知止,，小智惟謀,，智有窮而道無(wú)盡哉?！敝袊?guó)古人早已用他們的智慧總結(jié)出了千古名言,。如果我們的組織家都能及時(shí)“知止”，在組織經(jīng)營(yíng)的進(jìn)退取舍中,，一定能擺脫只有三五年時(shí)限的宿命,。

聚焦的前提是找到核心業(yè)務(wù)，只有找到核心業(yè)務(wù),，才能形成核心價(jià)值,，才能在最短的時(shí)間里形成戰(zhàn)斗力和品牌張力。如果個(gè)人或企業(yè)想騎上一匹快速,、高效,、有使命的戰(zhàn)馬，就需要立刻展開(kāi)聚焦行動(dòng),，就得立即做減法,。

聚焦意味著削減，意味著舍棄,，也意味著重新定位,。IBM一次次出售非核心業(yè)務(wù)，正說(shuō)明了回歸核心是多么的重要,。萬(wàn)科,、海爾、聯(lián)想,、美的的成功,，莫不是一次次聚焦的結(jié)果。凡客2013年的回歸,，也說(shuō)明：聚焦才是王道,。

總之，在扁平化的世界里,，包打天下的神話不可復(fù)制,。因此，多元化的組織,，特別是包打天下的組織要做減法,。要做三個(gè)減法：

其一個(gè)是產(chǎn)業(yè)的減法，把多產(chǎn)業(yè)減到少產(chǎn)業(yè),；其二是環(huán)節(jié)的減法,，把多環(huán)節(jié)減到少環(huán)節(jié)；其三是產(chǎn)品線的減法,，把多產(chǎn)品線減到最有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品線,?；蛟S專(zhuān)做某一種產(chǎn)品，甚至產(chǎn)品的某一個(gè)環(huán)節(jié),，更能做出優(yōu)勢(shì),。

從起點(diǎn)到終點(diǎn)，可能有多種路徑,，除了直線回歸外,，還有不脫離原點(diǎn)的方式，這一點(diǎn),，對(duì)組織來(lái)說(shuō),，就是核心生存，專(zhuān)業(yè)化生存,。正如十個(gè)指頭不如一個(gè)拳頭的力量強(qiáng)大一樣的道理,，多元化經(jīng)營(yíng)不如專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。

不管組織實(shí)施何種形式的多元化,，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都是第一重要的任務(wù),。麥肯錫咨詢(xún)公司曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)研究，通過(guò)對(duì)412家組織進(jìn)行分析,，麥肯錫將其分為專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)（67%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自于一個(gè)業(yè)務(wù)單位）,、適度多元化經(jīng)營(yíng)（至少67%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自于兩個(gè)業(yè)務(wù)單位）、多元化經(jīng)營(yíng)（少于67%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自于兩個(gè)業(yè)務(wù)單位）,。結(jié)果是：專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)方式,，股東回報(bào)率22%；適度多元化經(jīng)營(yíng)方式,，股東回報(bào)率18%,；多元化經(jīng)營(yíng)方式，股東回報(bào)率16%,。

如果僅僅從回報(bào)率的角度看，專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的方式要優(yōu)于多元化的經(jīng)營(yíng)方式,。

任何一個(gè)組織在實(shí)現(xiàn)多元化之前,，都應(yīng)該首先在內(nèi)部實(shí)施“歸核戰(zhàn)略”。集中資源,，培育其核心能力,，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大,、做強(qiáng),、做精，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),，千萬(wàn)不能輕舉妄動(dòng),。

歸核戰(zhàn)略要做兩個(gè)方面：

第一要有強(qiáng)大的核心能力,。有了核心能力才有核心主業(yè)。核心主業(yè)就是組織的重心,。重心不“重”,，組織的根基就不穩(wěn)；沒(méi)有核心主業(yè),，組織就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中站不穩(wěn)腳跟,。一個(gè)組織要想在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟、不斷發(fā)展,，必須有自己的核心主業(yè),。

第二才是實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略。歸核戰(zhàn)略就是組織實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵或前期工作,。組織在沒(méi)有形成自己的核心能力和核心主業(yè)之前,，走多元化道路，其結(jié)局必然是失敗,。

那么,，如何判定核心業(yè)務(wù)呢？為了弄清楚組織的核心業(yè)務(wù),，組織管理者需要弄清以下五個(gè)問(wèn)題：

忠誠(chéng)度高的,、最有可能使你的組織贏利的客戶；你的組織獨(dú)有的和最具戰(zhàn)略意義的能力,；你的組織最重要的產(chǎn)品,；你最重要的銷(xiāo)售渠道；具有重要戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)（如專(zhuān)利,、商標(biāo)權(quán),、在網(wǎng)絡(luò)中控一制地位）。

弄清了以上五個(gè)問(wèn)題,，也就弄清了組織的核心業(yè)務(wù),。

哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授邁克爾·波特在他的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中明確地提出了三種適用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專(zhuān)一化戰(zhàn)略,?？梢?jiàn)專(zhuān)一化戰(zhàn)略是一個(gè)重要的組織競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。誰(shuí)也不能否認(rèn),，這是一個(gè)充滿誘惑的世界,，因此這更是一個(gè)需要專(zhuān)注的時(shí)代?！靶g(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”,、“水滴能穿石”、“傷其十指不如斷其一指”，這些眾所周知,、耳熟能詳?shù)乃渍Z(yǔ)是對(duì)專(zhuān)業(yè)化的最為經(jīng)典,、簡(jiǎn)約的肯定。

綜上所述,，走專(zhuān)業(yè)化道路,，對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，有三大最基本的優(yōu)點(diǎn)：

一是易于樹(shù)立起品牌形象,。專(zhuān)業(yè)化往往是以“獨(dú)”,、“特”見(jiàn)長(zhǎng)，因而容易引起人們的注意,，以鮮明的個(gè)性凸現(xiàn)在用戶眼前,，使組織的品牌與組織產(chǎn)品、服務(wù)等有機(jī)地結(jié)合起來(lái),。

二是有助于打造核心競(jìng)爭(zhēng)力,。專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)是組織贏得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得持續(xù)發(fā)展的要義,。沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力,，組織在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展是不可能的。

三是易于管理,。專(zhuān)業(yè)化使組織的各個(gè)相關(guān)部分相互聯(lián)系并且始終在自己的熟悉的發(fā)展方向上拓展,，對(duì)于各個(gè)方面的問(wèn)題了然于心，可以在原有的管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上不斷完善,，形成自己特有的清晰的管理理念,、科學(xué)的管理制度和高效的運(yùn)作機(jī)制。

沒(méi)有限制,，永遠(yuǎn)做不大

我們都知道開(kāi)放的好處,，卻少有人知道封閉的好處。開(kāi)放可以嫁接信息,、資源,，但只有封閉才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。整個(gè)這一章都是強(qiáng)調(diào)封閉的無(wú)窮無(wú)盡的好處和優(yōu)勢(shì),。生活的缺陷就是毫無(wú)限制,。網(wǎng)上有個(gè)購(gòu)物狂曾經(jīng)發(fā)表感慨：看見(jiàn)便宜或者時(shí)尚的商品就按捺不住購(gòu)物的沖動(dòng)。等她買(mǎi)回來(lái)才發(fā)現(xiàn),，許多東西是她所不需要的。現(xiàn)在,，孩子四歲了,，還有許多尿不濕和奶瓶奶嘴之類(lèi)在儲(chǔ)藏間放著。老公一氣之下都賣(mài)了破爛。

在生活中,，許多人也像那些購(gòu)物狂一樣無(wú)限制,，總以為自己精力和時(shí)間足以做更多的事情。如果以有限的時(shí)間和精力,，試圖做更多的工作,，必定在很多方面削弱我們的能力和效力，在各方面使我們變得脆弱,。

生活沒(méi)有限制會(huì)雜亂無(wú)章,；工作沒(méi)有限制，即便再努力也找不到正確的方法,；心靈如果沒(méi)有限制,，被功名利祿塞滿就找不到快樂(lè)。人生沒(méi)有限制,，永遠(yuǎn)都不會(huì)完成從平凡到優(yōu)秀的跨越,。

即便是優(yōu)秀我們要完成向卓越的跨越也需要限制。如果對(duì)自己的追求和欲望不加限制不懂得限制,，試圖把那些工作成就和功名利祿等那些龐大而繁雜的東西都塞進(jìn)去身體這個(gè)小小的火柴盒中,，總有一天，會(huì)有撐破的一天,。

巴林銀行集團(tuán)是英國(guó)聲名顯赫,、信譽(yù)良好的公司。但是,，1995年,，這個(gè)擁有200多年歷史的銀行卻因資不抵債而倒閉。是高層管理者經(jīng)營(yíng)不善嗎,？原因來(lái)自于一位小小的人——尼克·里森,。

里森原是英國(guó)的一位泥瓦匠的兒子，他沒(méi)有接受過(guò)任何高等教育,，因此,，他在1989年受雇于巴林銀行時(shí)只是從事清算工作的內(nèi)勤人員。后來(lái)隨著公司的發(fā)展,，被派到新加坡分公司從事金融衍生業(yè)務(wù),。當(dāng)時(shí)，由于人手缺乏,，他開(kāi)始做起金融證券期貨交易,。之后，因?yàn)楣ぷ鞒錾?，很快被任命為巴林銀行新加坡分公司經(jīng)理,。

按說(shuō),，他奮斗到這一步，應(yīng)該對(duì)公司萬(wàn)分感激了,，但是隨著職位的升高,，他的私欲開(kāi)始膨脹了，把集團(tuán)對(duì)自己的信任當(dāng)做自己獲取功名利祿的資本,，把銀行當(dāng)成了為自己牟利的工具,。為了滿足自己的私欲，他竟然采取不正當(dāng)?shù)氖侄芜M(jìn)行交易,，設(shè)立了錯(cuò)誤帳戶來(lái)處理交易中的失誤,。誰(shuí)知失誤越來(lái)越多，損失也越來(lái)越大,，但里森并沒(méi)有報(bào)告總部及時(shí)采取措施,。他采取欺上瞞下的手法，飲鴆止渴,，結(jié)果“糊涂賬”越來(lái)越多,，最后這個(gè)失誤像“滾雪球”似的增大，使公司遭受14億美元的損失,，終于導(dǎo)致巴林銀行的破產(chǎn)倒閉,。

因此，越是優(yōu)秀的人在榮譽(yù)和成功面前越應(yīng)該警惕自己膨脹的私欲,，應(yīng)該學(xué)會(huì)限制,，以此來(lái)增強(qiáng)你的能力。

一個(gè)人的生命和精力畢竟是有限的,，既然有所為,，就必然要有所不為。其實(shí),，一個(gè)人能成功并不僅僅是因?yàn)樗麖膭e人那里獲取了很多,，只有你先幫助別人得到了他們想要的，別人才會(huì)給你你想要的,。因此,，從社會(huì)責(zé)任來(lái)說(shuō)，也應(yīng)該讓別人因?yàn)槟慊钪玫揭嫣?，而不是只為了滿足自己的欲望,。所以，應(yīng)對(duì)自己的生活加以限制,，舍棄那些虛名,、物欲的誘惑，汲取精華,、滋養(yǎng)生命,。

既然我們的生命無(wú)法負(fù)重,，就要學(xué)會(huì)做減法,，把生命中不堪負(fù)重的東西減去,。減去自然就要丟棄、舍棄一些東西,。在工作中,，也有很多我們不愿意放棄自己已經(jīng)擁有的東西，比如名譽(yù),、地位,、高薪等，因?yàn)檫@是自己多年的工作爭(zhēng)取到的,，而且也曾給自己帶來(lái)過(guò)快樂(lè),。但是，時(shí)過(guò)境遷,，如果讓那些看似寶貴的,、重要的東西陪我們?nèi)プ吒L(zhǎng)的路，只會(huì)增加自己的負(fù)荷,。

我們的精力和能力是有限的,，不可能得到所有想要得到的東西。因此,，放棄一些次要或者不適合自己的,，是為完成更重要的、找到更適合自己的,，輕裝才能前進(jìn),。只有懂得限制的人，才能得到該得到的更適合自己的東西,。

（作者：陸天然/《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代方法論叢書(shū)》主編,、中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)方法論課題研究中心主任）