因?yàn)樵S多人本身就參與了復(fù)雜行業(yè)中的復(fù)雜組織,，作為針對它們的重要性的總結(jié)和有益的教訓(xùn),，我們將轉(zhuǎn)化一下話題,， 而新的話題將帶我們來識別創(chuàng)新的阻力,，我們會(huì)刻意地找那些使創(chuàng)新很難在復(fù)雜的組織中實(shí)施的壓力和因素。通過我們自己的經(jīng)驗(yàn)和在其他地方的觀察,，我們已經(jīng)確定了15個(gè)阻礙我們創(chuàng)新的因素,。其實(shí),，這更像一個(gè)清單而不是一個(gè)完整的課程，而你自己可能已經(jīng)經(jīng)歷了很多,。這里的想法是,，用下面這個(gè)列表來評估一下你自家的組織和背景,，也就是說,，評估一下你現(xiàn)在在哪里,，你是從哪里開始的,。注意，我們的列表沒有任何特定的順序,。

1.不明確的問題,，不清楚或不一致的前景（戰(zhàn)略）。如何定義成功,？引用一下我們最喜歡的約吉·貝拉（Yogi Berra）的話,，應(yīng)該能引起共鳴：“如果你不知道你要去哪里，你便不會(huì)到達(dá)那里?！笔裁词悄愕奈磥?？如何定義你的成功？有一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（計(jì)劃和項(xiàng)目成果）是件好事,，但如果它們不能指向一個(gè)變革或至少一個(gè)快速發(fā)展,， 即使你能給市場帶來一些創(chuàng)新,，你的組織最終還是會(huì)落后的,。

2.組織過度專注自己的核心或產(chǎn)品,。我們經(jīng)常能看到：組織過度集中于它們已經(jīng)在做的,，而且過度集中于實(shí)物產(chǎn)品上,。它們看不到更大范圍內(nèi)的創(chuàng)新前沿,，而這種創(chuàng)新極有可能無處不在：從客戶服務(wù)到供應(yīng)鏈,，再到組織內(nèi)部的問題，都可以提供更高的價(jià)值和更好的體驗(yàn),。請記住,，產(chǎn)品只是你要做的一部分,。當(dāng)我們在第4章重新審視拉里·基利的《創(chuàng)新十型》一書中的模型時(shí),，我們會(huì)回到這個(gè)想法。

3.組織不能“了解”客戶,。我們經(jīng)常能看到這個(gè)現(xiàn)象,！你可以認(rèn)為你是了解你的客戶的，你可以花很多時(shí)間來考慮你的客戶——但是,，你們真的了解他們了嗎,？常見的弊病是這些：

• 把它留給別人。是你親手做的研究,，親自花時(shí)間與客戶在一起嗎,？或者你外包給外部的機(jī)構(gòu)？蘋果出了名的沒有花一毛錢給外部組織用于蘋果的用戶研究上，除了設(shè)計(jì)自己的零售商店,。

  
  

• 沒有看到客戶的意圖或他們潛在的或默許的需求,，只看到他們所要求的。聽他們說什么是不夠的,，回顧患者滿意度調(diào)查是不夠的,。你必須更深刻、更全面地了解客戶的需求,。我們在第4章時(shí),，將回到這個(gè)話題上。

  
  

• 屈服于群體思維,。你的團(tuán)隊(duì)成員,，特別是那些在工作崗位上的員工，當(dāng)他們看到客戶對你們的產(chǎn)品或服務(wù)的反應(yīng)時(shí),，你的員工可以自由地表達(dá)自己的想法和意見嗎,？或者，你的組織在動(dòng)力學(xué)和層次結(jié)構(gòu)上壓制客戶的見解嗎,？要小心，如果你所在的團(tuán)隊(duì)成員有相同的背景,、相同的職責(zé),，那么，他們在如何解讀客戶的反饋的問題上就會(huì)有相同的偏見,。

4.有一個(gè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的文化,。你的組織是否鼓勵(lì)（或是抑制）謹(jǐn)慎應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)？

• 人們是否會(huì)因?yàn)椴煌乃伎蓟蚴《艿截?zé)備,？請問獎(jiǎng)勵(lì)制度是否會(huì)鼓勵(lì)或至少接受失?。吭S多組織現(xiàn)在自豪地宣布它們“擁抱失敗”,，它們希望“快速失敗”,。然而，很少有組織,，如果有的話,，真正地把它付諸行動(dòng)。在你的組織中,，當(dāng)業(yè)績評估考核或開董事會(huì)會(huì)議時(shí),，失敗是否真的能被肯定？ 

  
  

• 無所不在的“組織抗體”有多強(qiáng),？是否某些人或群體可以更容易地找到別人的失敗或抵制變革,，而不是出力去改變？作為整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，是否應(yīng)采取一種帶著挑剔的心態(tài)去看待一切,？

5.組織領(lǐng)導(dǎo)者的短淺目光常規(guī)性地支配著日常工作,。組織文化或領(lǐng)導(dǎo)者是否更醉心于對短期收獲和目標(biāo)的滿足，而無法看清楚或采取行動(dòng)去面對大圖景,？這可以體現(xiàn)在以下四個(gè)方面,。

• 沒有足夠的時(shí)間、資源以專注于創(chuàng)新,。

  
  

• 不能容忍討厭鬼活動(dòng)或任何不完全一致的計(jì)劃,。

  
  

• 變革性創(chuàng)新不是領(lǐng)導(dǎo)人的使命。

  
  

• 變革性創(chuàng)新不是組織記分卡的一部分,。

6.組織正在努力維持現(xiàn)狀,，并且它抗拒任何變革和顛覆性創(chuàng)新，即使完善的研究已經(jīng)支持這個(gè)“毫無疑問要發(fā)生的變革”,。這個(gè)困難通常是最后這兩個(gè)的組合：①組織過于回避風(fēng)險(xiǎn),，關(guān)注短期效應(yīng)；②團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人尋找短期明顯的回報(bào),，因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做才能生存,。在這里，成功后的自負(fù)心態(tài)也是一個(gè)因素,，那就是組織認(rèn)為它們自己已經(jīng)在其游戲的頂部了（例如,，柯達(dá)和影碟出租公司百視達(dá)所發(fā)生的事情），何必去改變什么呢,？

7.組織沒有以創(chuàng)新為中心,，或沒有將創(chuàng)新嵌入主要的組織內(nèi)部。有很多次,，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和實(shí)驗(yàn)室的被放置在一邊,，被關(guān)閉在單獨(dú)的設(shè)施中，與主要業(yè)務(wù)步調(diào)不一致,。它們沒有涉及與交付產(chǎn)品或接觸客戶的個(gè)人和業(yè)務(wù)單位,。

8.對于創(chuàng)新的行動(dòng)，沒有良好的內(nèi)部溝通,。正如他們所說,，如果你在黑暗中眨眼，沒有人會(huì)知道你眨了眼睛,。是否各個(gè)級別的員工和領(lǐng)導(dǎo)者都與變革保持了步調(diào)一致,？展望、創(chuàng)新,、創(chuàng)新的素養(yǎng)和不斷創(chuàng)新的精神,，都必須在整個(gè)組織的前沿和中心,。我們將之稱為“組織中傳播”。

9.組織把重點(diǎn)放在過程上,，而不是放在結(jié)果上,。這是大型復(fù)雜組織的禍根（反正是其中之一），很多時(shí)候是其中創(chuàng)新型實(shí)體的禍根,。他們首先必須遵循某個(gè)流程或方法,，不管它是什么。這個(gè)流程其本身就成了一個(gè)目的,。所以,，流程變得比結(jié)果更重要。問問你自己：這個(gè)流程是否服務(wù)于創(chuàng)新（好的方面）,？還是創(chuàng)新服務(wù)于流程,，并使創(chuàng)新在一個(gè)商業(yè)計(jì)劃中，往往成為清單中的一個(gè)純粹的項(xiàng)目（不太好）,？

10.組織的金字塔出現(xiàn)倒掛狀態(tài),。如果創(chuàng)新只是由該組織的領(lǐng)導(dǎo)來推動(dòng)，那一個(gè)非常重要的部分就會(huì)被遺落,，它就是日常的客戶體驗(yàn),。組織的領(lǐng)導(dǎo)者通常不與客戶有日常聯(lián)系。其結(jié)果是：創(chuàng)新可以專注于組織內(nèi)部并只有利于組織,，但可能不利于客戶體驗(yàn),。當(dāng)談到創(chuàng)新，工作在第一線的人們才應(yīng)該在組織金字塔的頂部,。

11.你所擁有的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是不是不夠多樣化？你有一個(gè)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì),，但所有的人員都是工程師,。他們在技術(shù)上知道所有關(guān)于你的產(chǎn)品的信息。但這不能給你的團(tuán)隊(duì)帶來的新的洞察力,、全球性視野,、現(xiàn)實(shí)世界中的“格式塔”，以及解決問題的能力,，例如,，一位時(shí)裝設(shè)計(jì)師或建筑師（這兩類人才我們的組織都有）。我們將在下一章中介紹,。

12.你的組織對重要的行業(yè)發(fā)展趨勢沒有了解,。同樣地，你和團(tuán)隊(duì)可以從自己的人,、自己的銷售隊(duì)伍,，或者從自己的設(shè)計(jì)師那兒了解和弄清行業(yè)的發(fā)展趨勢,。但是，他們是如何“提示”你在這個(gè)行業(yè)和世界里的發(fā)展趨勢的呢,？確保正式地把你的團(tuán)隊(duì)“融入”當(dāng)前的趨勢里,，指派一些“潮流觀察家”。

13.創(chuàng)新只存在于二維的設(shè)計(jì)和文件中,，沒有工作原型和實(shí)例的支持,。很多設(shè)計(jì)師都是在紙上或電腦屏幕上做研究和科學(xué)，其結(jié)果是,，他們會(huì)錯(cuò)過細(xì)微的差別,，而如果有一個(gè)工作原型，那用戶體驗(yàn)就會(huì)來得早些,。無論是設(shè)計(jì)一件產(chǎn)品或一個(gè)流程,，在一個(gè)設(shè)計(jì)方案正式出來之前，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該用“真實(shí)”的實(shí)踐方式來模擬一下這個(gè)設(shè)計(jì),。我們在第5章闡述了這個(gè)問題,。

14.創(chuàng)新投資和資源只在順境下才可用，而不是逆境下也可用,。尤其是在追求盈利的世界里,，我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新研究只有在好的時(shí)候才被資助或才能得到資助,，而無論在組織內(nèi)部或外部,，當(dāng)事情（或環(huán)境）變壞時(shí)，它都是被削減的首要事項(xiàng)之一,。這就是所謂的本末倒置：最偉大的創(chuàng)新努力,，尤其是變革性的創(chuàng)新，都應(yīng)該是當(dāng)路面變得粗糙時(shí)（逆境的時(shí)候）發(fā)生的,。

15.合作太少或過多,。合作太少的“問題”很簡單，那就是很多人會(huì)覺得被忽略,，尤其是那些在一線工作的人,，他們中的大多數(shù)，都會(huì)覺得沒有辦法分享自己的經(jīng)驗(yàn)和見解,。然而,，一些組織像我們梅奧診所這樣也是建立在合作的基礎(chǔ)之上的，有時(shí)我們有太多的合作者,！梅奧診所曾經(jīng)被描述為“由2 000個(gè)副總裁組成的組織”,，這意味著有太多的人員參與了梅奧診所日常的每一件事情，當(dāng)然合作太多也有可能使組織停滯不前,。所以,，我們的秘訣是要與適合數(shù)量的組織建立關(guān)系,，將其連接到自己的組織中，并以此為依據(jù)相應(yīng)地進(jìn)行溝通,。

這個(gè)清單是進(jìn)行自我評估的工具,。如果你在一個(gè)復(fù)雜的組織工作，毫無疑問,，你已經(jīng)遇到并將要克服這些障礙,。我們做到了，這本書的其余大部分都在描述我們是如何克服這些障礙的,。在復(fù)雜的組織中進(jìn)行創(chuàng)新意味著,，首先你要了解組織的背景和正確的設(shè)定方式，否則創(chuàng)新的活力會(huì)被組織內(nèi)部的摩擦吸收和徹底改變,。而你的第一個(gè)任務(wù)就是要識別這些摩擦,，然后把一個(gè)文化和過程向前推進(jìn)。

《向世界最好的醫(yī)院學(xué)創(chuàng)新》