|
“我會從人力資源部門收到一封信,，或者接到一個電話,，告訴我工作丟了嗎？”在2008年/2009年的嚴重經濟衰退期間,，這是每一個員工的夢魘,。對全世界數千萬員工來說，令人悲傷的答案是“是的” ,。據估計,，單單在中國，國內生產總值增長率每一個百分點的下降,，就會喪失至少200萬個工作崗位,。有人認為，這個數字還要高得多,。所以,，去年，很多人力資源部門的主管覺得,，自己像禽流感一樣讓人避之唯恐不及,。但是，隨著經濟海嘯的退潮,，各地的公司都再次做好了增長的準備,，人力資源工作也揭開了嶄新的一頁。中國的公司認識到,，過去的低成本制造模式,，已經不是讓它們駛向未來的船票了。明天的增長不會來自以舊有的方式做舊的事情了,，而是來自為消費者創(chuàng)造大量的新價值,，無論是在出口市場，還是在中國巨大的國內市場,。如果公司要構建強大的創(chuàng)新能力,，那么，人力資源部門就必須從默默無聞的后勤職能中走出來,，開始在公司中開始扮演一個重要的戰(zhàn)略角色,。 我的朋友，密歇根大學（University of Michigan）的商業(yè)教授戴夫·尤爾利奇（Dave Ulrich）一直認為,，人力資源部門的領導者應該在公司中承擔更重要的戰(zhàn)略性角色,，而不是僅僅忙于諸如保險、工資和公司聚會一類的日常事務,。尤爾利奇認為,，人力資源專家應該致力于構建并強化能給公司帶來競爭優(yōu)勢的一些獨特組織能力（organizational capabilities）。從根本上來說,，這就意味著開發(fā)一種資源,、流程和價值的特殊混合體，從而使競爭對手很難與自己媲美,。 從理論上說這聽起來很好,。但是，在人力資源部準備收拾東西搬到樓上之前,，我們首先應該認真想一想,，今天的公司到底應該構建什么樣的組織能力,。好在我們不需多費思量就能發(fā)現，在今天這個基于價值的經濟中,，根本性的,、改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新，實際上已經是我們僅有的戰(zhàn)略武器了,，從某種程度上來說,，這也是唯一以讓競爭對手難以仿效的方式，為消費者創(chuàng)造價值的能力了,。正如加里·哈梅爾（Gary Hamel）在《管理的未來》（The Future of Management）一書中指出的：“在一個戰(zhàn)略生命周期正在縮短的世界中,，創(chuàng)新是能延續(xù)其成功的唯一途徑?！边@也是創(chuàng)新已經成了這個世界每家公司優(yōu)先考慮的重大戰(zhàn)略議題的原因,，更不用說國家甚至地區(qū)的政府了。但是,，這也是出現新問題的所在,。因為直到現在，無論是在私營部門,，還是在公共部門,，還沒有幾個組織能將創(chuàng)新從時髦的術語轉變成組織的核心能力——也就是無所不在、自上而下的組織能力,。大部分組織甚至根本不知道從何開始,，也不知道如何依序構建這種能力。 事實上,，讓創(chuàng)新成為一個系統(tǒng)性的組織能力,，是一個涉及多個層面的復雜難題。僅僅建立一個“孵化器”,，啟動一個創(chuàng)新計劃,，或者風風火火地在組織之外舉行一場“創(chuàng)新頭腦風暴”會議，并不能解決這一難題,。相反,，它需要組織在領導力的著眼點、績效評估標準,、組織機構圖,、管理流程、信息技術系統(tǒng),、培訓項目,、激勵和獎勵制度、文化環(huán)境和價值觀等方面進行深入而持久的變革,。為了使組織的創(chuàng)新制度化,，必須要將所有這些因素整合到一起,，并讓它們在一個系統(tǒng)中相輔相成。否則,，公司試圖“無時無刻,、無所不在”進行創(chuàng)新的行動就會注定失敗,。 公司需要的不僅僅是贊成創(chuàng)新的思維傾向,，也不是更好的頭腦風暴技巧和“熱門團隊”（hot team），公司面臨的挑戰(zhàn),，也并不是很快推出幾種新產品和新服務,，讓銷售曲線上升，而是要讓創(chuàng)新成為一種新的組織生活方式,，要讓創(chuàng)新滲透到公司運作的所有環(huán)節(jié),，讓它滲透到公司業(yè)務的每個角落以及每一天之中。這就是說,，用激進創(chuàng)新的工具,、技能、方法和流程為整個組織注入生命力,。 因此,，重新思考人力資源的角色就是勢在必行的了。一旦我們認識到了這一戰(zhàn)略價值,，認識到了組織巨大變革——構建全公司創(chuàng)新能力的變革——的價值,，人力資源就會自然而然走到中心舞臺。 除了人力資源部門的領導者,，還有誰能夠將公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略意圖轉變成每天的切實行動呢,？還有誰能對公司高管的角色和目標、公司的政治基礎設施,、招聘戰(zhàn)略,、范圍廣泛的培訓、績效考核,、獎勵和激勵制度,、員工的貢獻和盡職、價值觀體系等等方面進行必要的改革呢,？還有誰能夠建立和培育能促進突破性創(chuàng)新的文化條件和心理條件呢,？比如，允許創(chuàng)新項目自由支配時間,，允許創(chuàng)新團隊的成員盡可能多樣化,，人們在整個組織中可以自由聯系和對話，等等,。還有誰能確保每位員工都清楚自己的績效表現（以及薪酬）與公司創(chuàng)新戰(zhàn)略的成果之間的關聯性呢,？簡而言之,，除了人力資源部門的領導者，還有誰能夠創(chuàng)造出一家每個人——無論作為創(chuàng)新者,、指導者,、經理，還是作為團隊成員——每個環(huán)節(jié)都對每天的創(chuàng)新負責的公司呢,？ 令人遺憾的是,，在這一方面，有太多的CEO忽視了人力資源部門的潛力,。他們依然只是將人力資源部門視為監(jiān)督遵守規(guī)章情況,、聘用和解雇、安撫員工,、制訂薪酬和福利計劃的部門,。顯而易見的是，通用電氣公司（GE）的前CEO,、被公認為近年來最偉大的公司領導者之一的杰克·韋爾奇（Jack Welch）并不這么認為,。他在刊登于《商業(yè)周刊》（BusinessWeek）的一篇文章中寫道：“每位CEO都應該將其人力資源部門主管的地位提升到與財務總監(jiān)相同的高度?！蔽彝耆膺@種說法,。對人力資源部門來說，現在是沿著戰(zhàn)略階梯向上爬,，并擔綱創(chuàng)新能力建設者這一角色的時候了,。
|
|
|
