《一江春水向東流》（正文）：

小時候,，媽媽給我們講希臘大力神的故事,，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期,，我們崇拜上李元霸,、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”（爭斗）岳飛的荒誕故事,。在青春萌動的時期,，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人杰,，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句,。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義,，它迫使我們在學(xué)習(xí)上爭斗,，成就了較好的成績。

【回顧半生經(jīng)歷,，認識到組織的力量,。說明為什么要實行輪值CEO制度的心路歷程，制度的力量遠遠大于個人的力量,?！?/strong>

當我走向社會，多少年后才知道,，我碰到頭破血流的,，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團,，當兵多年沒入了黨,，處處都處在人生逆境，個人很孤立,，當我明白團結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時,，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月,，才覺得,，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放,、妥協(xié),、灰度呢,？

我是在生活所迫、人生路窄的時候,，創(chuàng)立華為的,。那時我已領(lǐng)悟到個人才是歷史長河中最渺小的這一人生真諦。我看過云南的盤山道,，那么艱險,，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的,，為筑路人的智慧與辛苦佩服,；我看過薄薄的絲綢衣服，為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的而折服,，織女們怎么這么巧奪天工,？天啊,！不僅萬里長城,、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到,，組織的力量,、眾人的力量，才是力大無窮的,。人感知自己的渺小,，行為才開始偉大。

在創(chuàng)立華為時,，我已過了不惑之年,。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會,，環(huán)境變動緩慢,，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時,，人類已進入電腦時代,，世界開始瘋起來了,，等不得我的不惑了,。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家,，竟然越來越無知,。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí),，時代已經(jīng)沒時間與機會,，讓我不惑了,，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準備從事技術(shù)工作,，或者搞點科研的,，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了,。我后來明白,，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐,，更何況知識爆炸的時代,。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人,、數(shù)千人一同奮斗,，你站在這上面，才摸得到時代的腳步,。我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時,，不再是自己去做專家，而是做組織者,。

在時代前面,，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù),、半懂不懂管理,，如果不能民主的善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用,，我將一事無成,。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬,，這對我來說是天大的難題,。我創(chuàng)建了華為公司，當時在中國叫個體戶,，這么一個弱小的個體戶,，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄,，不合時宜,，是有些想吃天鵝肉的夢幻。

 我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度,，通過利益分享,，團結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度,，更不知道西方在這方面很發(fā)達,，有多種形式的激勵機制,。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到應(yīng)與員工分擔責任,，分享利益,。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持,，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟學(xué),。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷,，成就華為的大事業(yè),。

【揭示華為成功的幾個關(guān)鍵經(jīng)驗：1.利益分配機制：不但是物質(zhì)分享，更是權(quán)力分享,。華為基本法講：物質(zhì),、股權(quán)、工資,、獎金,、職權(quán)，多元的利益分配,。而且背后有非常規(guī)范的評價機制做利益分配的支撐,。中國企業(yè)家應(yīng)反思的：不懂得分享；僅有利益分配是狹隘的,，不能持續(xù)刺激,，是恩賜制。華為是平等基礎(chǔ)上的分享,，是通過一種制度實現(xiàn),，任正非的管理思想也在其中。

 任正非的作用是構(gòu)建這個制度,。

任正非的“立德”是通過控制自己的欲望,，構(gòu)建一個公平的制度，所以德高望重,。

對中國企業(yè)家的啟示：柳傳志也說過,，企業(yè)利益大于天。很多老板做不到,，自己參與爭利,，而且往往是近水樓臺先得月，處在最優(yōu)先的位置,。

任正非回顧華為的成功之道,，在思想上真正來解決接班人問題，雖然在實踐上華為一直在做,，但這篇文章,，是他自己真正開始思考要給華為留下點什么?！?/span>

在華為成立之初,，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實,，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們,。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去,，聽取他們的匯報,，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們,，支持他們,；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā),，當時簡直不可能有清晰的方向,，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞,，聽客戶一點點改進的要求,，就奮力去找機會……。更談不上如何去管財務(wù)的了,，我根本就不懂財務(wù),，以致于我后來沒有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少,，責任在我,。也許是我無能、傻,，才如此放權(quán),，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為,。我那時被稱作甩手掌柜,，不是我甩手，而是我真不知道如何管,。今天的接班人們,，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍,，繼續(xù)放權(quán),，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢,？他們擔任的事業(yè)更大,，責任更重，會不會被事務(wù)壓昏了,，沒時間聽下面嘮叨了呢……,。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧,。

【  一個人在準備離開權(quán)力頂峰的時候,，應(yīng)留下什么。這篇文也是任正非從華為的創(chuàng)始人,，一個天然的,、不可替代的CEO走向真正制度化輪值，接班人班子的一個告別演講,?！?/span>

【華為提出的六大核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗,、自我批判,、開放進取、至誠至信,、團隊合作,。已經(jīng)討論了3年，還在繼續(xù)討論,，為的就是達成共識,，真正變成員工理解遵守的信條?！?/span>

【一個企業(yè)家從立志,、立事再到立德。任正非準備離開華為,，要留下自己的“德”,，留下自己的哲學(xué)思想。他想把機制變制度,，之前一直在建立華為的機制,，現(xiàn)在是該總結(jié)的時候了?！?/span>

到97年后,，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立,，各路諸侯都顯示出他們的實力,，公司往何處去,，不得要領(lǐng)。我請人民大學(xué)的教授們,，一起討論一個“基本法”,，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論,，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了,，人大的教授厲害,，怎么就統(tǒng)一了大家的認識了呢,？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化,，說這個文化有多好,，多厲害，不是我創(chuàng)造的,，而是全體員工悟出來的,。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員,。業(yè)界老說我神秘,、偉大，其實我知道自己,，名實不符,。我不是為了抬高自己，而隱起來,，而是因害怕而低調(diào)的,。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引,，我只不過用利益分享的方式,，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當集中以后,，就必須產(chǎn)生必要的制度來支撐這個文化,，這時，我這個假掌柜就躲不了了,。從上世紀末,，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間,，我累壞了,，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病,，動過兩次癌癥手術(shù),，但我樂觀……。那時，要出來多少文件才能指導(dǎo),、約束公司的運行,，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入,。你可以想象混亂到什么樣子,。我理解了，社會上那些承受不了壓力的高管,，為什么選擇自殺,。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行,，把你聚焦在太陽下烤,，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作,，仍然是一頭霧水,，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集,。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷,，從學(xué)校，到軍隊,，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”,，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改,，右了又改過來,，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了,，烙跑了……,。這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死,。

【華為的制度建設(shè)包括：管理體系的建設(shè),、管理系統(tǒng)的建設(shè)，不是一般的出個制度,。流程管理,、組織、權(quán)責利益分配,、商業(yè)模式的設(shè)計創(chuàng)新,。是一個廣義的制度。

比如華為的人力資源管理,，是一個大體系：從招聘開始,，到干部的后備隊,、選拔、使命,、責任,、任職資格、使用,，是個完整的體系,。很多企業(yè)往往是只有一個點而沒有體系，比如往往只有人才招聘,，但選拔就沒有可復(fù)制原則,，任命往往是老板憑感覺決定?！?/span>

【華為通過制度設(shè)計,，持續(xù)激活人才,，“折騰干部”來保持團隊合理,。】

2002年，公司差點崩潰了,。IT泡沫的破滅,，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司,，有半年時間都是噩夢,，夢醒時常常哭,。真的,，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中,，點燃自己的心,，來照亮前進的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了,。這段時間孫董事長團結(jié)員工,，增強信心，功不可沒,。

【肯定孫亞芳的功勞,，回應(yīng)外界流言非議，以及對于接班人不切實際的一些揣測,?！?/span>

大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時,，認為我們還沒有中樞機構(gòu),，不可思議,。而且高層只是空任命，也不運作,，提出來要建立EMT(Executive ManagementTeam),，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度,，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政,，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán),，演變到今年的輪值CEO制度,。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾,，使公司得以均衡成長,。輪值的好處是，每個輪值者,，在一段時間里,，擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務(wù),，而且要為高層會議起草準備文件,，大大地鍛煉了他們。同時,，他不得不削小他的屁股,，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門,，帶入了全局利益的平衡,，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

【在制度建設(shè)上,，華為最大的特點是能夠進行結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新,，引進國外先進的東西，先僵化,、再優(yōu)化,、后固化。第一個是開放,，不是閉門造車,。第二個是優(yōu)化。企業(yè)沒有那么多摸著石頭過河的時間,，需要已經(jīng)被驗證的先進經(jīng)驗,。】

經(jīng)歷了八年輪值后,，在新董事會選舉中,，他們多數(shù)被選上,。我們又開始了在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度。他們在輪值期間是公司的最高行政首長,。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略,，著眼制度建設(shè)，將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進一步下放給各BG,、區(qū)域,，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人,，敗也是這一人的制度要好,。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進,。他走偏了,，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭,，避免問題累積過重不得解決,。

【輪值CEO必須是華為價值觀的深刻認同者與實踐者，并不是誰都能當,。而且誰能輪值也有非常強大的系統(tǒng)支撐,，是制度說了算?！?/span>

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護,，以及客戶和合作伙伴的理解與支持,。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧,，若能為公司的強大,、為祖國、為世界作出一點貢獻,，廿多年的辛苦就值得了,。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明,，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作,，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了,。他們出類拔萃,，夾著我前進，我又沒有什么退路,，不得不被“綁”著,，“架”著往前走,，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結(jié)合作的力量,。這些年來進步最大的是我,，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭,。因為我的性格像海綿一樣,，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華,，而且大膽地開放輸出,。那些人中精英，在時代的大潮中,，更會被眾人團結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂,。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮,。我們的大地就是眾人和制度,，相信制度的力量，會使他們團結(jié)合作把公司抬到金頂?shù)摹?/span>

作為輪值CEO,，他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運作,，同時，也要放眼外部,，放眼世界,，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運作，趨利避害,。我們伸出頭去,，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽,，和煦的春光與萬丈深淵……并存著,。我們無法準確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來,。面對潮起潮落,，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定,，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革,。要改革，更要開放,。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響,，也不能躺在過去榮耀的延長線上。只要我們能不斷地激活隊伍,，我們就有希望,。

【制度的力量,，讓平凡的人組織起來做不平凡的事。其中飽含對華為接班人的囑托與期待,?！?/strong>

歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪,，從未因災(zāi)難改進過,，過高的杠桿比，推動經(jīng)濟的泡沫化,，總會破滅,。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作,，任何投機總會要還賬的,。

經(jīng)濟越來越不可控，如果金融危機的進一步延伸爆炸,，貨幣急劇貶值,，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎,？我們有能力挽救自己嗎,？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣,，給我們集資買油嗎,？歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎,？我們既要有信心,，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難,，都是我們的前車之鑒。

 【華為成功的一個重要支撐是“夢想”：不斷為自己樹立目標,，樹立假想敵,，超越目標。是有夢牽引的公司,。

華為價值觀塑造有個特點：1.不懈追求,； 2.不斷達成共識； 3.堅守,；4.不虛,，回到商業(yè)的本質(zhì)，市場的本質(zhì),。

與華為相比,，中國很多企業(yè)的價值觀都是引用他人,，缺乏自己的思考與實踐，是借來的口號,，而不是真正落實的價值觀和員工的精神動力,。人大做過一個調(diào)查，中國企業(yè)500強中80%的價值觀都提到了“以人為本”,?！?/span>

我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向,，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進取狀態(tài),，以此來預(yù)防未來。死亡是會到來的,，這是歷史規(guī)律,，我們的責任是應(yīng)不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事,，一江春水向東流,，流過太平洋，流過印度洋,，……不回頭,。

【  任正非對華為管理制度的向往描述： 管理就像長江一樣，我們修好堤壩,，讓水在里面自由流,，管它晚上流，白天流,。晚上我睡覺,，但水還自動流。水流到海里面,，蒸發(fā)成空氣,，雪落在喜馬拉雅山，又化成水,，流到長江,，長江又流到海，海水又蒸發(fā),。這樣循環(huán)多了以后,，它就忘了一個還在岸上喊逝者如斯夫的人，一個圣者,。它忘了這個圣者,，只管自己流。這個圣者是誰？就是企業(yè)家,?！?/span>

華夏基石e洞察

華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）：由我

國人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開拓者,、《華為

基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜創(chuàng)辦,，

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