4月23日晚間消息,，華為接班人問題曾是令華為頭痛的問題，不過,，現(xiàn)在這個問題是否已擱置,，華為在其財(cái)報(bào)里披露了一篇華為總裁任正非的文章《董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨》,，他認(rèn)為華為正在實(shí)施的輪值CEO制度是實(shí)行集體決策,，可避免了個人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化。他同時說,，我們不要百般的挑剔輪值CEO制度,，寬容是他們成功的力量。

　　2004年,，華為創(chuàng)建了(Executive Management Team)這一集體決策機(jī)制,，并開始由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席，每人半年,，如今已經(jīng)過了兩個循環(huán),。

　　2011年底，華為又開始了在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度,，任正非曾在去年年地的文章中表示,，“他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略,，著眼制度建設(shè),。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG、區(qū)域,，以推動擴(kuò)張的合理進(jìn)行,。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好”,。

　　在新的文章中,，任正非表示，授權(quán)一群“聰明人”作輪值的CEO,，讓他們在一定的邊界內(nèi),，有權(quán)利面對多變世界做出決策。這就是輪值CEO制度,。

　　他認(rèn)為,，“華為的輪值CEO是由一個小團(tuán)隊(duì)組成,，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化,；他們的決策是集體作出的,，也避免了個人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時可以規(guī)避意外風(fēng)險帶來的公司運(yùn)作的不確定性”,。(康釗)

　　以下為任正非文章《董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨》全文：

　　我們處在一個快速變動的世界,，近二十年來世界的快速變化，令人瞠目結(jié)舌……,，中國原來是一個十分貧窮的國家,，現(xiàn)在竟然汽車遍地，高鐵飛馳,，城市華麗,，物價昂貴……。特別是電子行業(yè)的變化更是驚人,，電信從話音時代向?qū)拵С瑢拵ё兓?，這種翻天覆地，多少人髙興幾人愁,，我們不知道明天會是什么樣子,。說信息流的管道像太平洋一樣粗，那會是什么概念,，我們象幼兒園小朋友一樣,，想象不出來。曾經(jīng)有雄厚技術(shù)儲備,，稱霸過世界的設(shè)備商,，居然在信息技術(shù)需求如此巨大的市場中灰飛煙滅了。難道華為會有神仙相助,？會逃脫覆滅的命運(yùn),？你以為我們會超凡脫俗，會在別人衰退時崛起,？

　　輪值并不是新鮮的事,，在社會變動并不劇烈的時代，也曾有皇帝執(zhí)政幾十年,，開創(chuàng)了一段太平盛世,，唐、宋,、明,、清都曾有過這么一段輝煌，他們輪值的時間是幾十年,，幾十年后又換一位皇帝,。曾經(jīng)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也是七,、八年換一次CEO，也穩(wěn)坐過一段江山,?？唇裉斐逼鸪庇浚久\(yùn)輪替,，如何能適應(yīng)快速變動的社會,，華為實(shí)在是找不到什么好的辦法,。CEO輪值制度是不是好的辦法,，它是需要時間來檢驗(yàn)的。

　　傳統(tǒng)的股東資本主義,，董事會是資本力量的代表,，它的目的是使資本持續(xù)有效地增值，法律賦予資本的責(zé)任與權(quán)利,，以及資本結(jié)構(gòu)的長期穩(wěn)定性,，使他們在公司治理中決策偏向保守,。在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制,，是普適的。CEO是一群流動的職業(yè)經(jīng)理人,，知識淵博,，視野開闊，心胸寬宏,，熟悉當(dāng)代技術(shù)與業(yè)務(wù)的變化,。選拔其中某個優(yōu)秀者長期執(zhí)掌公司的經(jīng)營，這對擁有資源,，以及特許權(quán)的企業(yè),，也許是實(shí)用的。

　　華為是一個以技術(shù)為中心的企業(yè),，除了知識與客戶的認(rèn)同,，我們一無所有。由于技術(shù)的多變性,，市場的波動性,，華為釆用了一個小團(tuán)隊(duì)來行使CEO職能。相對于要求其個人要日理萬機(jī),，目光犀利，方向清晰……要更加有力一些,，但團(tuán)結(jié)也更加困難一些,。華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標(biāo),，也不以其利益相關(guān)者(員工,、政府,、供應(yīng)商……)利益最大化為原則,，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價值觀，驅(qū)動員工努力奮斗,。在此基礎(chǔ)上,，構(gòu)筑華為的生存,。授權(quán)一群“聰明人”作輪值的CEO,，讓他們在一定的邊界內(nèi)，有權(quán)利面對多變世界做出決策,。這就是輪值CEO制度,。

　　過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個人，因此公司命運(yùn)就系在這一個人身上,。成也蕭何,，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險的,。傳統(tǒng)的CEO為了不辜負(fù)股東的期望,，日理萬機(jī)地為季度、年度經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé),，連一個小的縫隙時間都沒有,。他用什么時間學(xué)習(xí)充電，用什么時間來研究未來,，陷在事務(wù)之中,，怎么能成功。華為的輪值CEO是由一個小團(tuán)隊(duì)組成,，由于和而不同,，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的,，也避免了個人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化,；同時可以規(guī)避意外風(fēng)險帶來的公司運(yùn)作的不確定性。

　　他們輪值六個月之后卸任,，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對業(yè)務(wù)的決策,，而且對干部,、專家的使用都有很大的力量與權(quán)威。輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排,，并非是一種使命和責(zé)任的輪值,。輪值CEO成員在不擔(dān)任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責(zé)任,，而是參與集體決策,，并為下一輪值做好充電準(zhǔn)備。

　　輪值期結(jié)束后并不退出核心層,，就可避免了一朝天子一朝臣,，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作,。一部分優(yōu)秀的員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會發(fā)生,，因?yàn)楦刹慷际禽喼灯陂g共同決策使用的，他們不會被隨意更換,，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,。同時，受制于資本力量的管制,，董事會的約束,，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路,。不成功則為后人探了路,，我們也無愧無悔,。

　　我們不要百般的挑剔輪值CEO制度,，寬容是他們成功的力量。