雇傭時(shí)代已經(jīng)結(jié)束,，合伙人時(shí)代到來,！

·3,、不能科學(xué)制定激勵(lì)性薪酬策略,，沒有績(jī)效管理，不能考核員工,；有績(jī)效管理,，但是不能激發(fā)員工動(dòng)力；

·4,、中高層管理者遇到能力瓶頸,，但不善于開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)，基層員工工作積極性不高,，工作效率低,，缺乏有效的激勵(lì)策略；

·5,、公司有制度,，沒有執(zhí)行，流于形式,；公司有戰(zhàn)略方向,，但是沒有形成組織方向，缺乏運(yùn)營(yíng)管控機(jī)制與平臺(tái),。

第一部分 合伙人團(tuán)隊(duì)建設(shè)——激發(fā)員工核動(dòng)力

核心內(nèi)容：六大動(dòng)力機(jī)制建設(shè)

（1）,、合伙人發(fā)展機(jī)制。解決核心員工工作沒有動(dòng)力,，打工心態(tài)嚴(yán)重,，員工吃大鍋飯，缺乏競(jìng)爭(zhēng)活力問題,；

（2）,、品牌分考核機(jī)制。解決績(jī)效管理滯后性問題（糊涂賬）,，海爾為何放棄360度考核,；

（3）、合伙人虛擬股份機(jī)制,，解決老板分紅,、配股都不能激發(fā)員工持續(xù)的工作動(dòng)力的問題（歸屬感，成就感）,；

（4）,、五星級(jí)員工晉升與薪酬階梯機(jī)制,，解決如何用科學(xué)的方式給員工加薪、晉身發(fā)展,，評(píng)先進(jìn),、發(fā)獎(jiǎng)金、紅包配干股的問題,；

（5）,、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合伙人模式解決員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)問題，讓員工成為老板,；

（6）,、合伙人人才梯隊(duì)建設(shè)，老板不被明星的員工和平庸的員工綁架,！

第二部分,、阿米巴 合伙人操作模式——讓核心員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

（1）、【項(xiàng)目阿米巴合伙人】萬科模式,，分公司核心團(tuán)隊(duì)跟投項(xiàng)目,，員工出資比例控制在5%，不同級(jí)別員工投資限額,。這種模式屬于臨時(shí)投資型合伙,，項(xiàng)目結(jié)束，合伙人團(tuán)隊(duì)解散,。所以,，激勵(lì)效果有限，容易造成員工投機(jī)行為,。（案例）

（2）,、【連鎖店阿米巴合伙人】連鎖藥店或醫(yī)院，連鎖幼兒園,，連鎖服裝店,，連鎖地產(chǎn)中介，連鎖培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等,。店長(zhǎng)與核心骨干員工持有虛擬股份成為公司合伙人,，公司為優(yōu)秀的合伙人設(shè)立合伙人虛擬股份或創(chuàng)業(yè)基金，有利于公司留住人才和公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張,。（案例）

（3）,、【生產(chǎn)與研發(fā)米巴合伙人】生產(chǎn)部門,，研發(fā)部門實(shí)行在做合伙人變革獨(dú)立核算,，成為核心員工和管理團(tuán)隊(duì)持虛擬股份成為事業(yè)合伙人，公司作為平臺(tái),，提供品牌和資金支持,，統(tǒng)一戰(zhàn)略方向,，合伙人與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益,。（案例）

（4）,、【銷售阿米巴合伙人】電商時(shí)代，大區(qū)域代理商必死,，碎片市場(chǎng)垂直渠道代理才是出路,。必須讓核心銷售人才，如大區(qū)銷售經(jīng)理作為公司區(qū)域合伙人,，取代大區(qū)代理商直接服務(wù)碎片垂直市場(chǎng)客戶,，讓核心銷售人才成為合伙人，讓銷售人才在公司平臺(tái)創(chuàng)業(yè),，成為小老板,，公司做大老板。這是變革的必然趨勢(shì),，引爆員工動(dòng)力,，公司業(yè)績(jī)倍增！（案例：正大集團(tuán)）

（5）,、【華為全員合伙人】目前最先進(jìn)的合伙人操作模式,，員工不必出資，但必須出力,，采取華為工分制的優(yōu)化工具——品牌分衡量員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和文化貢獻(xiàn),，根據(jù)貢獻(xiàn)品牌分獎(jiǎng)勵(lì)合伙人虛擬股份。適合中小型企業(yè)建立全面的激勵(lì)系統(tǒng),，建立全員合伙人制度,，實(shí)現(xiàn)五級(jí)合伙人。這種模式成為合伙人品牌分運(yùn)營(yíng)管理模式,。（案例）

第三部分 合伙人制度與文化建設(shè)——激發(fā)員工核動(dòng)力

核心內(nèi)容：OKR品牌分考核制度,，五星級(jí)薪酬制度，六大激勵(lì)制度,，分紅配股機(jī)制,，4R文化傳播機(jī)制，運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制,，合伙人退出機(jī)制等

（1）,、合伙人體系六大基礎(chǔ)制度，解決有問題無人解決的問題,；

（2）,、合伙人授權(quán)手冊(cè)，解決管理者有責(zé),、無權(quán)的問題,；

（3）,、合伙人OKR績(jī)效品牌分機(jī)制，解決提升組織執(zhí)行力的問題,；

（4）,、合伙人六大核心文化，解決員工踐行企業(yè)文化的問題,；

（5）,、合伙人文化建設(shè)4步法與文化落地的4大機(jī)制。

第四部分 合伙人虛擬股權(quán)激勵(lì)機(jī)制——激發(fā)員工核動(dòng)力

核心內(nèi)容：合伙人委員會(huì),，三級(jí)合伙人晉升,，虛擬股權(quán)激勵(lì)，五星級(jí)薪酬機(jī)制,，......落地方案,！

（1）、發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺(tái),，讓核心員工成為主人,，解決核心員工當(dāng)家做主的工作動(dòng)力問題；特別是連鎖服務(wù)行業(yè),；

（2）,、股東分紅股機(jī)制，解決在職股東和離崗股東的利益矛盾問題,；

（3）,、三級(jí)合伙人梯隊(duì)，解決人才跟不上公司發(fā)展速度問題,；

（4）,、預(yù)備合伙人分紅配股機(jī)制，解決留住核心人才的問題,；

（5）,、五星級(jí)員工導(dǎo)師制度，解決培養(yǎng)核心骨干接班人問題,；

（6）,、三級(jí)合伙人投資購(gòu)買虛擬股份，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),，共享利益,；

（7）、超額利潤(rùn)分紅法,，分期配虛擬股激勵(lì)法,。

第五部分 5R高效運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)——激活團(tuán)隊(duì)，引爆業(yè)績(jī)，解放老板

核心內(nèi)容：戰(zhàn)略目標(biāo)落地,，若沒有高效運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，團(tuán)隊(duì)乏力,，老板有心無力,！

（1）、OKR管理法解決有戰(zhàn)略無目標(biāo),，有目標(biāo)無執(zhí)行的問題,；

（2）、責(zé)任利益系統(tǒng)解決員工為誰(shuí)干,，干什么,，有何好處的問題

（3）、質(zhì)詢系統(tǒng)保證有目標(biāo)必有執(zhí)行問題,；

（4）,、改善精進(jìn)系統(tǒng)解決員工為公司操心的問題，員工把公司當(dāng)家,，才會(huì)當(dāng)家做主,，為公司操心，讓老板放心,；

（5）,、品牌分激勵(lì)系統(tǒng)解決績(jī)效考核沒有效果，績(jī)效考核必須有高效的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)支持,，才能提升組織績(jī)效,。