回顧近兩年花樣繁多的市場案例,，我們歸納出幾種員工持股的典型模式,。

這一模式適用于旗下?lián)碛蠥股上市子公司的國有企業(yè),，其政策依據(jù)是2014年6月份證監(jiān)會頒布的《關(guān)于上市公司實施員工持股計劃試點的指導(dǎo)意見》,。

典型案例是上海國資委作為實際控制人的上港集團(tuán)（600018.SH）員工持股計劃。作為我國最大的港口股份制企業(yè),，上港集團(tuán)在國有企業(yè)人才激勵建設(shè)體系方面一直是走在前列,。早在2012年，上港集團(tuán)面向集團(tuán)高管推出了為期四年的獎勵基金計劃,，依據(jù)公司業(yè)績目標(biāo)完成情況,，按一定比例計提激勵基金。隨后在2014年正式實施員工持股計劃,，上港集團(tuán)總部及下屬相關(guān)單位員工參與,，覆蓋面相當(dāng)廣泛，共16053人參與該計劃,，占總員工72%,。

這一模式最大的優(yōu)點是方案簡單規(guī)范，有章可循,，且股權(quán)標(biāo)的是上市公司股權(quán),，具有相對靈活的流通性。但是這一方案也有一定的不足,，比如持股定價具有嚴(yán)格的操作局限性,，按照證監(jiān)會規(guī)定增發(fā)股票發(fā)行價格不低于定價基準(zhǔn)日前20個交易日公司A股股票交易均價的90%,，一定程度上影響了員工持股的獲益空間，激勵性不夠充足,。

這一模式的操作是設(shè)計一攬子改革方案，以上市計劃為目標(biāo),，將員工持股計劃作為資本運作計劃之一同步實施,。典型案例是招商局蛇口控股，通過“換股吸收合并+引入外部投資者+員工持股”多管齊下,，同步實現(xiàn)改革多重目標(biāo),。這一攬子方案可拆解如下：

動作一：換股吸收合并招商地產(chǎn)。面向招商地產(chǎn)（除與蛇口控股有關(guān)聯(lián)的公司外）其他股東提供換股或現(xiàn)金選擇權(quán),，以此吸收合并招商地產(chǎn),；

動作二：引入戰(zhàn)略投資者。以23.6元/股向戰(zhàn)略投資者非公開發(fā)行A股,，募集總金額不超過140億元,；

動作三：實施員工持股計劃。面向?qū)ο鬄椴怀^2585名員工（其中董事,、監(jiān)事及高級管理人員共20人）,，定向增發(fā)不超過10億元的A股，約占重組完成后總股本0.5%,。

通過本次組合式改革方案,，不但解決了招商局蛇口自身的證券化，還從集團(tuán)股東層面解決了業(yè)務(wù)整合問題,、從被吸收方（招商地產(chǎn)）股東角度解決了歷史B股問題,，可謂是多贏的解決方案。而其中嵌套的員工持股方案更是亮點之一,，與外部投資者采取的同股同價定價策略,，體現(xiàn)了員工對公司價值的認(rèn)可，也是對外部投資者信心的提振,。

這一模式主要適用于有歷史員工持股的國有企業(yè),，基于當(dāng)前政策實踐，對原有的職工持股會,、工會持股會進(jìn)行清理,、改造，使其成為符合政策法規(guī)要求的,、規(guī)范化的員工持股計劃,。

典型案例是上海綠地集團(tuán)，在借殼金豐投資整體上市的進(jìn)程中，完成了對歷史職工持股會的規(guī)范化改造,。先由綠地集團(tuán)核心人員43人設(shè)立管理公司（格林蘭投資）,，格林蘭投資作為普通合伙，與不超過49名持股員工成立一家合伙企業(yè),。以此方式成立32家合伙企業(yè),，最終由格林蘭投資與這32家合伙企業(yè)再組建出一家有限合伙企業(yè)(上海格林蘭)，由上海格林蘭吸收合并職工持股會的資產(chǎn)和債權(quán)債務(wù),，成為上海綠地的股東,。

這一改造模式，將歷史特定時期產(chǎn)物職工持股會賦予了新的合法身份,，實現(xiàn)了更加規(guī)范化的運作,。通過普通合伙人、有限合伙人的角色區(qū)分,，將員工持股的管理決策權(quán)集中授予給了核心管理團(tuán)隊,，避免了持股人數(shù)眾多導(dǎo)致的表決權(quán)分散問題，使得管理層通過有限合伙架構(gòu)獲得對外執(zhí)行合伙企業(yè)事務(wù)的法定權(quán)利,，有利于控制權(quán)的穩(wěn)定與決策效率的提升,。

這一模式主要適用于地方國有企業(yè)集團(tuán),，央企層面不能在一級企業(yè)集團(tuán)做員工持股計劃。早在2015年1月12日,，國務(wù)院國資委全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第十八次全體會議審議《關(guān)于混合所有制企業(yè)實行員工持股試點的指導(dǎo)意見》中指出,，試點企業(yè)實施層面：集團(tuán)層面和央企重要的子企業(yè)不推行，試點企業(yè)必須是二級或者二級以下企業(yè),。

但是從全國地方國有企業(yè)改革進(jìn)度來看,，部分省份選擇了以地方國資委直接控股的省屬一級企業(yè)集團(tuán)、省屬國有獨資企業(yè)作為混改試點,。比如江西省國資委直接以三家省屬國有企業(yè)集團(tuán)作為混改試點,，山東省國資的58家改革試點主要是省屬二級企業(yè)，但是也包含了部分省屬一級企業(yè)集團(tuán),。

這一模式下,，由于改革主體是一級地方國有企業(yè)集團(tuán)，由于規(guī)模較大而為員工持股計劃帶來更大挑戰(zhàn),，比如存量資產(chǎn)過大引發(fā)的股權(quán)定價壓力,、員工資金投入與企業(yè)資本金差距過大引發(fā)的問題、員工人數(shù)眾多（比如幾萬,、幾千名員工）與非公開發(fā)行下公司持股人數(shù)限制的問題等,。

這一模式主要適用于央企的下屬企業(yè)，以及部分省市的改革模式,。比如廣東省在推進(jìn)國企體制機(jī)制改革創(chuàng)新試點工作中,，以50家省屬二、三級及以下企業(yè)為試點企業(yè),，選擇符合要求的試點企業(yè)推進(jìn)國企改革及員工持股計劃,。

在這一模式中，需要注意的是,，如果是選擇了下屬企業(yè)作為試點企業(yè)實施混改暨員工持股計劃,，則需要注意集團(tuán)的人員不得參與下屬企業(yè)的員工持股計劃。這就是現(xiàn)在一再被提及的《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)職工持股,、投資的意見》（國資發(fā)改革[2008]139號文）,，這一文件中規(guī)定：“職工入股原則限于持有本企業(yè)股權(quán)。國有企業(yè)集團(tuán)公司及其各級子企業(yè)改制,，經(jīng)國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)或集團(tuán)公司批準(zhǔn),，職工可投資參與本企業(yè)改制，確有必要的,，也可持有上一級改制企業(yè)股權(quán),，但不得直接或間接持有本企業(yè)所出資各級子企業(yè)、參股企業(yè)及本集團(tuán)公司所出資其他企業(yè)股權(quán),?？蒲小⒃O(shè)計,、高新技術(shù)企業(yè)科技人員確因特殊情況需要持有子企業(yè)股權(quán)的,，須經(jīng)同級國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，且不得作為該子企業(yè)的國有股東代表,?！痹趯τ趩T工持股更進(jìn)一步的政策指引出臺之前，139號文的這一規(guī)定目前仍是一個參照,。

這一模式主要是應(yīng)用于傳統(tǒng)國企在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、發(fā)展創(chuàng)新業(yè)務(wù)時,，為了鼓勵員工投身于新的領(lǐng)域,，會在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域劃出專項額度用于員工持股。一種普遍的做法是在新公司注冊成立之時,，員工持股的載體就直接作為新公司的股東之一,。當(dāng)然需要提示的是，這一操作的合規(guī)前提還是要匹配模式5里面的139號文?，F(xiàn)在很多國企都在鼓勵創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展,，這一模式可以鼓勵員工在業(yè)務(wù)創(chuàng)新中能夠更加積極投入，尤其適合于有創(chuàng)業(yè)激情的人才,。

在這一模式中,，需要加強對于新公司風(fēng)險的監(jiān)督管理機(jī)制，畢竟對于國企來講,，投入了公司的資源支持（如公司品牌,、以及部分系統(tǒng)的共享，如營銷渠道,、財務(wù)系統(tǒng)支持等）,、資金支持(比如新公司注冊中國企業(yè)股東占比通常在80%-90%，核心管理團(tuán)隊通常占比10%~20%),，如果創(chuàng)業(yè)失敗,，則國企承擔(dān)的損失更大。因而需要對新公司建立完善的決策機(jī)制,、過程監(jiān)督機(jī)制,、以及未來的收益分享機(jī)制、退出機(jī)制,。同時,，對參與持股計劃的經(jīng)營管理團(tuán)隊來講，也要做好規(guī)劃,，如何在創(chuàng)業(yè)初期,，最大化程度利用國有企業(yè)股東資源、度過企業(yè)的初創(chuàng)期,，之后如何逐步提升企業(yè)核心競爭力,、減少營業(yè)收入中依賴于股東的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)占比，逐步成長為市場化的企業(yè),。

簡單總結(jié)來看,，不同員工持股模式的選擇都需要首先確認(rèn)實施國企改革的主體，即標(biāo)的公司是一級集團(tuán),、還是二級及以下子公司,。在合規(guī)的前提下，大的原則是如已有上市公司主體,，則直接借助上市平臺,；反之，則需要綜合考慮未來證券化道路,，借殼上市,、IPO可能性，在未來資本運作計劃中,，將多種改革重組方案,、引入戰(zhàn)略投資者,、員工持股作為綜合方案配套實施。

在每個改革成功的案例背后，都有著不為人言說的艱辛,。遇到困難與挑戰(zhàn),，有時候在迷霧中停滯不前，有時候在摸索中跌跌撞撞前進(jìn),?；趯嵺`操作經(jīng)驗，我們從不同利益主體對國有企業(yè)混改員工持股的焦慮點來逐一分析,，以期對癥下藥,、尋找解決方案。

從過往來看,，有很多企業(yè)認(rèn)為改革最不可承受的風(fēng)險是國有資產(chǎn)流失的嫌疑，因而導(dǎo)致了不作為,，寧肯保守不犯錯,，即便不要國有資產(chǎn)的增值創(chuàng)收，也不要承受風(fēng)險,。因而,，在本次改革之初，我們看到部分國有企業(yè)試點,，本著完成任務(wù)的態(tài)度來對待改革：“我們并不想改革,，既然政府把我選為了試點，那么我就按照時間節(jié)點,，推一步我就動一步,，不推就停下?！?/p>

這樣的態(tài)度,，改革是無法真正出成效的。對國有股東和國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)來講,，不要過分擔(dān)心國企改革方案的對錯問題,，而導(dǎo)致因噎廢食。改革是允許試錯的,，但是關(guān)鍵是要建立風(fēng)險監(jiān)督與防范機(jī)制,，可以及時糾偏：一是要建立完善的改革流程機(jī)制，從試點篩選、企業(yè)診斷自查,、方案擬定,、審議審批、改革實施,、過程監(jiān)督,、年度備案審視調(diào)整等多個關(guān)鍵節(jié)點上建立規(guī)范的流程，保證改革有序,、有條不紊；二是要建立約束與監(jiān)督機(jī)制,，在每個關(guān)鍵節(jié)點有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制,，借助于職代會、監(jiān)事會,、審計,、紀(jì)檢監(jiān)察以及法律財務(wù)等組織機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)公司治理與群眾輿論監(jiān)督的多種手段結(jié)合,，更可以從嚴(yán)參照公眾公司的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行相應(yīng)信息披露,，接受員工、多方股東的監(jiān)督,，實現(xiàn)從過程到結(jié)果的公開,，將改革置于陽光之下；三是要學(xué)會借助專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量,，對于持股范圍,、持股載體形式、國有股權(quán)流轉(zhuǎn)與退出機(jī)制等進(jìn)行規(guī)范設(shè)計,，對國有資產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)化的評估,、市場化的定價機(jī)制、國有產(chǎn)權(quán)進(jìn)場交易的規(guī)范性,，避免內(nèi)幕交易,、關(guān)聯(lián)交易，降低國有資產(chǎn)流失的風(fēng)險,。

這里需要厘清一個觀點,，本次混改所涉及的“員工持股計劃”,，雖然名義上是面向“員工”，但是并不是面向全員的福利大鍋飯行為,，其本質(zhì)還是要面向?qū)景l(fā)展有重要作用的核心骨干員工,。因而在實際操作中，我們一般定義為核心人才持股計劃,。既然有此界定,，則在企業(yè)內(nèi)部會遇到一個比較大的挑戰(zhàn),，即通過方案將員工分為了兩類：持股員工與非持股員工。

一方面,，是來自非持股員工的質(zhì)疑與腹誹：“為何不允許我參與持股,？”“你們是不是又要侵吞國有資產(chǎn)將企業(yè)私有化？”

此種情況需要做好充分的員工溝通與引導(dǎo)工作,，貫穿于整個改革的始終,。通過員工宣講、訪談,、問卷調(diào)研多種方式,，讓員工明白本次改革的導(dǎo)向、取得對改革的支持,。面對有幾千,、幾萬名員工的大型國企集團(tuán)，更加需要通過政策的合規(guī)性(如上市之前股東人數(shù)穿透計算不得超過200人的限制等),、方案設(shè)計的科學(xué)合理性(如建立定量化,、定性化的篩選標(biāo)準(zhǔn)，公平有效的界定核心骨干)減少來自非持股人員的阻力,。同時,，也會通過方案的整體規(guī)劃，讓員工理解,，只要個人符合條件,、未來有機(jī)會參與到新的激勵計劃中去，有期望才有前進(jìn)的動力,。

另一方面,，是來自持股員工的質(zhì)疑與擔(dān)心：“為什么不是一塊錢一股的原始價?為什么我要與外部投資者同股同價？”“我投入的入股資金,，將來虧損了怎么辦,？”

此種情況同樣需要做好解釋與溝通工作。從國有資產(chǎn)監(jiān)督管理的角度講述定價原理,，同時也明確自愿參與的原則,，闡明“激勵與約束并存”、“收益與風(fēng)險并存”的雙向性,，讓持股人員自發(fā),、主動積極參與到計劃中來，通過個人資金投入,、形成與股東風(fēng)險共擔(dān),、利益共享的機(jī)制，從思想意識上改變身份定位，從行政領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的經(jīng)營管理者,，通過資金投入,、股權(quán)紐帶，真正形成與股東同呼吸共命運,。我們也曾遇到過主動要求與外部投資者同股同價的國企管理者,，一方面體現(xiàn)了向投資者展現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展的信心，另一方面可以減少內(nèi)部員工阻力,，當(dāng)前沒有折扣入股可以做到在職工代表大會上更加坦蕩蕩的接受非持股員工的質(zhì)疑,，說明收益的獲取要靠未來將企業(yè)發(fā)展更好、而不是當(dāng)前侵占國有資產(chǎn),。

我們在幫助一些國有企業(yè)與外部投資人接洽的時候,，投資人顧慮非常之多:“我已經(jīng)看到了這家國企多年發(fā)展緩慢的現(xiàn)狀，我如何相信,，投資之后這家企業(yè)能夠煥發(fā)活力?”“我的投資進(jìn)入這家國企,、我對公司的未來發(fā)展有何話語權(quán)？”“我看好這家企業(yè)的董事長(或總經(jīng)理),，相信他的改革魄力,，但是可能政府一紙調(diào)令，就把他調(diào)走,，如何保證戰(zhàn)略的延續(xù)性,？”……

投資圈里都說，要給投資人講好你的故事,，但是國企向投資者展現(xiàn)的未來發(fā)展藍(lán)圖再美,，如果上述問題不做出解決方案，則難以吸引到高質(zhì)量的投資者,。

對于投資者來講,，投哪家企業(yè)可能會看重企業(yè)所在行業(yè)，即“選賽道”,，那么最終決定是否要投的重要因素就是“投選手”,，看這家企業(yè)的經(jīng)驗管理團(tuán)隊是否值得信任。投資者一方面擔(dān)心的是現(xiàn)有經(jīng)營管理團(tuán)隊的能力不足,、難以成為勝任的企業(yè)經(jīng)營管理者,；另一方面擔(dān)心的是部分國企領(lǐng)導(dǎo)的官本位思想，把企業(yè)管理當(dāng)作政績墊腳石,，損害投資者利益,。

基于上述問題，我們需要在國企混改方案暨員工持股計劃中做出相應(yīng)考慮，以解決投資者的顧慮,。比如通過公司治理解決不同股東的權(quán)責(zé)利問題,，保障外部投資者股東的一定話語權(quán)；比如對于核心管理團(tuán)隊與投資者的同股同價入股,、對股權(quán)的自愿鎖定承諾,、對于管理層股權(quán)退出機(jī)制中對投資人利益的保障，以及管理層的業(yè)績增長承諾等,；比如對于管理層團(tuán)隊穩(wěn)定性的承諾,，對市場化人才選聘機(jī)制的完善等，增強投資者的信心,。

任何改革都難以做到一帆風(fēng)順，面對員工持股遇到的種種困難與挑戰(zhàn),，止步不前并不是解決方案,。一方面，要通過方案本身的合規(guī)性,、科學(xué)性來解決前述的風(fēng)險與挑戰(zhàn),；另一方面，企業(yè)還需要多角度的內(nèi)功修煉,，以此來保障改革及員工持股計劃的有效性,。

一方面是公司實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的統(tǒng)一,，這是國有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)、國有股東,、戰(zhàn)略投資者都需要達(dá)成共識的,，這也是精明與理性的投資者愿意投入資本、計算投資回報率與回收期的根基所在,。在過往發(fā)展中,，有部分國企曾借助了政策壁壘、資源壟斷獲得了一定的競爭優(yōu)勢,，但是時至今日,，需要重新審視，在產(chǎn)權(quán)多元化改革的當(dāng)前環(huán)境下,，如何發(fā)揮優(yōu)勢,、彌補不足,，保持、重占行業(yè)的領(lǐng)先地位,。因而,，既包括了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，通過商業(yè)模式創(chuàng)新使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)煥發(fā)活力,，也包括了培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),，通過資源配置，以內(nèi)部孵化和外部并購的手段實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合優(yōu)化,，提升盈利空間,。

另一方面是資本證券化道路的規(guī)劃，這也是各類股東共同關(guān)注的問題,，尤其外部投資者在投資之初就會要求明確未來退出機(jī)制,。伴隨著我國多層次資本市場的構(gòu)建，無論是選擇主板,、創(chuàng)業(yè)板,、新三板、區(qū)域股權(quán)交易市場,，IPO或借殼,，整體上市或分拆，總的來講,，國有企業(yè)未來的資本化道路將會越來越寬廣。

在清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指引下,，借助相輔相成的產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本運作,，經(jīng)營管理層方能將企業(yè)提升到新的發(fā)展階段。同時,，員工持股計劃的收益性也將在此體現(xiàn),，不僅是來自實體業(yè)績增長的年度利潤分紅，更多是來自未來資本市場退出的增值收益,，實現(xiàn)多方股東價值的共同增長,。

在混合所有制改革中，國有企業(yè)將會從單一股東結(jié)構(gòu)變成多元股東結(jié)構(gòu),，增加了公司治理的復(fù)雜度,?；旄牟⒉皇呛唵蔚墓蓹?quán)架構(gòu)多元化，更需要從公司治理機(jī)制上進(jìn)行本質(zhì)的改變,，以此實現(xiàn)國有股東,、外部投資者股東、員工股東的相互制衡監(jiān)督機(jī)制,。

一是整體治理結(jié)構(gòu)需要符合混合所有制改革之后的多元化股東背景。

在《公司法》的架構(gòu)下,，股東大會是最高決策機(jī)構(gòu),，在混合所有制改革之后可能會帶來變化。舉一個案例,，某一國有獨資企業(yè)引進(jìn)了外資股東之后,，觸發(fā)了合資企業(yè)股權(quán)比例，對公司治理提出新的挑戰(zhàn),。比如根據(jù)《中外合資經(jīng)營企業(yè)法實施條例》,，“董事會是合營企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定合營企業(yè)的一切重大問題”,，此時傳統(tǒng)的三會一層（股東會,、董事會、監(jiān)事會,、高管層）治理架構(gòu)發(fā)生了變化,，需要賦予董事會更高的權(quán)責(zé)而不是股東會。因而在混改之后,，需要根據(jù)公司治理架構(gòu),、重新梳理各治理主體的權(quán)利邊界范圍，對于重大事項決策進(jìn)行更深入的權(quán)責(zé)利劃分,。

二是各治理主體尤其是董事會及各專業(yè)委員會的構(gòu)建,，需要均衡多方股東的利益。

在傳統(tǒng)治理主體（三會一層）的構(gòu)建中,，董事會一向是各類股東爭奪的焦點,。在這需要建立明確的董事會組建規(guī)則。原則上是要參考各類股東出資比例來確定各自的董事會席位,，但在實踐運作中,，考慮國有股東的特定要求、在不違背現(xiàn)行法規(guī),、各方股東均認(rèn)可的情況下可能會有一些靈活的設(shè)置,，比如：黨管干部與公司治理的結(jié)合，對照《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》,，符合條件的黨組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員可以通過法定程序進(jìn)入董事會,；在原來作為國有獨資,、國有控股公司的背景下設(shè)立的職工董事，在混合所有制改革之后部分國有控股企業(yè)仍然希望保留這一職工董事席位,；為了保障國有企業(yè)的特定社會責(zé)任延續(xù)性,，由國有股東提名委派董事長，并賦予董事長在某些特定事項的一票否決權(quán),，如涉及到國家利益,、公眾利益的一些事項；而員工持股計劃也將根據(jù)其合計持股比例在董事會中占有一定的席位,，通常會根據(jù)員工持股計劃的管理規(guī)則,，選出特定的人(通常為公司核心管理人員)作為股東代表、董事代表,；外部投資者股東通常根據(jù)其持股比例也有一定的董事提名權(quán),，在投資者數(shù)量較多、持股較為分散的情況下,，也可能會有幾名投資者聯(lián)合,、一致行動人的方式來聯(lián)合提名。

治理架構(gòu)的搭建只是基礎(chǔ),，各治理主體的運作機(jī)制還需要從形式上的完備到運作有效性的本質(zhì)改變,，以決策高效、委托代理,、利益均衡,、權(quán)責(zé)分明、資源整合為原則,，形成各主體規(guī)范運作的議事規(guī)則制度與運作流程,。

其三，以產(chǎn)權(quán)改革為契機(jī),，全面提升內(nèi)部管理的完善度,。

混合所有制改革與員工持股計劃,，不僅僅是產(chǎn)權(quán)層面的改革,，更是需要整個管理體系的變革來共同推進(jìn)改革的成功。

過往國有企業(yè)要考慮的要素很多,，國有資產(chǎn)的保值增值,、社會的穩(wěn)定等目標(biāo)分散了對盈利性的要求。股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化之后,，新的投資者尤其是財務(wù)投資人要求的股東價值回報,，則是明確的數(shù)字化要求。而持股的員工,，往往是個人投入了自有資金,、更甚至于背負(fù)巨額的資金借貸,，需要依靠未來的分紅、股權(quán)增值來獲益,。新股東的利益訴求將會對企業(yè)的經(jīng)營管理提出新的要求,，這將是一個持續(xù)的工程。從戰(zhàn)略管理,、市場與銷售管理,、組織人事管理、風(fēng)險管理,、財務(wù)管理等多方面均需要做出配套的變革,。

比如在加強風(fēng)險管理方面，為了提高直面市場競爭的決策效率,，一方面要賦予經(jīng)營管理層更清晰的權(quán)限,，但同時也要加強風(fēng)險控制，確定公司風(fēng)險管理的策略,、組織與相應(yīng)職責(zé),，分析公司的風(fēng)險分類、風(fēng)險容忍度,、風(fēng)險計量和規(guī)避方法,，在風(fēng)險、收益,、效率中尋找有效平衡,。

比如在組織與人事管理方面，堅持對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的分類分層管理,，建立選任制,、委任制、聘任制的多樣化選人用人機(jī)制,，同時匹配相應(yīng)的薪酬激勵機(jī)制,。對于市場化選聘人才要注意加強契約化管理，用科學(xué)的績效管理體系匹配薪酬的市場化,；對于組織任命的人才,，既要注意根據(jù)企業(yè)性質(zhì)分類合理確定其基本年薪、績效年薪和任期激勵,，又要注意與市場化人才之間薪酬雙軌制的矛盾,；對于各層級的員工，要通過改革宣導(dǎo),，促使其從傳統(tǒng)國企的穩(wěn)定性中覺醒過來,，積極響應(yīng)內(nèi)部的人才流動性、競聘上崗等制度,，真正盤活企業(yè)人力資源,。

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