拜讀完拉里.佩奇的《重新定義公司》,，這本書(shū)提出了谷歌全新運(yùn)營(yíng)公司的邏輯,。今天的谷歌坐擁500億美元資產(chǎn),，有4.5萬(wàn)名員工，在40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分部,，但是谷歌沒(méi)有大多數(shù)公司的管理制度,。對(duì)一家互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，找人才是正經(jīng)事,。過(guò)去的公司,，招聘大量的普通人，然后用管理手段來(lái)提升效率,，可谷歌公司不一樣,，它只招募“創(chuàng)意精英”，它寧愿把大量的成本花在招聘上,，而不是花在管理上,，也就是只找牛人。這樣的牛人恰恰是最難管理的一群人,，也是最不需要管理的人,。你會(huì)發(fā)現(xiàn)牛人根本不用管，牛人自己把活都干了,，而且質(zhì)量上乘,。在這條邏輯創(chuàng)新上，谷歌累積了大量的經(jīng)驗(yàn),，相信這套做法,，以后也是企業(yè)發(fā)展的唯一之路。

未來(lái)企業(yè)的成功之道,，正如谷歌一樣,，相信是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營(yíng)造合適的氛圍和支持環(huán)境,，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力,，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù),。這意味著組織的邏輯必須發(fā)生變化,。傳統(tǒng)的公司管理理念不適用于這群人，甚至適得其反,。書(shū)中豐富的例子和經(jīng)驗(yàn)總結(jié),，常常讓人掩卷思考。

正如拉里.佩奇所言,，雖然未來(lái)的組織會(huì)演變成什么樣,，現(xiàn)在還是很難看清楚，但未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清晰,，那就是賦能,，而不再是管理或者激勵(lì),。

工業(yè)時(shí)代最深刻的觀察者彼得.德魯克，把過(guò)去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命,。第一次是工業(yè)革命,，核心是機(jī)器取代了體力，技術(shù)超越了技能,。第二次是生產(chǎn)力革命,，大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及,，工作被知識(shí)化，強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化,、可度量等概念,。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起。第三次是管理革命,，知識(shí)成為超越資本和勞動(dòng)力的最重要的生產(chǎn)要素,。和體力勞動(dòng)相比，知識(shí)工作者是否努力工作很難被直接觀察和測(cè)量,，相應(yīng)地,，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵(lì)，特別是動(dòng)機(jī)的匹配,。而期權(quán)激勵(lì)是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展的最主要的組織創(chuàng)新,。

沿著這個(gè)思路，德魯克把我們正在面臨的時(shí)代大變更稱為第四次工業(yè)革命,，即“創(chuàng)意革命”,。從互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，再到物聯(lián)網(wǎng),，從云計(jì)算到大數(shù)據(jù),，未來(lái)商業(yè)的一個(gè)基本特征已經(jīng)非常清楚，那就是基于機(jī)器學(xué)習(xí)的人工智能將成為未來(lái)商業(yè)的基礎(chǔ),。雖然對(duì)于人工智能的未來(lái)有著巨大的爭(zhēng)議,，特別是機(jī)器能否超越人腦，甚至是否會(huì)反人類,。但一個(gè)基本的共識(shí)是,，在可見(jiàn)的未來(lái)，機(jī)械性,、可重復(fù)的腦力勞動(dòng),，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)，都會(huì)被機(jī)器智能取代,。這就是德魯克所說(shuō)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,。人類的直覺(jué),，對(duì)知識(shí)的綜合升華能力，是機(jī)器暫時(shí)難以超越的,。相應(yīng)的,，未來(lái)社會(huì)最有價(jià)值的人，是以創(chuàng)造力,、洞察力,、對(duì)客戶的感知力為核心特征的，他們就是“創(chuàng)意精英”,。

對(duì)于企業(yè)人才,，招聘永遠(yuǎn)是找對(duì)人的重中之重，無(wú)論企業(yè)文化做得如何好,，人招錯(cuò)了,，是一件極度浪費(fèi)時(shí)間與成本的事。所以,，招聘中有一條黃金法則是不可違背的,，那就是：寧缺毋濫。如果質(zhì)量和速度不可兼得,，那質(zhì)量一定要放在首位,。相信羊群效應(yīng)，優(yōu)質(zhì)的人才組成的員工團(tuán)隊(duì)不僅能做出滿意的成績(jī),，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)的人才加入,。頂尖的員工團(tuán)隊(duì)就像是一個(gè)羊群，也就是說(shuō),，人與人之間是互相效仿的,。你只要招到幾個(gè)優(yōu)質(zhì)的人才，就會(huì)有一大群優(yōu)質(zhì)的人才跟進(jìn)來(lái),。這一層面在谷歌做的效果尤為明顯,。谷歌以頂尖的環(huán)境和設(shè)施而著稱，但多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌,，并不是看中了谷歌免費(fèi)的午餐,、按摩補(bǔ)貼、綠油油的草坪,，以及允許帶小狗進(jìn)入辦公室,。他們之所以愿意加入谷歌，是因?yàn)橄胍c頂尖的創(chuàng)意精英共事,。但是必須看到的是,，“羊群效應(yīng)”其實(shí)是一把雙刃劍：雖然A級(jí)人才大多會(huì)招聘A級(jí)人才，但B級(jí)人才卻不僅會(huì)招聘B級(jí)人才,，還會(huì)招來(lái)C級(jí)和D級(jí)人才,。所以,，如果在招聘標(biāo)準(zhǔn)上打了折扣，或是掉以輕心招聘了B級(jí)人才,，那么很快,，整個(gè)企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)B級(jí)、C級(jí)甚至D級(jí)員工,。羊群效應(yīng)可能對(duì)企業(yè)大有裨益,，也可能對(duì)企業(yè)造成毒害，其威力在由創(chuàng)意精英組成的新企業(yè)中尤為明顯,。就如谷歌只招聘“學(xué)習(xí)型動(dòng)物”,，因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)根據(jù)身邊的環(huán)境做出改變和適應(yīng)，永遠(yuǎn)樂(lè)于學(xué)習(xí)新知識(shí),，不斷挑戰(zhàn)自我總會(huì)比那些資質(zhì)稍遜的人更容易做出成績(jī),。但在招聘過(guò)程中，也請(qǐng)不要太看重應(yīng)聘者掌握了多少知識(shí),，而要重視他們尚未開(kāi)發(fā)的潛力。

優(yōu)秀的人才一旦入職,，就要給他們回報(bào),。卓越的人才應(yīng)當(dāng)獲得豐厚甚至超出常規(guī)的回報(bào)，這里的回報(bào)形式不僅限于顯而易見(jiàn)的薪酬,，也包含大展身手的機(jī)會(huì),、并肩共事的同事、肩上的責(zé)任和享有的機(jī)遇,、激發(fā)靈感的企業(yè)文化和價(jià)值觀,。當(dāng)然了，或許還有免費(fèi)的美食以及辦公桌悠閑蹲坐的小狗,。同時(shí)也應(yīng)避免讓他們太過(guò)安逸,，并不斷用新的想法保持他們工作的趣味性。

從招到留,，在變化的世界里,，對(duì)于我們?nèi)缃竦拇蠖鄶?shù)公司來(lái)講，谷歌雖提供了一個(gè)全新的邏輯,，但人才管理問(wèn)題也充滿不確定性,，甚至影響大多數(shù)公司的正常運(yùn)行。要想吸引和留住這些創(chuàng)意人才,，就要另辟蹊徑思考人才管理的新模式,，我想從以下方面可以參考：

1.利用內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘管理需求的風(fēng)險(xiǎn)

一般來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)方面：發(fā)生某種結(jié)果的不確定性和這個(gè)結(jié)果帶來(lái)的成本,。也許通過(guò)更好的預(yù)測(cè),，多少可以降低與商業(yè)結(jié)果相關(guān)的不確定性,。但是，首先要評(píng)估各種人才供應(yīng)選擇的成本,，才能比較容易地在風(fēng)險(xiǎn)管理上取得進(jìn)展,。

舉例來(lái)說(shuō)，準(zhǔn)確估算需要多少單位的產(chǎn)品比較困難,，但是弄清楚產(chǎn)品與服務(wù)供不應(yīng)求（后果是機(jī)會(huì)的喪失）和供過(guò)于求（后果是產(chǎn)品的積壓）帶來(lái)的成本相對(duì)容易些,。成本效益要求選擇能夠使成本最小化的供應(yīng)量。換言之,，僅僅預(yù)測(cè)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,，還要知道預(yù)測(cè)失誤的代價(jià)，因?yàn)槲覀兩娴倪@個(gè)世界不可避免地充滿著不確定因素,。

一家公司發(fā)展期最擔(dān)憂的就是內(nèi)部人才短缺,，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)有任何獲得人才的替代辦法。如果一家公司不能培養(yǎng)足夠的有技能的項(xiàng)目經(jīng)理,，公司就不得不把缺乏經(jīng)驗(yàn)的人推到那個(gè)崗位上,，或者放棄本來(lái)應(yīng)該由有技能的經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)管的項(xiàng)目或業(yè)務(wù)。另一方面,，如果人才管理項(xiàng)目培養(yǎng)的人才過(guò)剩,，那么相對(duì)容易可行的事情是建立龐大的人才庫(kù)，把關(guān)鍵時(shí)刻愿意承擔(dān)責(zé)任的后備人才儲(chǔ)備起來(lái),。這些后備人才當(dāng)時(shí)別無(wú)他處可去,，只好靜待時(shí)機(jī)。但是并非所有的過(guò)剩的后備人才都愿意等待機(jī)會(huì)的到來(lái),。如果你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給這些人更誘人的職位,，并提供發(fā)展技能的機(jī)會(huì)，這些人自然會(huì)抓住機(jī)會(huì),。他們?cè)诮邮苓@些崗位的同時(shí),，也帶走了你在他們身上的投資。這期間損失的成本相信比培養(yǎng)的成本還更高,。

因此,，單純依靠任何一個(gè)單一的策略都行不通，你的選擇不是“內(nèi)部培養(yǎng)或外部招聘”,，而是“內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘”,。你需要打造內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘之間的平衡，使預(yù)測(cè)失誤的風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)成本最小化,。如何打造這個(gè)平衡,，需要作出選擇，并最大程度上減少人才需求中的不確定性。

2.潛能評(píng)價(jià)科學(xué)與否

在潛能評(píng)價(jià)階段,，鑒別誰(shuí)具有提升的潛能,、更值得公司為其投資，是人才管理的一個(gè)重要目標(biāo),。在彼得.卡佩利的《沃頓商學(xué)院：最受歡迎的人才管理課》中曾引述有人將幼兒園與現(xiàn)今企業(yè)管理人才模式對(duì)比作為戲虐,。

下圖中，您能清晰辨別并看出有什么差異嗎,？

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系對(duì)比

這兩個(gè)評(píng)價(jià)體系看似相似但絕非偶然,。兩者都旨在評(píng)價(jià)在個(gè)人潛能中起主要作用的性格特征。唯一的區(qū)別就是一個(gè)用來(lái)評(píng)價(jià)中層管理干部,，另一個(gè)用來(lái)評(píng)價(jià)不到4歲的孩子（體系B是幼兒園的成績(jī)單）,。由招聘到升遷，把個(gè)性測(cè)試作為評(píng)價(jià)員工是否具備領(lǐng)導(dǎo)潛能的一部分,，可使工作更加有理,。但讓人焦慮的是，這些評(píng)價(jià)體系幾乎不以自然科學(xué)為依據(jù)——沒(méi)有幾家公司愿意費(fèi)力驗(yàn)證哪些性格特征實(shí)際上可以用來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)職業(yè)的成功——雖然這樣的評(píng)價(jià)體系相對(duì)容易操作,，但也容易走偏,。為此，一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否符合崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),，其標(biāo)準(zhǔn)是否可被準(zhǔn)確測(cè)量是我們面臨其中一個(gè)人才管理的挑戰(zhàn),，其潛能評(píng)價(jià)科學(xué)化便意味著崗位內(nèi)外公平性及客觀性。

3.考慮員工創(chuàng)造的價(jià)值與成本投入

對(duì)于任何一個(gè)崗位,，雇主在最初的幾年里要投資培訓(xùn)雇員，其成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于新雇人員的貢獻(xiàn)值,。在隨后的一個(gè)時(shí)期,，大概是3~5年后，雇員的業(yè)績(jī)迅速提高,，而且業(yè)績(jī)提供速度超過(guò)了由職位評(píng)價(jià)確定的薪酬成本的增長(zhǎng)速度,。

成本價(jià)值及時(shí)間比

上圖中間陰影部分代表雇主獲得的投資補(bǔ)償，右側(cè)陰影區(qū)域代表雇員職業(yè)生涯即將結(jié)束的時(shí)期,，在這個(gè)時(shí)期,，雇主支付的薪酬要比雇員的貢獻(xiàn)值高，因?yàn)橐再Y歷為基礎(chǔ)的工資增長(zhǎng)了,，而且員工業(yè)績(jī)水平卻趨于平穩(wěn),。

對(duì)于接受過(guò)培訓(xùn)的人員，新雇主比原來(lái)培訓(xùn)他們的雇主支付的工資高,，因?yàn)樾鹿椭鞑槐匮a(bǔ)償投資,。給員工進(jìn)行培訓(xùn)的公司，為了挽留自己的員工，要么給員工增加工資,，要么堅(jiān)持公司的政策,。目前還沒(méi)有任何其他的選擇余地。而前者會(huì)侵害公司補(bǔ)償培訓(xùn)投資的能力,，后者則可能讓公司面臨損失人才的風(fēng)險(xiǎn),。因此，大多數(shù)雇主選擇增加工資,，至少在短期內(nèi)是這樣的,。受市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的薪酬增長(zhǎng)趨勢(shì)有助于削弱舊的經(jīng)濟(jì)模式，尤其是在管理決策層,。管理補(bǔ)償?shù)娘@著增長(zhǎng),，給管理發(fā)展項(xiàng)目資助增加了困難。工資成本增加,，意味著投資凈收益（投資凈收益是指管理者的產(chǎn)出價(jià)值和企業(yè)雇傭他們的成本之間的差額）減少,。

4．贏取員工培養(yǎng)的投資回報(bào)

要提高人才培養(yǎng)收益，谷歌有個(gè)很好的辦法,，但并非每個(gè)公司都適用,，它要求公司本身雇員具有較強(qiáng)的自律性及自主性。谷歌采用“20%時(shí)間”工作方式,，允許工程師拿出20%的時(shí)間來(lái)研究本職工作以外自己感興趣的項(xiàng)目,，谷歌的語(yǔ)音服務(wù)、谷歌新聞,、谷歌地圖上的交通信息,，都是20%時(shí)間的產(chǎn)物。

另外一個(gè)行之有效的辦法是減少培訓(xùn)時(shí)間并實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效果最大化,，依靠更加準(zhǔn)確的,、周期更短的的預(yù)測(cè)，提高投資回報(bào)的概率,。我們可以來(lái)看一看組織招聘一批新的后備人員之后的問(wèn)題,。一些雇主直接從大學(xué)校園雇傭員工，這樣他們的后備人員儲(chǔ)備工作就能立竿見(jiàn)影,，尤其是在6月份,。不妨假設(shè)：應(yīng)屆生加入一個(gè)入職培訓(xùn)項(xiàng)目中，他們參加基于課堂的培訓(xùn),，然后參加到角色發(fā)展中,。如果這批候選人有100名，那么組織就必須立即給他們提供100個(gè)角色去發(fā)展,，這對(duì)一個(gè)正在承受壓力的組織來(lái)說(shuō),，就構(gòu)成了一個(gè)挑戰(zhàn)。

上述問(wèn)題有一個(gè)比較好的替代辦法是：許多大學(xué)生不愿意一畢業(yè)就直接參加工作，這樣,，組織就能比較容易分兩批招聘新人：在9月份招聘一般的人選,，次年6月份再解決另一半人選問(wèn)題。9月份,，先招50人而不是100人進(jìn)行新的培訓(xùn)項(xiàng)目,，1個(gè)月內(nèi)讓他們?cè)谛碌膷徫簧陷啌Q，9月份的這批人從培訓(xùn)崗位上走出,。到了6月份,，只需按同樣方式再招聘50人進(jìn)行培訓(xùn)。這樣,，組織就不必在9月份為100個(gè)人安排長(zhǎng)久的任務(wù),。這樣做的最大優(yōu)勢(shì)在于招聘預(yù)期周期短、準(zhǔn)確率高,，減輕了公司員工職業(yè)生涯中初次的培訓(xùn)任務(wù)以及隨后的一系列培訓(xùn)工作——例如從打包員到組長(zhǎng),、主管到部門(mén)負(fù)責(zé)人——的匹配工作。比如京東的管培生計(jì)劃等,，在校園招聘及培養(yǎng)項(xiàng)目都累積了較為豐富的經(jīng)驗(yàn),。

由員工個(gè)人承擔(dān)部分培訓(xùn)費(fèi)用也是不錯(cuò)的選擇，其方式是讓他們自愿參加正常工作以外的學(xué)習(xí)項(xiàng)目,。假定這些后備人員只是完成他們的常規(guī)工作而且薪酬不增長(zhǎng),，那么，基本上可以說(shuō),，他們是在免費(fèi)參加這些培訓(xùn)項(xiàng)目,。目前許些公司主動(dòng)給有發(fā)展前途的員工提供機(jī)會(huì)，讓他們自愿參加能與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同完成的項(xiàng)目,。為了增加他們的閱歷,，有時(shí)會(huì)允許他們參加現(xiàn)任職部門(mén)以外的一些培訓(xùn)項(xiàng)目。通過(guò)參加這些項(xiàng)目培訓(xùn),，雇員有機(jī)會(huì)接觸公司領(lǐng)導(dǎo)，開(kāi)闊眼界,，獲得良好的專業(yè)技能,。這都能讓他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦蝎@益，但是他們需要自己支付這些費(fèi)用,。類似地,，另外一個(gè)共同承擔(dān)培養(yǎng)費(fèi)的方式是學(xué)費(fèi)報(bào)銷項(xiàng)目，雇主向?qū)W校支付雇員的學(xué)費(fèi),，雇員根據(jù)自己的時(shí)間上課,，就如某些公司的MBA課程報(bào)銷項(xiàng)目。

5.繼任者計(jì)劃或許已不適時(shí)宜

許多公司會(huì)把繼任計(jì)劃視為人才管理的代表，至少他們把繼任計(jì)劃等同于內(nèi)部提升或內(nèi)部的人才發(fā)展,。繼任計(jì)劃最簡(jiǎn)單的形式是,，在某一職位等級(jí)中，找出適合被提升到下一等級(jí)的員工,。繼任計(jì)劃和簡(jiǎn)單的提升有什么區(qū)別,？最大的區(qū)別就是，在空缺職位出現(xiàn)之前,，繼任計(jì)劃會(huì)就提升問(wèn)題提前作出決策,。哪些崗位會(huì)在何時(shí)出現(xiàn)空缺？人才庫(kù)中的哪些人能接替這些工作,？這都是繼任計(jì)劃涉及的預(yù)測(cè)任務(wù),。

繼任計(jì)劃的基本理念以及人才管理最初的模式都來(lái)自軍隊(duì)，指揮鏈的地位極為重要,，陣地上時(shí)刻都需要有人傳達(dá)命令,，因?yàn)閼?zhàn)場(chǎng)上至關(guān)重要的是對(duì)不同戰(zhàn)況作出立即反應(yīng)。一個(gè)軍官倒下,，需要有人立即補(bǔ)充上去接替他的工作發(fā)號(hào)施令,。“替代計(jì)劃”這個(gè)詞就是在部隊(duì)里當(dāng)指揮鏈中有軍官喪失了指揮能力,，需要明確繼任人以解決指揮問(wèn)題時(shí)產(chǎn)生的,。這個(gè)信息在部隊(duì)廣泛傳播，因?yàn)樽屗腥酥浪麄兟?tīng)命于誰(shuí)的領(lǐng)導(dǎo)非常重要,。但對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)而言,，替代問(wèn)題遠(yuǎn)不像軍隊(duì)來(lái)得緊急?？赡苄闹袝?huì)有疑問(wèn)：“萬(wàn)一老板被公共汽車(chē)撞傷,，那該怎么辦？”,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)例行度假,，不參與具體行動(dòng)。有些人參加延期的發(fā)展項(xiàng)目或者請(qǐng)病假,，然后又回到工作崗位上,。盡管如此，公司照舊可以順利運(yùn)轉(zhuǎn),，因?yàn)橐恍┲匾獩Q策已授權(quán)給下一級(jí)的人員來(lái)做,，也就是所謂的繼任者。

事實(shí)上,，繼任計(jì)劃到底如何有效,？是否能在早期發(fā)掘人才,？執(zhí)行該計(jì)劃時(shí)所做的決定對(duì)被選上的和落選的人有什么影響？可以得出的是,，這些問(wèn)題目前還沒(méi)有明確的答案,。這個(gè)計(jì)劃是以確定人才需求和供應(yīng)為前提的，假設(shè)的供需確定性和不確定的現(xiàn)實(shí)之間的不匹配,，說(shuō)明了繼任計(jì)劃在現(xiàn)時(shí)造成的最常見(jiàn)的結(jié)果：管理職位空缺時(shí),，領(lǐng)導(dǎo)層首先依靠繼任計(jì)劃考慮指定的后備人才，然后才考慮這個(gè)職位的需求,，結(jié)果又根據(jù)需求決定從外部聘請(qǐng)人員,。當(dāng)然，內(nèi)部的后備人員并沒(méi)有任何錯(cuò),，只是對(duì)那個(gè)職位的要求的變化速度比繼任計(jì)劃和發(fā)展環(huán)節(jié)能夠跟上的速度還要快,！

對(duì)于管理人員來(lái)講，繼任計(jì)劃不合時(shí)宜的一個(gè)原因是,，一些誘發(fā)事件——通常是解雇——表明公司想要借助下一任的員工朝不同的方向發(fā)展：“我們不想要和上一任管理者一樣的人,。”而繼任計(jì)劃旨在培養(yǎng)和往屆差不多相同的管理人員,。但是幾乎無(wú)法預(yù)測(cè)公司何時(shí)從不同的發(fā)展方向?qū)ふ姨娲?，也幾乎無(wú)法預(yù)測(cè)到尋求的新發(fā)展方向和需要的新工作能力。

繼任計(jì)劃還存在其他問(wèn)題,。如果讓一些后備人員時(shí)刻準(zhǔn)備著被提升到高級(jí)職位,，那么他們只能等待機(jī)會(huì)。繼任計(jì)劃按計(jì)劃發(fā)展的同時(shí),，這些后備人員可能會(huì)到其他公司就任更高一級(jí)的職位,，而不是在組織中靜靜等待空缺職位的出現(xiàn)。對(duì)于組織來(lái)說(shuō),，這樣的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大增加,。

繼任計(jì)劃帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題是，雇員的期望往往得不到滿足,。告訴員工我們很看好他,，下一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人是留給他的，這聽(tīng)起來(lái)很鼓舞人心,，但是如果領(lǐng)導(dǎo)職位易人,，發(fā)展戰(zhàn)略和優(yōu)先事項(xiàng)隨之發(fā)生變化，新的團(tuán)隊(duì)需要從外部招聘人員,，會(huì)發(fā)生什么變化？或者,，組織重組,，職位合并,，原先可能被提升的職位被取消，對(duì)此該作和解釋,？認(rèn)為自己應(yīng)該而且有權(quán)獲得那個(gè)職位的雇員,，就會(huì)認(rèn)為這種發(fā)展有失公平，所以他們反應(yīng)是要么辭職要么消極怠工,。為了避免出現(xiàn)這樣的問(wèn)題,，有些雇主對(duì)那些已被歸到高潛能群體的員工，采取閉口不談的策略,。而對(duì)于未被選上為繼任者的人員,，是否已經(jīng)內(nèi)部公認(rèn)其能力一般，如果人事不發(fā)生極大變動(dòng),，已經(jīng)被宣告無(wú)提升的機(jī)會(huì),？而這種情況，在一定程度上導(dǎo)致他們消極處事而后打包離開(kāi)公司,。

人才管理一直是企業(yè)面臨的問(wèn)題難題,，隨著時(shí)間的推移，實(shí)際上,，要點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的熊熊野心是極其困難的,。大多數(shù)人并沒(méi)有接觸過(guò)這種如登月般異想天開(kāi)的思維方式，人們習(xí)慣于用“不可能”來(lái)否定自己的想法,，而不是從基本物理原則出發(fā)去探索可能性,。也正是如此，谷歌才會(huì)投入大量精力去物色善于獨(dú)立思考的人,，并設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo),。因?yàn)橹灰辛撕线m的人才和足夠遠(yuǎn)大的夢(mèng)想，你的目標(biāo)往往就可以實(shí)現(xiàn),。就算跌倒了,，你也很可能會(huì)從失敗中得到寶貴的教訓(xùn)。

不少企業(yè)和人均安于現(xiàn)狀,，只求漸變,，不求突破。如果只求漸變,，時(shí)間一長(zhǎng),，人或企業(yè)就會(huì)慢慢落伍，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)和科技行業(yè),，因?yàn)橥饨绺淖兺ǔＪ歉锩缘?，而不是循序漸進(jìn)的。所以,，谷歌才會(huì)走得越來(lái)越遠(yuǎn),，這也告訴我們自己要著眼于未來(lái),。如果歷史可以見(jiàn)證，或許某天回首的時(shí)候,，你會(huì)為自己瘋狂的構(gòu)思而感到驕傲,。