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最專業(yè)、深度的新消費內(nèi)容,，都在這里 ━━━━━━ 本文大概 8443 字 讀完共需 17 分鐘 文 | 長歌 小店的生意比想象中要大,。之前主要的線下渠道還是商超、大賣場等大中型業(yè)態(tài),，但面對線上的沖擊和消費者購物習慣的轉(zhuǎn)變,，這一塊兒越來越疲軟。小店,、智能售貨機等小微業(yè)態(tài),，具有能持續(xù)滿足高頻、剛需,、便利等近場消費的特質(zhì),，像毛細血管一樣，正在向?qū)懽謽腔蛘呱鐓^(qū)周邊快速蔓延,，成為極為重要的線下流量入口,。
尤其是便利店，最近幾年來仍然保持著10%以上的增長,，區(qū)域性的便利店老大過去一年多吸金就超過30億元,。巨頭也早就加快腳步，賦能和整合：2016年開始,，阿里和京東分別成立零售通事業(yè)部和新通路事業(yè)部,，向680萬家夫妻老婆店滲透。
顯然,，圍繞小店的創(chuàng)業(yè)機會到來了,，而且主要集中在兩個方向：一個是不斷擴店,，搭建零售地網(wǎng),，另一個,，是為更大范圍的小店做上下游的供貨、技術等服務,，搭建賦能平臺,。
雖然阿里、京東在發(fā)力,，放言要整合全國的便利店,，不過，就復雜的線下市場和細分領域的機會判斷,，早在2013,、2014年成立的一批新興B2B電商公司，似乎更有話語權和能夠把握新機會,。它們深耕一個區(qū)域,，服務從最基本的痛點切入，不斷延展,，鑿通上下游,，形成一片片堅固的零售網(wǎng)絡，其他供貨商想要進來,，已非易事,。
最近，野草新消費接觸的店達商城,，是一家區(qū)域型的準獨角獸,。在小店業(yè)態(tài)發(fā)達的長三角地區(qū)，它對重點城市的滲透率在80%以上,，覆蓋了10萬余家小店,，2017年實現(xiàn)銷售額10多億元。
店達的特點是“農(nóng)村包圍城市”,、“連成片,、做得深”,。通過它的發(fā)展軌跡和模式,，我們來一同思考,，線下小微業(yè)態(tài)賦能者要承擔的價值角色,，以及社區(qū)新零售的未來,。 店達是一家很接地氣又很創(chuàng)新的企業(yè),。接地氣在于,，它發(fā)起于店達創(chuàng)始人芮赟的家鄉(xiāng)常州，以及一段關于小時候母親開雜貨店的情愫,；創(chuàng)新在于,，芮赟在創(chuàng)業(yè)之前已經(jīng)是中科院副教授，當時正研究著最新信息技術如何與產(chǎn)業(yè)融合,。 （店達商城創(chuàng)始人芮赟） 在中科院上海高研院,，有兩點對芮赟影響至深。一是如何把互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在具體行業(yè)中發(fā)揮出來，不僅帶來效率提升，還要帶來上下游的融合,，推動整個產(chǎn)業(yè)升級,；二是挖掘高潛質(zhì)、規(guī)模巨大的市場。“如果市場本身很小的話，興趣就不會那么大,。”芮赟說,。
2014年,，正值雙創(chuàng)火熱的時候，芮赟在中科院的工作沒有像預期那樣和實體企業(yè)產(chǎn)生高效融合，主要還是用互聯(lián)網(wǎng)技術去做廣電事業(yè)改造、三網(wǎng)融合等。
“偏高精尖了,，和市場上的互聯(lián)網(wǎng)有很大差異”。期間,，他回到家鄉(xiāng)常州做調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)散落在各個角落的夫妻老婆店,，還非常孤立和個體化,，盡管它們已經(jīng)開始觸網(wǎng)，包括一些煙草公司因為效率問題,，要求店主使用互聯(lián)網(wǎng)下單和結(jié)算,，店主對網(wǎng)絡的效用，已有初步認知,。
科學院的經(jīng)歷,，讓芮赟更關注大方向與大機會。在他看來,，如果圍繞這些門店做供貨,、門店管理的網(wǎng)絡化，有很大價值,。 “夫妻老婆店在二至五線城市數(shù)量非常大,，全國有680萬家，如果看成單點的小基站,，覆蓋了周邊社區(qū)用戶,，那就無形中把中國將近10億人群連接、覆蓋起來,，市場想象空間巨大,。”
還有情感因素,。芮赟小時候,，母親做的就是零售小店,，經(jīng)常晚上要和其他開小店的伙伴雇車，從四五十公里外的批發(fā)市場進貨,，非常辛苦,。
改造夫妻老婆店和科學院要干的不在一個維度，發(fā)現(xiàn)適合的切入點后,，芮赟辭職成立了店達,。
1.進貨困難，一個小店很痛的點
2014年,，移動互聯(lián)網(wǎng)正處于風頭上,，商業(yè)模式創(chuàng)新盛行。芮赟最開始也想在夫妻老婆店領域,，以輕模式切入來做連接,。“當時想的是,，夫妻老婆店沒有信息化工具,，管理進貨、出貨,、庫存基本是拍腦袋,，那能不能植入一個進銷存工具,，讓他們高效地做小店內(nèi)部的信息化管理,？” 試驗結(jié)果是失敗的，小店雖然在這方面存在效率問題,，但還不夠痛,，店主通常自由散漫慣了，并不會按照工具來老實管理每一批貨,，拍腦袋記賬已然成為一種習性,。
這算是個偽痛點，那真痛點是什么,？芮赟在觀察小店的過程中發(fā)現(xiàn),，每個小店收銀處會貼很多張服務卡，都是供應商的聯(lián)系方式,。
背后的問題是,，在小店上游，供貨商渠道非常分散,，層次也參差不齊,，可能有二批三批四批。另外,，配送時效無法確定,，更多時候是T+1,、T+2、T+3,，訂貨少或者下雨天,，供應商干脆就不愿意送上門。
小店不時出現(xiàn)缺貨,，就會打電話給批發(fā)部,，看能不能送點貨過來。讓芮赟印象深刻的是,，因為打電話,，一個店主左耳損傷已經(jīng)挺大，再換右耳打,。對于眾多小店來說,，這是一個很痛的點。
所以,，店達的切入點轉(zhuǎn)向了為小店提供一站式供貨,。當時，能以集約形式做的,，主要還是北京等一線市場,，整個長三角地區(qū)，幾乎處于藍海,，店達大干一場的機會似乎要來了,。
2、核心要解決的采購需求：多快好省
不過,，要做好小店生意,，并不簡單。前期,，店達還是以常州為基點來搭建服務體系,，核心就是滿足小店多快好省的采購需求。
第一,，多,。店達的路徑是先直接從上游經(jīng)銷商拿貨，并以現(xiàn)金采貨的形式,，小店只要對接店達平臺,，就可以滿足大部分貨源需求，避免對接多家供應商叫貨,、收貨,、議價。
第二,，快,。“這塊是可控的,，在店達APP下單送達的預期是T+1，確保時效,?！?/span>
第三，好,。就是保證貨源的質(zhì)量,。
第四，省,。一開始,，店達無法接觸最上游的廠家，差價很薄,，幾乎把利潤全部讓給小店,。芮赟更為看重的是，一開始就把小店連接起來,，直接把原先多層級搬貨,、周轉(zhuǎn)，12%左右的履約成本降低到5%以下,，有量之后,，再去和上游議價?！拔覀儼l(fā)現(xiàn),，整個快消品的鏈條從廠家到經(jīng)銷商，再到終端小店,，每個區(qū)間的利潤平均在30%,?！?/span>
3,、從0到服務4000家小店
到2015年上半年，店達已經(jīng)初步覆蓋了4000多個店家,，獲得了第一批種子用戶,。從0到4000，是在資金資源非常有限的情況下,，一個個有效的價值點不斷確認的過程,。
首先是建倉。店達第一個倉庫光在常州就換了三次,，開始因為不知道體量有多大,，資金也有限，芮赟借的是同事七八十平米的民房,。后面發(fā)現(xiàn)倉庫不能離店太遠,，而且要圍繞倉庫周邊來搭建地推團隊,，業(yè)務員上門給店家裝app，并把商品上架到平臺,，方便店家及時直接訂貨,。 芮赟清楚地記得，說服第一個店主安裝系統(tǒng)就花了2個小時,。前期痛苦的磨合中,，芮赟意識到，店主還沒有被網(wǎng)絡充分教育,，很擔心網(wǎng)上訂貨受騙,，所以店達把壓力放到了自己身上，店家驗過貨之后再付款,。
其次,，一些商品都是小店剛需，店主對價格很敏感,。店達在定價上不斷精確化,，只要比其他渠道便宜五毛、一塊,，就會產(chǎn)生很大吸引力,。 第三，很多店家開始是抱著試訂的心態(tài),，對店達來說,，最重要的是穩(wěn)固抓好第一次服務。如果店家下單第二天就能送達,，貨真價實,，那么他們就會由驚喜逐漸轉(zhuǎn)換為習慣，店家數(shù)量也就越積越多,。當?shù)昙乙?guī)模起來之后,，就要不斷做產(chǎn)能匹配，加商品或者換倉,，然后再去擴展小店,，強化配送，雞生蛋,、蛋生雞的循環(huán)就起來了,。 要做更大范圍的擴店，芮赟認為,，核心就是在當?shù)匕褌}配搭建好,，掌控住貨權，具備以極低成本,、極高效率覆蓋小店的倉配能力,。
總結(jié)來說,，店達做的是廠家到終端小店連接效率的提升，在更大范疇來講,，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),，把整個分銷渠道進行數(shù)字化。
“效率有三塊：一塊是從最上游的供應鏈來講,，你要有貨,，并且越來越有價格優(yōu)勢和競爭力，對品牌商的影響力也越來越大,。一塊是腰部倉配履約能力,，把貨從廠家以最高效率搬運到終端小店。一塊是小店端能否解決核心痛點問題,。供應鏈,、履約（倉配）、用戶（規(guī)模）,，是這門生意的鐵人三項,。”芮赟說,。 2015年8月,，店達獲得了空中網(wǎng)和順為資本500萬美元投資。這家在不起眼的角落從苦活累活干起,，常為資金束縛手腳的企業(yè),，算是走到了一個拐點，似乎可以做更大的事情了,。
1,、小店的分層和整合
芮赟更愿意把店達做的事情，看作是產(chǎn)業(yè)升級的一個過程,，它開始相對慢——本身是對一個存量市場的改造,，雖然承擔了基礎設施建設的任務，但還是可能遭到一部分品牌商,、經(jīng)銷商的抗拒,。因此，店達這個階段做的還是區(qū)域聚焦,，主打二三線城市，把一個個點打透然后擴散,?！耙痪€品牌在一線城市有深度分銷能力，廠家供應鏈層級相對扁平化,。反而是二到四線城市,，很多品牌搭建不了這樣的網(wǎng)絡,。”
2015年8月14日,，芮赟見到了雷軍和順為資本團隊,。當時雷軍一直在關注二到四線城市偏農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)的細分行業(yè)效率提升。
歷經(jīng)艱辛,，初步成型的店達,，成為順為資本在小店業(yè)態(tài)中選擇下注的重點。順為資本看重的不只是當時B2B的電商模式,，而是未來夫妻老婆店會像北京,、上海等一線城市的7-11那樣，走向連鎖化和品牌化,，店達作為小店的賦能升級方,，將在整個行業(yè)的整合連接上扮演重要角色?！暗阶詈笮袠I(yè)的終局,，肯定是要整合手上的夫妻老婆店?！避勤S說,。
因為受到資本熱捧，已經(jīng)出現(xiàn)了不少小店整合者,，給門店更換門頭,，直接做各種業(yè)務升級，但后續(xù)效果參差不齊,。在芮赟看來,，小店整合不能操之過急，也不一定以加盟或者開店的形式展開,。首先要從供應鏈端幫他省錢,，抓商流、物流和資金流,；二是抓整個信息流,，做信息化工具，并將服務貫穿其中,，不然其他整合都會失去意義,。“把店主的本質(zhì)問題解決了,，最后去換門頭,、做加盟都是臨門一腳的事情。”
即便做了這種升級,，二三線城市小店的連鎖化也不會那么快,，從選址、人流,、商品結(jié)構(gòu),、冷鏈等維度來講，難度還非常大,。
所以到最后并不存在統(tǒng)一的路徑,。芮赟認為，小店在經(jīng)過賦能升級后,，會分成不同的圈層,，在常州真正能做像7-11這樣連鎖化便利店的不會超過30家。而更多夫妻老婆店的改造是面向社區(qū)型便利店這一圈層,?！斑@類店，店位選址不錯,，經(jīng)營意識很強,，而且偏年輕化，有改造升級意愿,，給它做連鎖化VIP體系,，讓它百分之百從店達進貨，難度就相對比較小,?！?/span>
不過，在這個圈層之下,，更多的小店,，店達圍繞它們做的主要還是供應鏈升級和一些標準的門店服務，積累長線價值,。
2,、要抓的三個關鍵點
涉及門店業(yè)務,，主要是地推和配送這兩塊。店達更講究銷售,、配送人員與店主打交道及其服務能力,，比如會給銷售人員配備店達小二的app,，實時管理推進區(qū)域店家,，包括每天要跑多少家店,，上次訂貨時間，訂了哪些貨,，銷售了多少,，并對用戶進行分級管理服務。
當然,，這些是技巧的層面,，核心還是在落地能力上。現(xiàn)在銷售人員主要是90后,，非常佛系,，面對門店的復雜情形，可能隨時因為不開心而離開,。
店達為此建立了一套客情培養(yǎng)體系,，結(jié)合可口可樂、康師傅等企業(yè)的地面經(jīng)驗和自己的套路,，向小店店主先打一些爆款品牌,，包括通過一些兌獎活動、商品服務等打動店主,?！瓣P鍵還是理解并迭代客情，并且很多客情是直接可以給店主帶來利益的,?！避勤S說。
除了地推團隊,，在配送上店達也建立了一套嚴格的管理考核體系,，把用戶滿意度作為績效的一部分。另外,，專業(yè)團隊推進是芮赟關注的重點,。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商做批發(fā)相對簡單，他們SKU少,，夫妻兩個管理就行,。店達做的是一個比較齊全的生意，SKU在一千以上,，但此前它的倉管就兩個,，負責收發(fā)，后面發(fā)現(xiàn)以野路子來做,，損耗反而越來越大,，倉儲配送陷入瓶頸,。
順為資本進來后，店達開始引入一號店等公司的倉儲配送管理人員,，逐步搭建倉配體系,，中間包括融入、學習順豐,、京東的“0800,、1400”等制度，將整個系統(tǒng)迭代,，匹配線下,。 現(xiàn)在店達的倉儲配送，已經(jīng)實現(xiàn)了比較低的履約成本,，它的精確度落到了每個環(huán)節(jié)上,。比如倉庫和物流人效的指標數(shù)據(jù)，倉庫一天10個人輸出30萬,，每人每天就必須達到3萬以上,，不然馬上進行調(diào)整；通過樹立優(yōu)秀倉樣本,，讓所有倉儲都向它靠攏,。
3、用“721”原則來塑造文化
芮赟說,，自己在常州這個點摸索了近9個月時間,，中間在持續(xù)踩坑，得到的教訓最重要的還是關于人:要跨行業(yè),、跨關系去找合適的人,，而不是閉門造車。
在倉儲,、信息化管理等環(huán)節(jié),，要落到實處，核心便是責任心,。文化,、價值觀等問題，芮赟在開始創(chuàng)業(yè)時也覺得比較虛,，后面卻越發(fā)覺得重要,。
改造小店是一個很苦但毛利比較低的行業(yè)，技術只是作為底層架構(gòu),，如果無法釋放人的動能,，事情很難做成。
芮赟舉了一個店達優(yōu)秀城市經(jīng)理的事例,?！八刻煸缟狭c鐘到倉庫崗,，以身作則，哪邊有問題就撲上去,，每天晚上將近11點鐘才結(jié)束戰(zhàn)斗,，把每天的運營細化到每刻鐘精度級的管理。
一星期,、一個月堅持這樣做很多人還可以,，但如果一兩年,、兩年,、三年如此堅持下來，就是這樣看起來不那么激動人心的方式,，其實是最考驗毅力的,，也可能是最有產(chǎn)出的，每天進步一點點,，每天越來越好,，這才是真正的激情，也只有這樣才就會對周圍的人形成強烈文化價值觀的熏陶,。如果不能用好這樣用心的人,，很難把這個事情做好?！?/span> 人選擇行業(yè),，行業(yè)也選擇人。能在快消品行業(yè)長期沉淀下來的人才,，需要符合這個行業(yè)要求的性格特質(zhì),、操守和實業(yè)價值觀。店達要找的就是這樣的種子選手,，來集聚形成企業(yè)的核心圈層,，樹立共同的愿景和目標，然后通過他們傳幫帶,，逐步形成公司文化,。
芮赟告訴野草新消費，店達的核心價值理念是追求真相,、追求效率,、值得信任。這并不是幾句簡單的口號,，需要團隊不停地磨合,，統(tǒng)一共識，通過一場場戰(zhàn)斗復盤總結(jié),，最后慢慢迭代出來,。最后,，店達核心團隊全體成員開了一個兩天的閉門會，確立了這3點作為公司的價值共識,。
這像是一個滾雪球的過程,。店達門店和倉儲業(yè)務中大部分基礎員工的文化價值觀，基本就是在滾雪球的過程中凝練出來,。一旦雪球的內(nèi)核形成,，加上整個管理體系，新人很快可以融入,?！拔覀冎v721，一定是抓頭部20%,，自然形成優(yōu)秀的人,，把他們的價值觀跟店達的特點融合成特有的文化。用這20%去影響腰部的70%,，最后10%就是要淘汰的,。”芮赟說,。
除了這種選拔和影響機制,，在另一個層面，店達面對新市場擴展,，尤其強調(diào)的是,，城市經(jīng)理一級要以創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，把業(yè)務當作自己的生意來看待,。
“因為一線極其復雜,、細碎，必須第一時間現(xiàn)場快速解決問題,，按部就班基本是不存在的,。包括每個城市都是獨立核算，店達的高管不可能天天在所有城市靠遠程數(shù)據(jù)管理,，上有政策下有對策,，防不勝防，所以重點就是把控好城市負責人,?！?/span>
開拓新的城市，一定是優(yōu)先內(nèi)部培養(yǎng),，先要培訓出身邊的一批核心骨干,，這些人一定是忠誠、值得信任的,。在此前提下,，派他們到外地,，賦予更多的決策權，然后通過對每個區(qū)塊的有效驅(qū)動,，實現(xiàn)全局的增長,。 1、和大家一起做生意：做精存量,，做大增量
作為一家主打快消品的B2B服務平臺,，店達一頭連接店主，一頭連接的是經(jīng)銷商,、品牌商,。
芮赟認為，要打通上游,，提高整個從廠到端的效率,，優(yōu)化中間環(huán)節(jié)，自始至終要堅守幾點：不倒貨,、不亂價，維護市場價盤,。將自己融入到品牌商營銷體系當中,，不斷磨合，提升效率,，才有可能獲得行業(yè)地位,。
*店達在2017供應商滿意度專題調(diào)研B2B類的綜合滿意度 這是店達摸索一年多，在2016年基本覆蓋江蘇市場時確立的原則,。店達走到今天能和一些大品牌合作,，前期也經(jīng)歷了一段從下到上反復 摸索和驗證的過程。
面對線下的多層級,，從下往上鑿通,，是新入局者無法回避的問題，只不過,，有的最終會選擇退出,，有的停留在一定層級，成為經(jīng)銷商的一環(huán),。能在產(chǎn)業(yè)鏈上做重大品牌資源整合和效率提升,，進入頭部梯隊的，只有極少數(shù),。
店達開頭沒有什么特殊資源,，不過內(nèi)部有一個簡單明確的準則——“堅持做正確而難的事情”。正確,，就是要持續(xù)觸碰行業(yè)的上游,，連接廠到端,。店達初進市場時，也不知道品牌商和大的經(jīng)銷商在哪,，只能咬牙就近從批發(fā)市場找貨,，現(xiàn)金拿貨，保證有貨賣,，再一腳一腳往上游趟,。
有一定體量后，店達更多是跟經(jīng)銷商合作,。經(jīng)銷商雖然不會給特別好的價格,，但店達會追溯，跟層級更高的去談判,，包括一些品牌商指定的一級代理商,。同時幫助經(jīng)銷商多賣貨，不砸他們的盤子,，分銷到更多碎片化的小店,。
芮赟還清楚地記得，剛進軍泰州市場時,，和當?shù)亟?jīng)銷商溝通很不理想,，于是就直接做了一批門店地推，結(jié)果遭到當?shù)厝嗉医?jīng)銷商的圍堵,，被迫坐下來談判,。
店達從中清醒過來，不管怎么困難,，最終還是和大家一起做生意,，表明心態(tài)，絕不倒貨亂價,。最后,，一部分經(jīng)銷商開始松動，基于店達已有的體量,，和它建立了合作關系,。店達也在保證整個價盤穩(wěn)定的情況下，從經(jīng)銷商獲得更好的價格和賬期,，逐步在泰州做起來,。
“不管是跟品牌商還是和大中型經(jīng)銷商合作，核心還是要維護好原先的價盤體系,。在這一原則下,，把生意越做越大，是靠門店滲透和服務增加銷量盤子，做精存量,，做大增量,，他們也非常樂意?！避勤S說,。
2、打通數(shù)字化渠道,，做特約經(jīng)銷商
時間長了,，信任關系建立起來，店達的體量越來越大,，再往上游推進,，一些大的品牌商也開始參與進來。到這個階段,，店達通過和經(jīng)銷商,、品牌商簽訂三方協(xié)議，與品牌商做定向服務,，其中核心點是建立數(shù)字化渠道,。
簡單來講，就是利用店達的門店業(yè)務系統(tǒng),，把到哪家小店,，包括每個SKU，哪個時間段產(chǎn)生的商品銷量等后臺數(shù)據(jù),，開放給品牌商，幫助他們掌握終端數(shù)據(jù),，指導商品結(jié)構(gòu)和營銷策略調(diào)整,。
由此，一部分品牌商也和店達直接建立了商品分銷的高速網(wǎng)絡,，避免中間環(huán)節(jié)的不可控和重復建設問題,。這是品牌商的訴求，也是原來經(jīng)銷體系無法做到,。店達手頭的品牌商積累越來越多,。
2018年，店達與頭部十大品牌建立了戰(zhàn)略合作關系,，其中近80%都是和廠家深度合作,。芮赟坦言，這是店達堅持四年“不倒貨,、不亂價,，維護市場價盤”的結(jié)果，“他們能看到我們的價值”。
近年來,，商超,、大賣場業(yè)務下滑，人力成本趨高,，利潤下降,，許多品牌商已經(jīng)到了向存量要效益的緊迫程度。他們會優(yōu)先選擇成本較低的新興優(yōu)質(zhì)渠道,，精簡地面業(yè)務人員,，更專注于核心網(wǎng)點。就像芮赟所說,，他們希望維護市場價態(tài),，同時有渠道能為他們提供很好的履約、滲透和數(shù)據(jù)服務,。品牌商已經(jīng)意識到,，繼KA賣場、B2C之后,，針對夫妻老婆店B2B渠道,，數(shù)字化正成為主流。
店達對自己的定位,，就是要建立一個高度集約的數(shù)字化商品分銷通道,，服務更多品牌，然后通過互聯(lián)網(wǎng)工具,、高效履約及業(yè)務人員服務,，將商品快速直接下沉到數(shù)以萬計的小店。
芮赟說,，店達更像一個廠家的碎片化夫妻店渠道的特約經(jīng)銷商,。“不過也是某個階段的狀態(tài),，未來經(jīng)銷商主要是更多地服務優(yōu)質(zhì),、重要的網(wǎng)點，苦活,、累活,、臟活，夫妻老婆店可能會交給店達做,?！?/span>
這三年，小店業(yè)態(tài)價值被逐步發(fā)現(xiàn)和認可,，是店達提早切入快速發(fā)展迭代的三年,。2017年5月，店達再次獲得了五星資本領投的8000萬元B輪融資。截至2018年7月,，店達的銷售額已經(jīng)超過10億元,，服務十幾萬家小店，合作供應商超過600家,，自營城市基本實現(xiàn)了盈利,。
1、全面盈利和規(guī)?；蚍?/span>
在整個業(yè)務結(jié)構(gòu)中,，芮赟認為目前店達做得不錯的，還是履約和供應鏈這兩塊,?！霸诼募s比較有優(yōu)勢的前提下，可以保證你活下來,，并和品牌商,、經(jīng)銷商建立信任。供應鏈取主要體現(xiàn)為毛利,，它本身跟產(chǎn)業(yè)紅利釋放有一定關系,。” 最近,，B2B電商找鋼網(wǎng)赴港上市,，2017年營收175億元，總毛利同比增加41.5%,，給整個B2B行業(yè)釋放出重大的市場信息,，B2B電商的拐點似乎要到了。
而且,，在芮赟看來,，快消品生意相比鋼鐵生意波動性更加小，盈利穩(wěn)定性好,。從撬動資產(chǎn)的成本來說，也要比鋼鐵好,，所以,，店達對盈利不會很擔心。
店達的計劃是2019年整體實現(xiàn)盈利,，除了掙產(chǎn)品差價和分銷的錢,，現(xiàn)在店達也跟一些品牌商進行深度戰(zhàn)略合作，開始賺營銷的收入,?！捌放粕痰男缕罚械闹苯訒沤o店達去做?？煽诳蓸返谝淮伟褍煽罴儛?、冰露指定區(qū)域外包給店達，讓店達獨家操盤,?！避勤S說。
盈利后,，店達下一步的規(guī)?；蚍ㄊ牵娴睾蛷S商開展合作,，自上而下地推進業(yè)務下沉,，以及連成片向更廣的區(qū)域擴張。此前,，店達的業(yè)務主要集中在江蘇,，包括常州、徐州,、泰州,、蘇州、南京,、無錫等地,，滲透率都在80%以上。
小店業(yè)態(tài)價值的凸顯,，讓包括阿里,、京東及一眾創(chuàng)業(yè)公司，都在快速跑馬圈地,，三年前的藍海市場已然發(fā)生大變,。
對此，芮赟給店達確立的方向是,，一方面擺脫以前廣撒網(wǎng),、放水養(yǎng)魚的方式，精耕一部分頭部用戶,，更加注重用戶的質(zhì)量增長和高效運轉(zhuǎn),，提高滲透率和成熟度之后再做橫向擴張；
另一方面,，就是向一個更廣闊的市場——江浙皖區(qū)域的縣級市擴張,，尋找適合小店賦能新肥地。
2,、掌握社區(qū)新零售的命門
除了把原有業(yè)務做深做大,，作為一個融合業(yè)態(tài),，社區(qū)新零售現(xiàn)在也頻繁在行業(yè)中被提及。芮赟認為核心還是以用戶體驗為中心,，對于小店新零售,，繞不開幾個點：
掌握供應鏈到店，具備終端小店履約能力和地面部隊上門服務能力,，同時具備把商品迅速分銷到店的履約能力,。之后才有可能利用數(shù)據(jù)、智能化技術,，會員營銷,、線上線下流量聚合等手段，去做一系列關于小店消費者的營銷方案,?！捌放粕毯苡幸庠父蛇@個事，希望商品促銷和新品通過終端小店直達消費者,，獲取消費者用戶肖像,。”
而且,，在芮赟看來,，要真正發(fā)揮社區(qū)零售的效用，還是要基于自營模式的優(yōu)勢,。“堅持自營,、相對重的模式，這種模式抓貨權,，重履約效率,，重終端用戶的精耕，重視終端的服務能力,，才能真正為核心品牌商,、廠家、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價值,。也只有先把產(chǎn)業(yè)端的價值體現(xiàn)出來,，并具備這幾塊硬實力，才能更深層次服務小店到消費者這一端,?！?/span>
要持續(xù)深扎社區(qū)新零售這個市場，不可避免的,，店達會遇到京東、阿里等幾個強大的競爭對手,。阿里零售通聲稱,，已經(jīng)簽約一百萬家夫妻老婆店,，京東也宣布了百萬便利店計劃，跑馬圈地成為大家近期的目標,。
“這個市場規(guī)模足夠大,，店達現(xiàn)在做的都是腰部，要看上游和下游,。上游品牌商絕不會只是扶持AT那一級,，線上的B2C被他們壟斷，線下是品牌商的主力市場,，更不希望被壟斷,。”芮赟認定,，從品牌商角度來看,，他們更希望扶持區(qū)域做得比較強扎得比較深的企業(yè)，巨頭此前2C的流量邏輯在2B領域不大適用,。
面對充滿變幻的未來,，店達鎖定的還是行業(yè)的那三個痛點問題：履約效率、供應鏈精耕,、有質(zhì)量的規(guī)模,。“只要把這三點做好，在行業(yè)里面才可以生存下來,。區(qū)域只是起點,，終點還是全國。這個行業(yè)前幾年的發(fā)展情況已經(jīng)證明,，光全國撒網(wǎng)不夠,，關鍵要把區(qū)域做實，才可以做到全國,?！避勤S說。
這或許也是面對680萬家小店改造,，這個細分領域里產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個共識,，即以重度垂直的模式，一步步推進解決產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性的矛盾,，從而有可能依托復雜細碎的線下網(wǎng)絡,，成為一個真正的平臺。
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